Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Seminar Manajemen Operasi

Pertemuan 1 — Isu Kontemporer Manajemen Operasi: Tren Global (Resiliensi Rantai Pasok, Otomasi, Keberlanjutan)

Membuka semester dengan memetakan tiga tren global yang sedang mengubah wajah manajemen operasi — sekaligus menegaskan arah mata kuliah seminar ini: studi kasus, bukan pengulangan teori dasar.

RPS MINGGU 1 • 2 × 50 MENIT

Selamat datang di mata kuliah Seminar Manajemen Operasi. Anda sudah menempuh Manajemen Operasi 1 dan 2, jadi kelas ini tidak akan mengulang teori dasar seperti peramalan atau tata letak fasilitas — kita akan langsung masuk ke isu kontemporer yang sedang dihadapi perusahaan nyata, baik di Indonesia maupun global. Bayangkan Anda kelak menjadi manajer rantai pasok di Astra International atau manajer produksi di pabrik tekstil Jawa Tengah — dunia operasi hari ini jauh lebih bergejolak dibanding satu dekade lalu, dari gangguan pasokan chip semikonduktor sampai tuntutan konsumen atas produk ramah lingkungan. Hari ini kita akan memetakan tiga tren besar yang akan menjadi benang merah satu semester: resiliensi rantai pasok, otomasi, dan keberlanjutan. Siapkan catatan Anda karena peta ini akan terus kita rujuk sampai pertemuan terakhir.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu memetakan tiga tren global manajemen operasi kontemporer beserta implikasinya bagi perusahaan Indonesia. Secara rinci:

CAPAIAN 1 — RESILIENSI

RANTAI PASOK TAHAN GUNCANGAN

Menjelaskan mengapa rantai pasok global rentan disrupsi dan strategi membangun resiliensi.

CAPAIAN 2 — OTOMASI

OTOMASI & INDUSTRY 4.0

Mengidentifikasi tingkat otomasi operasi dan menghitung kelayakan investasinya secara sederhana.

CAPAIAN 3 — KEBERLANJUTAN

OPERASI BERKELANJUTAN

Menjelaskan prinsip Triple Bottom Line dan ekonomi sirkular dalam konteks operasi perusahaan.

CAPAIAN 4 — SINTESIS

KETERKAITAN KETIGA TREN

Melihat bagaimana ketiga tren saling terkait sebagai bekal analisis kasus sepanjang semester.

Mengapa Isu Kontemporer, Bukan Teori Dasar Lagi?

Tahun 2021, hampir seluruh pabrik mobil dunia — termasuk Toyota Indonesia — menghentikan produksi bukan karena kekurangan bahan baku utama, melainkan karena kelangkaan satu komponen kecil: chip semikonduktor.

PARADIGMA LAMA MO 1 & MO 2

EFISIENSI DI ATAS SEGALANYA

Rantai pasok dirancang ramping (lean), minim persediaan, satu pemasok tunggal terbaik — optimal saat kondisi normal.

PARADIGMA BARU SEMINAR MO

EFISIENSI + KETAHANAN

Perusahaan kini menimbang trade-off: sedikit lebih mahal, tapi tahan guncangan pandemi, perang, dan krisis iklim.

Itulah mengapa mata kuliah ini disebut Seminar: kita tidak lagi menghafal rumus dasar, melainkan mendiskusikan bagaimana perusahaan riil merespons dunia operasi yang penuh ketidakpastian.

Bagian 1 dari 3

Resiliensi Rantai Pasok

Mengapa rantai pasok global rapuh terhadap disrupsi, dan strategi apa yang dipakai perusahaan untuk membangun ketahanan?

Disrupsi Strategi Hitung Sendiri

Apa itu Resiliensi Rantai Pasok?

Resiliensi (resilience — kemampuan suatu sistem untuk bertahan, beradaptasi, dan pulih dengan cepat dari guncangan) rantai pasok adalah kapasitas jaringan pemasok-produsen-distributor untuk tetap beroperasi, atau pulih cepat, ketika terjadi gangguan tak terduga.

EMPAT PILAR RESILIENSI

Visibilitas: memantau pemasok tingkat 2 & 3, bukan hanya pemasok langsung.
Fleksibilitas: mampu mengalihkan produksi/pasokan dengan cepat.
Redundansi: memiliki cadangan — pemasok alternatif, buffer stok.
Kolaborasi: berbagi informasi permintaan real-time dengan mitra.

