Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Perilaku Keorganisasian & Teori Organisasi Modern

Pertemuan 14 — Menutup Perjalanan Sejarah Pemikiran Manajemen

Menyatukan seluruh perjalanan semester — dari Taylor, Fayol, Hawthorne, hingga Drucker — ke dalam satu kerangka utuh: bagaimana perilaku manusia dan desain organisasi saling membentuk manajemen masa kini.

RPS minggu 15 · 2x50 menit

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda mampu menjelaskan keterkaitan antara perilaku individu/kelompok dan desain organisasi modern, serta memetakan keduanya pada akar sejarah pemikiran manajemen.

CAPAIAN 1 — MIKRO

Perilaku Organisasi (OB)

Memahami motivasi, dinamika kelompok, dan kepemimpinan sebagai fondasi perilaku individu dalam organisasi.

CAPAIAN 2 — MAKRO

Teori Organisasi Modern

Memahami organisasi sebagai sistem terbuka, desain struktur adaptif, dan budaya organisasi.

CAPAIAN 3 — HISTORIS

Benang Merah Sejarah

Menghubungkan OB & teori organisasi modern dengan akar pemikiran klasik yang sudah dipelajari sepanjang semester.

CAPAIAN 4 — APLIKASI

Konteks Indonesia

Menganalisis tantangan manajerial kontemporer melalui studi kasus perusahaan & organisasi Indonesia.

Mengapa Pabrik Taylor Berbeda dengan Kantor Gojek Hari Ini?

Seratus tahun lalu, Taylor mengukur gerakan tangan buruh dengan stopwatch. Hari ini, perusahaan teknologi memberi karyawan kebebasan memilih jam kerja. Apa yang berubah?

ERA MANAJEMEN SAINTIFIK

Manusia sebagai "Mesin"

Kontrol ketat, satu cara terbaik

Fokus pada efisiensi gerakan & standardisasi tugas — motivasi diasumsikan hanya soal uang.

ERA ORGANISASI MODERN

Manusia sebagai "Aset Berpikir"

Otonomi, motivasi majemuk

Fokus pada motivasi intrinsik, kerja tim lintas fungsi, dan struktur yang lentur mengikuti perubahan pasar.

Pergeseran ini bukan kebetulan — ia adalah hasil akumulasi temuan Hawthorne, Follett, Barnard, hingga Drucker yang sudah Anda pelajari sejak awal semester.

Bagian 1 dari 3

Perilaku Individu & Kelompok dalam Organisasi

Menelusuri motivasi, dinamika kelompok, dan kepemimpinan sebagai inti perilaku organisasi (Organizational Behavior/OB).

Motivasi Dinamika Tim Kepemimpinan

Apa Itu Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)?

Perilaku organisasi (OB) adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, guna meningkatkan efektivitas organisasi.

OB lahir dari kritik terhadap manajemen saintifik yang mengabaikan sisi sosial-psikologis pekerja — akar historisnya ada pada gerakan hubungan manusiawi (human relations) pasca-Hawthorne.

LEVEL INDIVIDU

Persepsi & Motivasi

Bagaimana sikap, kepribadian, dan motivasi memengaruhi kinerja satu orang karyawan.

LEVEL KELOMPOK

Tim & Komunikasi

Bagaimana dinamika kelompok, konflik, dan kepemimpinan tim memengaruhi hasil kerja bersama.

LEVEL ORGANISASI

Struktur & Budaya

Bagaimana desain organisasi dan budaya perusahaan membentuk perilaku kolektif secara luas.

Evolusi Teori Motivasi: Dari Uang ke Makna

Pemahaman tentang apa yang memotivasi manusia bekerja berkembang jauh melampaui asumsi Taylor bahwa uang adalah satu-satunya pendorong.

Walkthrough: Tahapan Perkembangan Tim (Model Tuckman)

Kasus: tim baru divisi digital sebuah bank nasional dibentuk untuk meluncurkan aplikasi mobile banking dalam 6 bulan. Bagaimana tim ini berkembang?

LIMA TAHAP TUCKMAN

1. Forming: anggota tim baru saling kenal, sopan & hati-hati, peran belum jelas.
2. Storming: muncul konflik soal cara kerja — tim developer vs tim desain berbeda pendapat soal prioritas fitur.
3. Norming: tim menyepakati aturan main bersama, mulai saling percaya dan berbagi peran.
4. Performing: tim bekerja produktif & mandiri, fokus penuh menyelesaikan aplikasi tepat waktu.
5. Adjourning: setelah aplikasi diluncurkan, tim proyek dibubarkan atau dialihkan ke proyek baru.

Tim yang melewati fase storming secara sehat justru menjadi lebih solid — konflik bukan tanda kegagalan, melainkan bagian alami pematangan tim.

