RPS minggu 2 · 2x50 menit

Strategi Operasi Perusahaan Indonesia: Studi Kasus Keunggulan Operasional

Dari tren global manajemen operasi menuju kerangka analisis kasus perusahaan Indonesia

Pertemuan 2 · Seminar Manajemen Operasi · Program Studi Manajemen FEB UNDIP

Bagian I dari III

Tren Global Manajemen Operasi

Tiga kekuatan yang mengubah wajah operasi perusahaan di seluruh dunia: resiliensi rantai pasok, otomasi/digitalisasi, dan keberlanjutan.

Resiliensi Rantai Pasok Pasca-Disrupsi

Pandemi COVID-19, perang dagang AS-Tiongkok, dan krisis Laut Merah memaksa perusahaan mengganti prinsip just-in-time murni dengan strategi yang lebih tahan guncangan.

Diversifikasi Pemasok

Tidak lagi bergantung satu pemasok tunggal — mis. produsen elektronik Indonesia mulai mencari alternatif komponen dari Vietnam & India, bukan hanya Tiongkok.

Buffer Stock Strategis

Sebagian persediaan sengaja ditambah ("just-in-case") untuk bahan baku kritis, mengorbankan sedikit efisiensi demi ketahanan.

Nearshoring/Reshoring

Sebagian produksi dipindah lebih dekat ke pasar akhir — mendorong investasi pabrik baru di Jawa Barat sebagai alternatif basis produksi Asia.

Trade-off intinya: resiliensi hampir selalu berarti biaya lebih tinggi dalam jangka pendek — perusahaan harus menghitung nilai ketahanan versus biaya efisiensi yang hilang.

Otomasi & Digitalisasi: Industry 4.0

Teknologi Kunci

IoT (Internet of Things) — sensor pada mesin produksi memantau kinerja real-time
Robotika kolaboratif (cobot) — bekerja berdampingan dengan operator manusia
Analitik data & AI prediktif — memprediksi kegagalan mesin sebelum terjadi (predictive maintenance)
Digital twin — replika virtual pabrik untuk simulasi sebelum perubahan nyata

Implikasi bagi Perusahaan Indonesia

Investasi awal besar — sering jadi penghalang bagi UMKM & perusahaan menengah
Perusahaan besar seperti Sido Muncul & Indofood mulai adopsi otomasi lini kemasan
Kesenjangan kesiapan digital antar-sektor & antar-skala usaha makin lebar

Operasi Berkelanjutan sebagai Tren Global

Tekanan investor, regulator, dan konsumen mendorong perusahaan mengintegrasikan keberlanjutan langsung ke dalam desain proses operasi, bukan sekadar program CSR terpisah.

Green Manufacturing

Mengurangi limbah & emisi langsung pada proses produksi — mis. daur ulang air proses pada pabrik tekstil.

Circular Economy

Produk dirancang agar material bisa dipakai ulang — kemasan isi ulang pada produk consumer goods.

Regulasi & PROPER

Peringkat PROPER Kementerian LHK mendorong perusahaan menaikkan standar operasi ramah lingkungan.

Perusahaan yang mengejar peringkat PROPER Hijau/Emas sering menemukan bahwa efisiensi energi & material yang dituntut regulasi ternyata juga menurunkan biaya operasi jangka panjang.

Bagian II dari III

Keunggulan Operasional: Kerangka Analisis

Mendefinisikan apa yang dimaksud "keunggulan operasional" secara terukur, lalu berlatih menghitungnya lewat kasus konkret perusahaan Indonesia.

Definisi & Lima Dimensi Keunggulan Operasional

Keunggulan operasional adalah kemampuan perusahaan menjalankan proses operasi secara konsisten lebih baik dari pesaing pada lima dimensi kinerja sekaligus.

Dimensi	Makna	Contoh Indikator
Biaya	Efisiensi penggunaan sumber daya per unit output	Biaya produksi per unit
Kualitas	Konsistensi produk/jasa sesuai spesifikasi	Tingkat cacat (defect rate)
Kecepatan	Waktu dari pesanan hingga produk diterima pelanggan	Lead time, cycle time
Fleksibilitas	Kemampuan menyesuaikan volume/varian produk	Waktu ganti setup (changeover)
Keandalan	Konsistensi memenuhi janji pengiriman	On-time delivery rate

Trade-off Model vs Frontier Produktivitas

Model klasik Porter menyebut perusahaan harus memilih antara biaya rendah atau diferensiasi. Model Hayes-Wheelwright menunjukkan perusahaan bisa menggeser frontier lewat operasi unggul, bukan hanya trade-off di titik tetap.