BEDA DENGAN EFISIENSI MURNI

TAHAN GUNCANGAN, BUKAN CUMA HEMAT

Rantai pasok efisien meminimalkan biaya di kondisi normal; rantai pasok resilien menerima biaya sedikit lebih tinggi demi bertahan di kondisi krisis.

Lima Tahun Disrupsi yang Mengubah Cara Pandang

Rangkaian guncangan global berturut-turut memaksa perusahaan meninjau ulang strategi rantai pasok mereka.

Mari kita telusuri garis waktu ini bersama. Tahun 2020, lockdown akibat pandemi menghentikan pabrik di Wuhan yang memasok komponen ke seluruh dunia, termasuk pabrik elektronik di Batam. Tahun 2021, dampak berantainya muncul sebagai krisis chip semikonduktor yang menghentikan lini produksi mobil global. Di tahun yang sama, kapal kontainer Ever Given tersangkut di Terusan Suez selama enam hari, memblokir sekitar 12 persen perdagangan maritim dunia. Tahun 2022 hingga 2023, perang Rusia-Ukraina memicu krisis energi dan pupuk yang memukul industri manufaktur Eropa. Terakhir, kebijakan tarif dan proteksionisme dagang tahun 2024-2025 menambah lapisan ketidakpastian baru. Perhatikan bahwa disrupsi-disrupsi ini datang dari sumber yang sangat berbeda-beda — inilah mengapa resiliensi menjadi agenda strategis, bukan sekadar taktik jangka pendek.

Tiga Strategi Membangun Resiliensi

STRATEGI 1

DIVERSIFIKASI PEMASOK

Tidak bergantung pada satu negara/pemasok — misalnya menambah sumber komponen dari Vietnam & India selain Tiongkok.

STRATEGI 2

NEARSHORING & RESHORING

Nearshoring/reshoring (memindahkan produksi lebih dekat ke pasar utama) — pabrik Apple mulai merakit sebagian di Vietnam & India, bukan hanya Tiongkok.

STRATEGI 3

BUFFER STOK STRATEGIS

Menambah persediaan pengaman pada komponen kritis, meski menambah biaya penyimpanan.

Ketiga strategi ini membawa trade-off: biaya operasional naik, tapi risiko terhentinya produksi turun signifikan.

Tiga strategi ini adalah menu utama yang dipakai perusahaan global merespons pelajaran dari lima tahun disrupsi tadi. Diversifikasi pemasok berarti perusahaan seperti Samsung sengaja tidak menaruh seluruh produksinya di satu negara, melainkan menyebar ke Vietnam, India, dan Korea Selatan. Nearshoring dan reshoring berarti memindahkan sebagian produksi lebih dekat ke pasar konsumen utama — Apple misalnya mulai merakit iPhone di India, sebagian demi mendekati pasar dan mengurangi ketergantungan pada satu negara. Buffer stok strategis berarti perusahaan rela menyimpan persediaan komponen kritis lebih banyak dari biasanya, walau itu bertentangan dengan prinsip lean yang Anda pelajari di Manajemen Operasi 1. Perhatikan bahwa ketiganya sama-sama menambah biaya — inilah trade-off yang harus dianalisis manajer operasi secara cermat, bukan dihindari begitu saja.

Hitung dari Nol: Tambahan Safety Stock Saat Disrupsi

PT Elektronik Nusantara biasanya punya lead time pasokan 10 hari, tapi disrupsi global memperpanjangnya menjadi 25 hari. Berapa tambahan persediaan pengaman (safety stock) yang dibutuhkan?

Langkah	Perhitungan	Nilai
Deviasi standar permintaan harian (diketahui)	Diketahui	40 unit/hari
Akar lead time saat disrupsi (25 hari)	√25	5
Faktor Z untuk service level 95% (diketahui)	Diketahui	1,65
Safety stock dibutuhkan	1,65 × 40 × 5	330 unit