Mari kita telusuri bagaimana sebuah tim baru berkembang menggunakan model Tuckman. Bayangkan sebuah bank nasional membentuk tim lintas fungsi untuk membangun aplikasi mobile banking baru. Pada tahap forming, anggota tim masih canggung dan sangat sopan satu sama lain karena belum saling kenal. Memasuki tahap storming, gesekan mulai muncul, misalnya tim developer ingin fokus pada stabilitas sistem sementara tim desain ingin fitur yang lebih kaya — inilah fase paling rawan tapi juga paling penting. Jika dikelola dengan baik, tim masuk ke tahap norming di mana aturan main disepakati bersama, lalu ke tahap performing di mana produktivitas memuncak. Terakhir, setelah aplikasi berhasil diluncurkan, tim proyek bisa dibubarkan pada tahap adjourning. Pahami bahwa konflik di tahap storming bukan kegagalan, melainkan proses alami yang harus dilalui setiap tim.

Coba Sendiri: Simulasikan Perjalanan Tim Lewat Lima Tahap Tuckman

Geser maju tiap tahap tim — Forming sampai Adjourning — dan amati bagaimana dinamika kekompakan serta risiko social loafing berubah di tiap fase.

Kepemimpinan: Dari "Bakat Bawaan" ke Kepemimpinan Situasional

Teori kepemimpinan juga berevolusi — dari mencari "pemimpin terlahir hebat" menuju gaya yang menyesuaikan konteks dan orang yang dipimpin.

PENDEKATAN LAMA

Teori sifat (trait): pemimpin hebat memiliki ciri bawaan (kharisma, kecerdasan).
Teori perilaku: fokus pada gaya otoriter vs demokratis (mirip pertentangan Taylor vs Follett).

PENDEKATAN MODERN

Kepemimpinan situasional: gaya menyesuaikan tingkat kematangan anak buah.
Kepemimpinan transformasional: menginspirasi visi bersama, relevan untuk startup & organisasi yang berubah cepat.

Pemimpin transformasional pada perusahaan seperti Gojek atau Bukalapak sering ditandai kemampuan menyatukan tim lintas divisi di tengah perubahan strategi yang cepat.

Bagian 2 dari 3

Dari Teori Klasik ke Teori Organisasi Modern

Menaikkan sudut pandang dari individu ke organisasi sebagai satu kesatuan: sistem terbuka, desain struktur, dan budaya.

Sistem Terbuka Desain Struktur Budaya

Peta Perjalanan: Dari Taylor hingga Teori Organisasi Modern

Teori organisasi modern bukan lahir dari ruang kosong — ia adalah akumulasi kritik & penyempurnaan atas setiap era yang sudah Anda pelajari.

Perhatikan garis waktu ini baik-baik karena ia merangkum seluruh semester kita. Semua bermula dari manajemen saintifik Taylor yang fokus pada efisiensi gerakan fisik. Lalu Fayol dan Weber menambahkan struktur formal lewat teori proses manajemen dan birokrasi. Setelah itu, temuan mengejutkan dari eksperimen Hawthorne, disempurnakan oleh gagasan integrasi Follett dan teori organisasi sebagai sistem kooperatif dari Barnard, membuka mata kita bahwa organisasi bukan sekadar mesin, melainkan sistem sosial. Minggu lalu kita belajar Peter Drucker yang menekankan manajemen berbasis tujuan dan pekerja pengetahuan. Hari ini, seluruh benang itu bertemu dalam dua bidang besar yang kita pelajari: perilaku organisasi dan teori organisasi modern, yang menjadi fondasi ilmu manajemen yang Anda pelajari di mata kuliah-mata kuliah lain.

Organisasi sebagai Sistem Terbuka

Berbeda dari pandangan klasik yang menutup organisasi dari lingkungan, teori organisasi modern melihat perusahaan sebagai sistem terbuka yang terus bertukar dengan lingkungannya.

INPUT

Sumber Daya

Modal, tenaga kerja, bahan baku, informasi pasar yang diserap dari lingkungan eksternal.

PROSES

Transformasi Internal

Struktur, budaya, dan perilaku organisasi mengolah input menjadi produk/jasa.

OUTPUT & UMPAN BALIK

Respons Pasar

Produk sampai ke konsumen, lalu umpan balik pasar memengaruhi input berikutnya.

Teori kontingensi menegaskan: tidak ada satu struktur terbaik untuk semua organisasi — struktur yang tepat bergantung pada ukuran, teknologi, dan ketidakpastian lingkungan (kritik langsung terhadap "satu cara terbaik" ala Taylor).

Walkthrough: Transformasi Struktur Organisasi Menuju Agile

Kasus: sebuah BUMN transportasi bertransformasi dari struktur hierarkis kaku menjadi struktur berbasis tim lintas fungsi agar mampu bersaing dengan aplikasi digital swasta.