Diagram ini penting Anda pahami betul karena akan sering muncul dalam analisis kasus sepanjang semester. Model trade-off klasik dari Michael Porter mengatakan perusahaan harus memilih: menjadi pemain biaya rendah seperti produsen barang massal, atau pemain diferensiasi dengan kualitas tinggi, karena mengejar keduanya sekaligus dianggap mustahil. Namun peneliti operasi Hayes dan Wheelwright menunjukkan bahwa perusahaan dengan operasi unggul — lewat lean manufacturing, otomasi cerdas, atau inovasi proses — bisa menggeser garis frontier itu sendiri, sehingga mencapai biaya lebih rendah SEKALIGUS kualitas lebih tinggi dibanding sebelumnya. Titik A pada diagram menggambarkan perusahaan yang masih beroperasi di bawah potensi optimalnya, sementara titik B menggambarkan perusahaan yang berhasil menggeser batas kemungkinan lewat keunggulan operasional sejati — inilah yang akan kita cari pada studi kasus perusahaan Indonesia yang unggul.

Hitung dari Nol: Overall Equipment Effectiveness (OEE)

Ilustrasi perhitungan OEE pada pabrik tekstil di Jawa Tengah — indikator standar untuk mengukur efektivitas pemanfaatan mesin produksi.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Availability (ketersediaan)	432 menit waktu operasi ÷ 480 menit waktu rencana x 100	90,0%
2. Performance (kinerja)	(388 unit x 1 menit/unit) ÷ 432 menit x 100	89,8%
3. Quality (kualitas)	370 unit baik ÷ 388 unit total x 100	95,4%
4. OEE	90,0% x 89,8% x 95,4%	77,1%

Standar kelas dunia OEE biasanya ~85%. Nilai 77,1% menunjukkan masih ada ruang perbaikan pada ketiga komponen, terutama performance.

OEE atau Overall Equipment Effectiveness adalah salah satu indikator paling sering dipakai dalam studi kasus lean manufacturing, jadi ikuti perhitungan ini langkah demi langkah. Bayangkan sebuah pabrik tekstil di Jawa Tengah menjalankan shift 480 menit, tapi karena ada waktu berhenti mesin untuk pergantian benang dan perawatan, waktu operasi efektifnya hanya 432 menit, menghasilkan availability 90 persen. Selama 432 menit itu pabrik memproduksi 388 unit kain, padahal secara ideal dengan cycle time 1 menit per unit seharusnya bisa menghasilkan 432 unit, sehingga performance-nya hanya 89,8 persen. Dari 388 unit tersebut, 370 di antaranya lolos kontrol kualitas sehingga quality rate-nya 95,4 persen, dan ketika ketiga angka ini dikalikan, hasilnya adalah OEE 77,1 persen — di bawah standar kelas dunia sekitar 85 persen, yang berarti manajer operasi pabrik ini punya pekerjaan rumah nyata untuk meningkatkan performance mesin.

Hitung dari Nol: Perputaran Persediaan & Cycle Time

Ilustrasi perhitungan pada perusahaan furnitur ekspor di Jepara — mengukur efisiensi modal kerja & potensi percepatan siklus produksi.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Inventory Turnover	Rp24 miliar COGS ÷ Rp4 miliar persediaan rata-rata	6,0x
2. Days Inventory Outstanding	365 hari ÷ 6,0x	60,8 hari
3. Target reduksi cycle time	45 hari x 20%	9 hari
4. Cycle time baru (target)	45 hari − 9 hari	36 hari

Perputaran persediaan atau inventory turnover mengukur seberapa cepat modal kerja perusahaan berputar dalam bentuk barang, dan ini sangat relevan untuk perusahaan furnitur ekspor di Jepara yang menahan banyak kayu jati dan produk setengah jadi sebagai persediaan. Dengan biaya pokok penjualan tahunan Rp24 miliar dan rata-rata persediaan Rp4 miliar, perusahaan ini memutar persediaannya 6 kali setahun, yang setara dengan rata-rata 60,8 hari barang mengendap di gudang sebelum terjual. Manajer operasi kemudian menetapkan target menurunkan cycle time produksi dari 45 hari menjadi lebih cepat sebesar 20 persen, yang berarti pengurangan 9 hari, sehingga cycle time barunya menjadi 36 hari. Perhatikan bagaimana kedua indikator hari ini — OEE dan perputaran persediaan — sama-sama mengukur efisiensi, tapi yang satu fokus pada mesin dan yang lain pada modal kerja; keduanya sama pentingnya saat Anda menganalisis kasus operasi perusahaan manapun.