HASIL AKHIR

330 unit

safety stock saat lead time memanjang

Mari kita hitung bersama, langkah demi langkah. Rumus yang kita pakai adalah safety stock sama dengan faktor Z dikalikan deviasi standar permintaan harian dikalikan akar dari lead time. Kita mulai dari deviasi standar permintaan harian PT Elektronik Nusantara yang diketahui sebesar 40 unit per hari — ini mengukur seberapa fluktuatif permintaan hariannya. Selanjutnya kita hitung akar dari lead time yang sudah memanjang menjadi 25 hari akibat disrupsi, hasilnya 5. Kita juga perlu faktor Z untuk target tingkat layanan 95 persen, yaitu 1,65 — angka ini berasal dari tabel distribusi normal standar. Mengalikan ketiganya, 1,65 dikali 40 dikali 5, kita dapatkan 330 unit sebagai tambahan safety stock yang dibutuhkan. Bandingkan dengan lead time normal 10 hari yang hanya membutuhkan sekitar 209 unit — inilah biaya nyata dari resiliensi yang harus ditanggung manajer operasi.

Bagian 2 dari 3

Otomasi & Industry 4.0

Bagaimana otomasi bergerak dari mesin produksi sederhana menjadi ekosistem operasi yang terintegrasi data?

Spektrum Studi Kasus Hitung Sendiri

Apa itu Otomasi & Industry 4.0?

Industry 4.0 (revolusi industri keempat — integrasi otomasi fisik dengan data digital real-time) memperluas otomasi dari sekadar mesin produksi menjadi sistem operasi yang saling terhubung dan mengambil keputusan sendiri.

EMPAT PILAR TEKNOLOGI

RPA (Robotic Process Automation — otomasi tugas administratif berulang berbasis software).
IoT (Internet of Things — sensor yang mengirim data mesin secara real-time).
AI & analitik prediktif: memprediksi kerusakan mesin sebelum terjadi.
Robotika kolaboratif (cobot): robot yang bekerja berdampingan dengan manusia.

BEDA DENGAN OTOMASI LAMA

TERHUBUNG & ADAPTIF

Otomasi lama = mesin berdiri sendiri mengikuti instruksi tetap. Industry 4.0 = mesin saling bertukar data & menyesuaikan diri otomatis.

Empat pilar teknologi ini seringkali disebut bersamaan meski fungsinya berbeda. RPA banyak dipakai di back-office, misalnya bank seperti BRI memakainya untuk memproses input data nasabah secara otomatis tanpa staf mengetik manual. IoT memungkinkan mesin pabrik mengirim data kondisinya secara real-time ke pusat kendali, sehingga manajer produksi tahu kondisi lini produksi tanpa harus berkeliling pabrik. Analitik prediktif memakai data historis untuk memprediksi kapan mesin kemungkinan rusak, sehingga perawatan bisa dilakukan sebelum terjadi kerusakan yang menghentikan produksi. Robotika kolaboratif atau cobot berbeda dari robot pabrik lama yang dikurung dalam sangkar keselamatan — cobot dirancang bekerja langsung berdampingan dengan pekerja manusia. Perbedaan mendasar dari otomasi lama adalah konektivitas: mesin tidak lagi berdiri sendiri, melainkan menjadi bagian dari satu sistem data yang saling berbicara.

Spektrum Level Otomasi Operasi

Otomasi bukan pilihan biner "manual atau otomatis" — ada gradasi yang perlu dipilih sesuai kebutuhan & kemampuan investasi perusahaan.

Perhatikan garis spektrum ini dari kiri ke kanan. Di ujung paling kiri, manual penuh, contohnya masih ada UMKM konveksi yang seluruh proses jahitnya dikerjakan tangan tanpa mesin otomatis. Bergerak ke kanan, otomasi parsial, misalnya kasir minimarket yang dibantu mesin pemindai barcode tapi tetap dioperasikan manusia. Lebih jauh lagi, otomasi terintegrasi, seperti gudang sortir JNE atau SiCepat yang memakai conveyor belt dan sensor terhubung ke sistem data terpusat. Di ujung paling kanan, otonom penuh, contohnya gudang Amazon yang memakai robot Kiva bergerak otomatis mengambil rak barang tanpa campur tangan manusia sama sekali. Kebanyakan perusahaan Indonesia hari ini berada di antara otomasi parsial dan otomasi terintegrasi — bergerak ke kanan membutuhkan investasi besar, dan itulah yang akan kita hitung kelayakannya sebentar lagi.

Studi Kasus: Otomasi di Gudang Sortir Logistik Indonesia

Perusahaan logistik seperti JNE, SiCepat, dan J&T menghadapi lonjakan volume paket akibat booming e-commerce. Bagaimana mereka merespons dengan otomasi?