TAHAPAN TRANSFORMASI STRUKTUR

1. Struktur awal: hierarki fungsional berlapis (mirip birokrasi Weber) — keputusan lambat, banyak persetujuan berjenjang.
2. Pemicu perubahan: pesaing digital merespons pasar dalam hitungan hari, bukan bulan.
3. Desain ulang: dibentuk tim lintas fungsi kecil (produk, teknologi, operasional) yang otonom mengambil keputusan harian.
4. Struktur baru: organisasi lebih datar (flat), lapisan manajemen menengah dikurangi, komunikasi langsung ke tim eksekusi.
5. Hasil: waktu peluncuran fitur baru turun drastis, meski butuh budaya kepercayaan & kepemimpinan yang lebih partisipatif.

Struktur datar bukan tanpa risiko — tanpa kepercayaan & kejelasan peran, ia bisa berujung kebingungan tanggung jawab.

Mari telusuri transformasi struktur ini langkah demi langkah, mengambil contoh gabungan yang lazim terjadi pada BUMN transportasi yang bersaing dengan aplikasi digital swasta. Awalnya, struktur organisasi berlapis-lapis seperti birokrasi Weber, di mana setiap keputusan kecil harus naik dan turun melalui banyak jenjang persetujuan. Pemicu perubahan datang ketika pesaing berbasis aplikasi mampu meluncurkan fitur baru dalam hitungan hari, sementara organisasi lama butuh berbulan-bulan. Solusinya, organisasi mendesain ulang strukturnya menjadi tim-tim lintas fungsi kecil yang berisi orang produk, teknologi, dan operasional sekaligus, diberi otonomi mengambil keputusan harian tanpa harus menunggu persetujuan berjenjang. Hasilnya, organisasi menjadi lebih datar, lapisan manajemen menengah berkurang, dan waktu peluncuran fitur baru turun drastis. Namun ingat, struktur datar menuntut budaya kepercayaan yang kuat — tanpa itu, kebebasan justru berubah menjadi kebingungan siapa bertanggung jawab atas apa.

Budaya Organisasi: Perekat yang Tidak Terlihat

Model gunung es Edgar Schein menjelaskan mengapa budaya organisasi sulit diubah hanya lewat slogan atau poster di dinding kantor.

Edgar Schein menggambarkan budaya organisasi seperti gunung es. Bagian yang terlihat di permukaan air adalah artefak seperti logo, seragam, tata ruang kantor, serta ritual seperti rapat pagi atau town hall bulanan — ini yang paling mudah diamati orang luar. Sedikit di bawah permukaan ada nilai-nilai yang dinyatakan secara resmi, misalnya slogan "kami mengutamakan pelanggan" yang terpampang di dinding kantor. Namun bagian terbesar dan paling berpengaruh justru tersembunyi di bawah air, yaitu asumsi dasar yang tertanam begitu dalam sehingga karyawan bahkan tidak menyadarinya, misalnya keyakinan bahwa atasan selalu benar, atau sebaliknya bahwa kolaborasi lebih dihargai daripada senioritas. Inilah sebabnya mengubah budaya organisasi tidak bisa hanya dengan mengganti poster visi-misi — perusahaan harus menyentuh asumsi dasar yang tertanam, sebuah proses yang jauh lebih lambat dan sulit.

Mengelola Perubahan: Model Tiga Tahap Kurt Lewin

Struktur baru dan budaya baru tidak bisa dipaksakan begitu saja — perubahan organisasi memerlukan proses bertahap agar tidak ditolak karyawan.

TAHAP 1

Unfreeze

Menyadarkan organisasi bahwa cara lama sudah tidak memadai — biasanya dipicu data kinerja yang menurun.

TAHAP 2

Change

Menerapkan struktur, proses, atau perilaku baru — periode paling rentan terjadi resistensi.

TAHAP 3

Refreeze

Melembagakan cara baru menjadi kebiasaan & budaya permanen, agar tidak kembali ke pola lama.

Resistensi terhadap perubahan bukan tanda karyawan "malas" — sering kali itu respons wajar atas rasa tidak aman, mirip yang dialami buruh pabrik saat manajemen saintifik pertama diperkenalkan.

Ketika sebuah organisasi ingin mengubah struktur atau budayanya, Kurt Lewin mengingatkan bahwa perubahan tidak bisa dipaksakan dalam sekali gerak. Tahap pertama, unfreeze, adalah membuat organisasi menyadari bahwa cara lama sudah tidak lagi memadai, biasanya dipicu oleh data kinerja yang menurun atau ancaman pesaing baru. Tahap kedua, change, adalah periode penerapan cara baru itu sendiri, yang paling rentan menghadapi penolakan karena karyawan merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian. Tahap ketiga, refreeze, adalah melembagakan kebiasaan baru itu supaya tidak perlahan-lahan kembali ke pola lama begitu tekanan perubahan mereda. Perlu Anda ingat, resistensi karyawan terhadap perubahan bukanlah tanda kemalasan, melainkan respons psikologis yang wajar terhadap ketidakpastian — persis seperti yang dialami buruh pabrik ketika Taylor pertama kali memperkenalkan manajemen saintifik seabad lalu.