Walkthrough Kasus: Lean Manufacturing ala Astra-Toyota

Ikuti tahapan penerapan prinsip Toyota Production System pada pabrik komponen otomotif Grup Astra di Indonesia.

Tahap 1 — Identifikasi pemborosan (muda): tim produksi memetakan tujuh jenis pemborosan pada lini perakitan — kelebihan produksi, waktu tunggu, transportasi berlebih, dan seterusnya.
Tahap 2 — Penerapan Just-In-Time terukur: komponen dipasok dari vendor lokal dalam jumlah kecil & frekuensi tinggi, mengurangi persediaan penyangga yang membengkak.
Tahap 3 — Jidoka (otomasi dengan sentuhan manusia): mesin dirancang berhenti otomatis saat mendeteksi cacat, mencegah unit rusak lanjut ke tahap berikutnya.
Tahap 4 — Kaizen berkelanjutan: operator lini diberi wewenang mengusulkan perbaikan kecil setiap hari, bukan menunggu proyek perbaikan besar tahunan.
Hasil: penurunan waktu tunggu antar-stasiun kerja & defect rate, sekaligus kenaikan OEE lini produksi secara bertahap.

Grup Astra, lewat afiliasinya di sektor komponen otomotif, adalah salah satu contoh paling sering dikutip penerapan lean manufacturing ala Toyota Production System di Indonesia, jadi ikuti tahapannya satu per satu. Tahap pertama selalu dimulai dari pemetaan pemborosan atau muda, karena Anda tidak bisa memperbaiki apa yang belum diidentifikasi — tim produksi biasanya turun langsung ke lantai pabrik mengamati aliran kerja nyata, bukan hanya membaca laporan. Tahap kedua dan ketiga, Just-In-Time dan Jidoka, adalah dua pilar utama Toyota Production System yang saling melengkapi — satu menjaga aliran material tetap ramping, satu lagi menjaga kualitas tidak dikorbankan demi kecepatan. Tahap terakhir, kaizen, adalah yang paling sering diabaikan perusahaan Indonesia karena butuh perubahan budaya kerja, bukan sekadar investasi teknologi — inilah yang sering membedakan perusahaan yang benar-benar mencapai keunggulan operasional dari yang hanya meniru alat-alatnya saja.

Walkthrough Kasus: Resiliensi Rantai Pasok UMKM Batik

Ikuti tahapan bagaimana klaster UMKM batik di Pekalongan merespons disrupsi harga bahan baku pewarna & kain mori pasca-pandemi.

Tahap 1 — Guncangan awal: harga kain mori & pewarna sintetis naik tajam akibat gangguan impor, sementara permintaan pasar wisata anjlok selama pandemi.
Tahap 2 — Konsolidasi pembelian klaster: puluhan pengrajin membentuk kelompok pembelian bersama bahan baku untuk mendapat harga grosir, mengurangi ketergantungan pada satu pemasok.
Tahap 3 — Diversifikasi kanal penjualan: pengrajin bergeser dari toko fisik ke marketplace digital seperti Tokopedia & Shopee untuk menjangkau pasar domestik yang lebih luas.
Tahap 4 — Standardisasi kualitas bersama: klaster menyepakati standar mutu batik cap agar produk antar-pengrajin lebih konsisten di mata pembeli daring.
Hasil: klaster lebih tahan guncangan harga bahan baku dibanding pengrajin yang beroperasi sendiri-sendiri.

Kasus klaster batik Pekalongan ini penting karena menunjukkan bahwa prinsip resiliensi rantai pasok yang kita bahas di Bagian I bukan hanya milik korporasi besar — UMKM pun bisa menerapkannya dengan cara yang sesuai skala mereka. Perhatikan bagaimana tahap kedua, konsolidasi pembelian bersama, adalah strategi cerdas untuk pengrajin kecil yang secara individu tidak punya daya tawar terhadap pemasok bahan baku, tapi jika bergabung dalam klaster, posisi tawar mereka jauh lebih kuat. Pergeseran ke marketplace digital pada tahap ketiga juga mencerminkan tren digitalisasi yang kita bahas sebelumnya, meski dalam skala dan bentuk yang jauh lebih sederhana dibanding digital twin pabrik besar. Nanti ketika kita membahas tantangan operasi UMKM secara khusus di pertemuan mendatang, kasus klaster batik ini akan menjadi salah satu rujukan utama Anda.