Tahap Adopsi	Yang Dilakukan Perusahaan Logistik
1. Identifikasi bottleneck	Sortir manual di jam sibuk (Harbolnas, 11.11) menjadi titik kemacetan terbesar.
2. Pilih titik otomasi	Memasang conveyor belt otomatis & sensor pemindai barcode di hub sortir utama.
3. Integrasi data	Menghubungkan sistem sortir dengan aplikasi pelacakan real-time untuk pelanggan.
4. Evaluasi hasil	Mengukur penurunan waktu sortir per paket & penurunan kesalahan pengiriman.

Otomasi tidak menghilangkan seluruh tenaga kerja manusia — perannya bergeser dari sortir manual ke pengawasan & penanganan pengecualian. Mari kita hitung kelayakan investasinya di slide berikutnya.

Kasus gudang sortir logistik ini sangat relevan karena Anda mungkin pernah merasakan langsung dampaknya sebagai konsumen — paket yang dulu butuh berhari-hari saat Harbolnas, kini bisa sampai lebih cepat. Tahap pertama, perusahaan logistik mengidentifikasi bahwa sortir manual adalah titik kemacetan terbesar saat volume melonjak drastis di hari-hari belanja online besar. Tahap kedua, mereka memilih memasang conveyor belt dan sensor pemindai barcode otomatis di hub sortir utama, bukan mengganti seluruh proses sekaligus. Tahap ketiga, sistem sortir ini diintegrasikan dengan aplikasi pelacakan sehingga pelanggan bisa memantau status paketnya secara real-time. Tahap keempat, perusahaan mengevaluasi hasilnya lewat metrik konkret seperti waktu sortir per paket dan tingkat kesalahan pengiriman. Perhatikan bahwa pekerja manusia tidak hilang, tapi perannya bergeser menjadi pengawas sistem dan penanganan kasus pengecualian seperti paket rusak atau alamat tidak jelas.

Hitung dari Nol: Kelayakan Investasi Otomasi (Payback Period)

Sebuah gudang logistik berinvestasi mesin sortir otomatis senilai Rp 900.000.000, menghemat biaya tenaga kerja manual Rp 25.000.000/bulan. Berapa lama modal kembali?

Langkah	Perhitungan	Nilai
Investasi awal mesin sortir otomatis (diketahui)	Diketahui	Rp 900.000.000
Penghematan biaya tenaga kerja per bulan (diketahui)	Diketahui	Rp 25.000.000
Payback period dalam bulan	Rp 900.000.000 ÷ Rp 25.000.000	36 bulan
Payback period dalam tahun	36 ÷ 12	3 tahun

HASIL AKHIR

3 tahun

payback period investasi otomasi

Mari kita hitung kelayakan investasi ini langkah demi langkah menggunakan metode payback period — metode paling sederhana untuk menilai berapa lama modal investasi kembali. Kita mulai dari investasi awal mesin sortir otomatis yang diketahui sebesar Rp 900 juta. Penghematan biaya tenaga kerja manual yang dihasilkan mesin ini adalah Rp 25 juta setiap bulan. Kita bagi investasi awal dengan penghematan bulanan untuk mendapatkan payback period dalam satuan bulan, hasilnya 36 bulan. Karena angka bulan kurang intuitif untuk keputusan strategis, kita ubah menjadi tahun dengan membagi 12, hasilnya 3 tahun. Manajer operasi kemudian membandingkan angka 3 tahun ini dengan standar payback period perusahaan — bila perusahaan biasanya mensyaratkan pengembalian modal maksimal 3 tahun, investasi ini masih dianggap layak, meski berada tepat di batas ambang.

Bagian 3 dari 3

Keberlanjutan Operasi

Mengapa operasi berkelanjutan menjadi tuntutan pasar, dan bagaimana prinsip Triple Bottom Line & ekonomi sirkular diterapkan?

TBL Ekonomi Sirkular Sintesis

Operasi Berkelanjutan: Triple Bottom Line

Triple Bottom Line (TBL — kerangka mengukur kinerja perusahaan dari tiga dimensi: profit, people, planet) menggeser ukuran keberhasilan operasi dari sekadar laba menjadi keseimbangan tiga pilar.