Bagian III dari III

Metodologi Analisis Kasus Operasi

Kerangka kerja lima langkah, sumber data, dan rubrik penilaian yang akan Anda pakai untuk tugas kelompok sepanjang semester.

Kerangka Analisis Kasus Operasi: Lima Langkah

Langkah	Fokus	Pertanyaan Kunci
1. Pemetaan konteks	Profil perusahaan & industri	Apa model bisnis & posisi kompetitif perusahaan?
2. Identifikasi proses inti	Alur operasi utama	Bagaimana input diubah menjadi output bernilai?
3. Pengukuran kinerja	Lima dimensi keunggulan operasional	Seberapa baik kinerja pada biaya, kualitas, kecepatan, dst?
4. Diagnosis masalah	Akar penyebab kesenjangan kinerja	Mengapa kinerja belum optimal?
5. Rekomendasi implementatif	Solusi yang bisa dieksekusi	Apa yang bisa dilakukan perusahaan dalam 6-12 bulan?

Kerangka lima langkah ini akan menjadi struktur wajib untuk hampir semua tugas analisis kasus di mata kuliah ini, jadi hafalkan urutannya dengan baik. Langkah pertama dan kedua sering dilewati mahasiswa yang terburu-buru langsung ke angka kinerja, padahal tanpa memahami konteks perusahaan dan alur proses inti — misalnya bagaimana Indofood mengubah tepung terigu jadi mi instan siap distribusi — analisis Anda akan kehilangan konteks penting. Langkah ketiga adalah tempat Anda menerapkan lima dimensi keunggulan operasional yang sudah kita pelajari, dan langkah keempat menuntut Anda menggali lebih dalam dari sekadar gejala menuju akar masalah, mirip teknik five whys dalam lean manufacturing. Langkah kelima, rekomendasi implementatif, adalah yang paling sering dinilai lemah karena mahasiswa memberi saran terlalu umum seperti "tingkatkan efisiensi" tanpa langkah konkret — pastikan rekomendasi Anda nanti bisa benar-benar dieksekusi tim manajemen dalam periode waktu yang realistis.

Sumber Data & Indikator Kinerja Operasional Indonesia

Sumber Data Kredibel

Laporan tahunan & sustainability report perusahaan tercatat di BEI (mis. Astra, Unilever Indonesia)
Data BPS — Statistik Industri Manufaktur Besar & Sedang
Publikasi Kementerian Perindustrian & Kementerian Koperasi UKM
Wawancara/observasi langsung untuk kasus UMKM (data primer)

Indikator Operasional Umum

OEE, defect rate, on-time delivery rate
Inventory turnover, cycle time, lead time
Biaya produksi per unit, utilisasi kapasitas

Hindari sumber data anekdotal (mis. artikel berita tanpa angka) sebagai satu-satunya rujukan — kombinasikan dengan data kuantitatif resmi.

Salah satu tantangan terbesar menganalisis kasus operasi perusahaan Indonesia adalah keterbatasan data publik dibanding perusahaan di negara maju, jadi Anda perlu kreatif mencari sumber yang kredibel. Untuk perusahaan besar yang tercatat di Bursa Efek Indonesia seperti Astra International atau Unilever Indonesia, laporan tahunan dan laporan keberlanjutan mereka biasanya memuat data operasional yang cukup rinci dan bisa diverifikasi. Untuk kasus UMKM seperti klaster batik atau mebel, Anda mungkin perlu turun langsung melakukan wawancara atau observasi karena data sekunder yang tersedia sangat terbatas — inilah bedanya riset kasus korporasi besar dengan riset kasus usaha kecil. Yang paling penting, jangan pernah mengandalkan satu artikel berita sebagai satu-satunya sumber data kuantitatif Anda — selalu silangkan dengan data resmi BPS atau kementerian terkait agar analisis Anda punya dasar yang kuat.

Rubrik Kriteria Evaluasi Keunggulan Operasional

Kedalaman Analisis

Analisis menembus akar masalah, bukan hanya deskripsi permukaan proses operasi perusahaan.

Dukungan Data

Klaim kinerja didukung angka terverifikasi, bukan opini atau asumsi tanpa dasar.

Kelayakan Rekomendasi

Rekomendasi realistis dieksekusi perusahaan dalam kendala sumber daya & waktu yang wajar.

Rubrik ini akan dipakai untuk menilai presentasi kelompok Anda pada dua pertemuan terakhir semester — simpan sebagai acuan sejak sekarang.

Rubrik tiga kriteria ini bukan sekadar formalitas penilaian, melainkan cerminan dari apa yang membedakan analisis kasus yang kuat dari yang lemah dalam praktik konsultasi operasi sesungguhnya. Kedalaman analisis berarti Anda tidak berhenti pada "perusahaan X punya masalah kualitas", tapi menggali mengapa masalah kualitas itu terjadi — apakah karena mesin usang, pelatihan operator kurang, atau desain proses yang keliru. Dukungan data berarti setiap klaim kinerja, misalnya "perusahaan ini efisien", harus disertai angka konkret seperti OEE atau biaya per unit yang bisa diverifikasi sumbernya, persis seperti latihan hitung dari nol yang kita lakukan tadi. Kelayakan rekomendasi adalah kriteria yang paling sering membedakan nilai A dari nilai B, karena rekomendasi yang terlalu ambisius atau tidak realistis — seperti menyarankan investasi otomasi penuh untuk UMKM kecil — menunjukkan Anda belum memahami kendala nyata yang dihadapi perusahaan tersebut.

Perangkap Umum dalam Analisis Kasus Operasi

Perangkap

Menyalin teori dari buku tanpa mengaitkan ke konteks perusahaan spesifik
Membandingkan perusahaan Indonesia langsung dengan Toyota/Amazon tanpa menyesuaikan skala & konteks
Rekomendasi generik ("tingkatkan efisiensi") tanpa langkah konkret & terukur

Cara Menghindarinya

Selalu kaitkan setiap konsep teori ke bukti/angka spesifik dari perusahaan kasus
Bandingkan dengan pesaing sekelas (mis. sesama UMKM atau sesama perusahaan menengah)
Rekomendasi memuat siapa, apa, kapan, dan estimasi dampak yang terukur

Perangkap ini adalah kesalahan yang paling sering saya temukan pada tugas analisis kasus mahasiswa dari angkatan-angkatan sebelumnya, jadi perhatikan baik-baik agar Anda tidak mengulanginya. Kesalahan paling umum adalah menyalin definisi lean manufacturing atau OEE dari buku teks tanpa benar-benar mengaitkannya ke data spesifik perusahaan yang Anda analisis — ini membuat tulisan Anda terasa seperti rangkuman kuliah, bukan analisis kasus. Kesalahan kedua adalah membandingkan UMKM batik Pekalongan langsung dengan Toyota tanpa mempertimbangkan perbedaan skala, modal, dan akses teknologi yang sangat jauh berbeda — bandingan semacam ini tidak adil dan tidak berguna secara praktis. Terakhir, rekomendasi yang terlalu umum seperti "perusahaan harus lebih efisien" tidak memberikan nilai tambah apa pun; rekomendasi yang baik selalu menjawab siapa yang harus bertindak, langkah apa persis yang diambil, dalam jangka waktu berapa lama, dan perkiraan dampaknya seberapa besar.

Benchmark Perusahaan Indonesia untuk Studi Kasus

Perusahaan	Sektor	Aspek Operasi Menonjol
Astra International	Otomotif & komponen	Lean manufacturing & Toyota Production System
Unilever Indonesia	Consumer goods	Green manufacturing & circular economy kemasan
GoTo Group	Jasa digital/logistik	Optimasi operasi jasa berbasis algoritma & data
Klaster UMKM Jepara/Pekalongan	Furnitur & batik (UMKM)	Resiliensi rantai pasok skala kecil & kolektif

Keempat contoh ini sengaja dipilih agar Anda melihat rentang skala dan sektor yang luas, karena tugas kelompok Anda nanti bisa memilih perusahaan dari sektor manufaktur, jasa, maupun UMKM. Astra International representatif untuk kasus manufaktur besar dengan penerapan lean yang matang, sementara Unilever Indonesia menunjukkan bagaimana keberlanjutan bisa diintegrasikan langsung ke proses operasi consumer goods. GoTo Group menarik karena mewakili sektor jasa digital, di mana "operasi" bukan lagi soal lini produksi fisik melainkan algoritma pencocokan pengemudi dan pesanan secara real-time — ini akan kita bahas lebih dalam pada pertemuan tentang operasi jasa. Klaster UMKM Jepara dan Pekalongan mewakili skala kecil yang tetap relevan dianalisis dengan kerangka yang sama, hanya dengan penyesuaian konteks sumber daya yang jauh lebih terbatas.