PILAR 1

PROFIT

Efisiensi biaya & keuntungan operasional — pilar tradisional yang sudah Anda kenal.

PILAR 2

PEOPLE

Kesejahteraan pekerja, keselamatan kerja, dan dampak sosial ke komunitas sekitar pabrik.

PILAR 3

PLANET

Jejak karbon, penggunaan air, limbah produksi — diukur & dikurangi secara sistematis.

Green manufacturing (manufaktur ramah lingkungan) adalah penerapan pilar planet langsung di lantai produksi: hemat energi, kurangi limbah, gunakan bahan baku terbarukan.

Kerangka Triple Bottom Line ini pertama kali dipopulerkan tahun 1990-an, tapi baru benar-benar menjadi tuntutan operasional serius satu dekade terakhir. Pilar profit adalah yang paling Anda kenal dari mata kuliah sebelumnya — efisiensi biaya dan margin keuntungan. Pilar people mengukur bagaimana operasi memperlakukan pekerjanya, misalnya standar keselamatan kerja di pabrik tekstil, dan dampaknya ke komunitas sekitar seperti polusi udara atau kebisingan. Pilar planet mengukur jejak lingkungan operasi, mulai dari emisi karbon pabrik semen sampai penggunaan air oleh pabrik tekstil yang terkenal boros air. Konsep green manufacturing adalah penerapan langsung pilar planet di lantai produksi — bagaimana proses produksi dirancang ulang agar lebih hemat energi dan minim limbah, seperti yang mulai diterapkan pabrik semen Indocement dengan bahan bakar alternatif.

Ekonomi Sirkular dalam Operasi

Ekonomi sirkular (circular economy — model operasi yang meminimalkan limbah lewat reuse, repair, remanufacture, dan recycle) menggantikan model linear "ambil-buat-buang".

Studi Kasus: Keberlanjutan Operasi Perusahaan Indonesia

UNILEVER INDONESIA

Target kemasan 100% dapat didaur ulang, digunakan kembali, atau terurai.
Program bank sampah bermitra dengan komunitas lokal untuk kumpulkan plastik.
Efisiensi air & energi di pabrik-pabrik utama.

DANONE AQUA

Botol daur ulang (rPET) sebagian lini produk galon & botol.
Kemitraan pemulung & bank sampah untuk rantai pasok balik (reverse logistics).
Target netral karbon pada sebagian fasilitas produksi.

Kedua perusahaan menunjukkan pola sama: keberlanjutan diintegrasikan ke dalam operasi inti, bukan sekadar program CSR terpisah.

Dua contoh perusahaan konsumer besar di Indonesia ini menunjukkan bagaimana keberlanjutan bergeser dari sekadar program tanggung jawab sosial menjadi bagian dari strategi operasi inti. Unilever Indonesia menetapkan target ambisius agar seluruh kemasan produknya bisa didaur ulang, dipakai ulang, atau terurai secara alami, dan mereka membangun program bank sampah yang melibatkan komunitas untuk mengumpulkan plastik bekas sebagai bahan baku. Danone Aqua melangkah lebih jauh dengan memakai botol berbahan daur ulang atau rPET untuk sebagian lini produknya, serta membangun rantai pasok balik yang melibatkan pemulung dan bank sampah secara formal. Perhatikan pola yang sama pada keduanya: keberlanjutan tidak lagi menjadi kegiatan sampingan yang terpisah dari operasi harian, melainkan tertanam langsung dalam desain produk, proses produksi, dan rantai pasok mereka.

Persiapan: Tugas Analisis Kasus Kelompok

Sepanjang semester, Anda akan bekerja dalam kelompok menganalisis satu perusahaan Indonesia dan merumuskan rekomendasi implementatif. Mulai bentuk kelompok mulai pekan ini.

Komponen	Instruksi
Ukuran kelompok	4–5 mahasiswa, dibentuk paling lambat sebelum Pertemuan 3
Pilihan perusahaan	Perusahaan Indonesia dengan tantangan operasi nyata & terdokumentasi
Kaitan dengan tren hari ini	Identifikasi minimal satu tren (resiliensi/otomasi/keberlanjutan) yang relevan
Presentasi akhir	Pertemuan 13 & 14 — analisis kasus + rekomendasi implementatif

Daftar nama kelompok & perusahaan pilihan dikumpulkan lewat e-learning paling lambat sebelum Pertemuan 3.

Ini adalah slide instruksi tugas, jadi mari saya jelaskan pelan-pelan tanpa terburu-buru. Kelompok terdiri dari empat sampai lima mahasiswa, dan saya minta pembentukan kelompok selesai sebelum pertemuan ketiga agar Anda punya waktu cukup mencari data. Pilihlah perusahaan Indonesia yang tantangan operasinya benar-benar terdokumentasi di media atau laporan tahunan, bukan perusahaan fiktif atau terlalu kecil sehingga sulit dicari datanya. Kaitkan analisis Anda dengan minimal satu dari tiga tren yang kita bahas hari ini — resiliensi rantai pasok, otomasi, atau keberlanjutan — karena kerangka inilah yang akan terus kita perdalam sepanjang semester. Presentasi akhir kelompok akan berlangsung di pertemuan tiga belas dan empat belas, jadi rencanakan riset Anda dari sekarang. Silakan kumpulkan nama kelompok dan perusahaan pilihan lewat e-learning sebelum pertemuan ketiga.

Sintesis: Ketiga Tren Saling Terkait

Resiliensi, otomasi, dan keberlanjutan bukan tiga agenda terpisah — perusahaan modern sering menangani ketiganya sekaligus dalam satu keputusan operasi.

Contoh nyata: sensor IoT (otomasi) memantau emisi pabrik (keberlanjutan) sekaligus mendeteksi dini gangguan produksi (resiliensi) — satu investasi, tiga manfaat.

Diagram tiga lingkaran yang beririsan ini adalah peta besar yang ingin saya tanamkan sejak pertemuan pertama. Perhatikan bahwa otomasi sering menjadi enabler bagi dua tren lainnya: sensor IoT yang dipasang untuk memantau emisi karbon pabrik demi tujuan keberlanjutan, ternyata data yang sama juga bisa dipakai mendeteksi dini gangguan mesin untuk tujuan resiliensi. Begitu pula sebaliknya, strategi diversifikasi pemasok untuk resiliensi sering kali membuka peluang memilih pemasok dengan praktik produksi lebih ramah lingkungan. Dalam praktiknya, manajer operasi jarang menangani ketiga isu ini secara terpisah — satu keputusan investasi, seperti pemasangan sistem sensor pabrik, bisa sekaligus melayani tujuan resiliensi, efisiensi otomasi, dan pelaporan keberlanjutan. Inilah kerangka berpikir terintegrasi yang akan terus kita pakai saat menganalisis studi kasus di pertemuan-pertemuan berikutnya.

Ringkasan Pertemuan 1

YANG SUDAH KITA PELAJARI

Resiliensi rantai pasok: visibilitas, fleksibilitas, redundansi, kolaborasi.
Otomasi & Industry 4.0 bergerak dari mesin berdiri sendiri ke sistem terhubung data.
Keberlanjutan operasi: Triple Bottom Line & ekonomi sirkular.
Ketiga tren saling terkait — satu investasi bisa melayani beberapa tujuan sekaligus.

SIAP UNTUK PERTEMUAN 2

STRATEGI OPERASI INDONESIA

Minggu depan kita analisis strategi operasi perusahaan Indonesia secara mendalam lewat studi kasus lengkap.

Pastikan kelompok tugas Anda sudah mulai terbentuk — kerangka tiga tren hari ini akan menjadi lensa analisis sepanjang semester.

Mari kita rangkum apa yang sudah kita capai hari ini. Kita telah memetakan tiga tren global manajemen operasi kontemporer: resiliensi rantai pasok dengan empat pilarnya, otomasi yang bergerak menuju Industry 4.0 yang terintegrasi data, dan keberlanjutan operasi lewat kerangka Triple Bottom Line serta ekonomi sirkular. Kita juga sudah praktik menghitung dua kasus nyata — tambahan safety stock akibat disrupsi, dan payback period investasi otomasi. Yang terpenting, kita tutup dengan melihat bagaimana ketiga tren ini sebenarnya saling mengunci, bukan berdiri sendiri-sendiri. Minggu depan kita akan mendalami strategi operasi perusahaan Indonesia secara lebih spesifik lewat studi kasus lengkap, jadi mulailah memikirkan kelompok dan perusahaan pilihan Anda dari sekarang. Sampai jumpa di pertemuan kedua!