Latihan: Persiapan Tugas Kelompok Analisis Kasus

Kerjakan dalam kelompok (3-4 orang) sebagai persiapan menuju presentasi kasus di dua pertemuan terakhir semester.

Instruksi

Pilih satu perusahaan Indonesia (boleh dari daftar benchmark atau usulan kelompok sendiri, min. UMKM menengah ke atas).
Kumpulkan minimal 3 sumber data kredibel (laporan tahunan, data BPS/kementerian, atau wawancara primer).
Terapkan kerangka lima langkah analisis kasus untuk memetakan konteks & proses inti perusahaan tersebut.
Bawa draf langkah 1-2 ke pertemuan berikutnya untuk didiskusikan di kelas.

Batas waktu pemilihan perusahaan: sebelum pertemuan 3 dimulai. Konsultasikan pilihan Anda lewat forum kelas bila ragu apakah perusahaan sesuai cakupan tugas.

Latihan ini adalah langkah pertama menuju tugas besar presentasi kelompok yang akan Anda kerjakan sepanjang semester, jadi ambil serius sejak awal. Pemilihan perusahaan sangat menentukan kelancaran analisis Anda ke depan — pilih perusahaan yang datanya cukup tersedia secara publik, jangan langsung memilih perusahaan yang sangat tertutup informasinya seperti perusahaan keluarga kecil tanpa laporan apa pun. Ingat, Anda boleh memilih perusahaan besar seperti BCA dari sisi operasi layanan perbankannya, atau UMKM menengah seperti produsen kerupuk skala menengah di Kendal — yang penting relevan dengan kerangka lima dimensi keunggulan operasional yang sudah kita pelajari. Pastikan Anda membawa draf langkah pemetaan konteks dan proses inti ke pertemuan berikutnya, karena kita akan mendiskusikannya bersama sebelum kelompok melanjutkan ke tahap pengukuran kinerja.

Ringkasan & Persiapan Pertemuan 3

Yang Sudah Anda Pelajari

Tiga tren global manajemen operasi: resiliensi rantai pasok, otomasi, keberlanjutan
Lima dimensi keunggulan operasional & model trade-off vs frontier produktivitas
Cara menghitung OEE & perputaran persediaan sebagai indikator kinerja operasi
Kerangka lima langkah & rubrik untuk menganalisis kasus operasi perusahaan Indonesia

Menuju Pertemuan 3

Topik: metodologi kualitas lanjutan — Six Sigma & DMAIC
Bawa: draf pemilihan perusahaan & sumber data awal kelompok
Baca terlebih dahulu: ringkasan singkat konsep Six Sigma di modul minggu 3

Kerangka lima langkah & rubrik hari ini akan terus dipakai — pastikan Anda benar-benar menguasainya sebelum melangkah ke metode analisis yang lebih teknis minggu depan.

Mari kita rangkum perjalanan kita hari ini: Anda sudah memahami tiga tren global yang membentuk lanskap manajemen operasi modern, lima dimensi yang mendefinisikan keunggulan operasional secara terukur, dua contoh perhitungan konkret lewat OEE dan perputaran persediaan, serta kerangka metodologi lengkap untuk menganalisis kasus operasi perusahaan Indonesia. Semua elemen ini akan menjadi fondasi yang terus Anda pakai sepanjang semester, terutama saat kelompok Anda mulai mengerjakan tugas analisis kasus menuju presentasi di akhir semester. Pertemuan berikutnya kita akan masuk ke metodologi kualitas lanjutan, yaitu Six Sigma dan siklus DMAIC, yang akan memberi Anda alat lebih teknis untuk mendiagnosis dan memperbaiki masalah kualitas operasi seperti yang kita singgung pada dimensi kualitas hari ini. Pastikan kelompok Anda sudah mulai mendiskusikan pilihan perusahaan sebelum pertemuan berikutnya, karena semakin cepat Anda menentukan kasus, semakin dalam analisis yang bisa Anda bangun sepanjang semester.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.