Coba Sendiri: Kelola Resistensi Lewat Unfreeze-Change-Refreeze

Geser tahap perubahan organisasi — Unfreeze, Change, Refreeze — dan lihat bagaimana tingkat resistensi & stres karyawan berubah di tiap tahap.

Bagian 3 dari 3

Sintesis Semester & Relevansi Kontemporer

Menyatukan perilaku organisasi & teori organisasi, melihat studi kasus Indonesia, lalu menutup mata kuliah dengan tantangan manajerial masa kini.

Studi Kasus Sintesis Penutup

Studi Kasus: Transformasi Organisasi di Indonesia

Dua contoh nyata bagaimana perilaku organisasi & teori organisasi modern bekerja bersamaan dalam praktik.

GOJEK: BUDAYA & STRUKTUR AGILE

Struktur tim kecil lintas fungsi ("squad") untuk tiap fitur produk.
Budaya memberi otonomi tinggi, namun tetap menjaga visi bersama ("satu peta jalan").
Kepemimpinan transformasional untuk menyelaraskan ratusan tim kecil.

BUMN: TRANSFORMASI BUDAYA KERJA

Warisan struktur birokratis Weberian — hierarki jelas, prosedur baku.
Program "core values AKHLAK" sebagai upaya unfreeze budaya lama.
Tantangan: mengubah asumsi dasar (gunung es Schein), bukan sekadar slogan.

Baik startup maupun BUMN sama-sama membuktikan: struktur (teori organisasi) dan perilaku manusia di dalamnya (OB) harus selaras, tidak bisa berdiri sendiri-sendiri.

Mari kita lihat dua contoh nyata di Indonesia. Gojek dikenal menerapkan struktur tim kecil lintas fungsi yang sering disebut squad, mirip dengan yang kita bahas pada walkthrough transformasi struktur tadi, di mana setiap squad diberi otonomi tinggi untuk fitur tertentu, namun tetap disatukan lewat kepemimpinan transformasional agar semua squad bergerak ke arah visi yang sama. Di sisi lain, banyak BUMN yang mewarisi struktur birokratis kental ala Weber, dengan hierarki jelas dan prosedur baku, kini menjalankan program transformasi budaya kerja seperti core values AKHLAK untuk memulai proses unfreeze. Tantangan terbesarnya persis seperti yang kita bahas pada model gunung es Schein: mengubah asumsi dasar yang sudah tertanam puluhan tahun jauh lebih sulit daripada sekadar mengganti slogan di dinding kantor.

Bagaimana OB & Teori Organisasi Saling Menjelaskan?

Perilaku organisasi (mikro) dan teori organisasi (makro) bukan dua bidang terpisah — keduanya saling memengaruhi dalam lingkaran sebab-akibat.

Struktur & Budaya (Teori Organisasi) → membentuk Motivasi & Perilaku (OB) → menghasilkan Kinerja & Perubahan → mendorong Desain Ulang Struktur

Contoh: struktur birokratis yang kaku (teori organisasi) cenderung menurunkan motivasi intrinsik karyawan (OB) → kinerja stagnan → memicu tekanan untuk mendesain ulang struktur menjadi lebih datar/agile.

Poin penting yang harus Anda pahami: perilaku organisasi dan teori organisasi bukan dua mata kuliah terpisah, melainkan satu lingkaran sebab-akibat yang berkelanjutan. Struktur dan budaya organisasi yang didesain di level makro akan membentuk motivasi dan perilaku karyawan di level mikro. Sebaliknya, perilaku dan kinerja karyawan yang dihasilkan akan mendorong organisasi untuk mendesain ulang strukturnya lagi. Contohnya, struktur birokratis yang terlalu kaku, seperti yang pernah kita bahas pada teori Weber, cenderung mematikan motivasi intrinsik karyawan karena mereka merasa tidak punya ruang berinisiatif, yang pada akhirnya membuat kinerja stagnan dan memaksa organisasi mendesain ulang strukturnya menjadi lebih fleksibel. Inilah sebabnya seorang manajer yang baik harus menguasai keduanya sekaligus, bukan hanya salah satu.

Tantangan Manajerial Kontemporer: Menyambung ke Drucker

Melanjutkan pemikiran Drucker minggu lalu, manajer masa kini menghadapi lingkungan yang jauh lebih tidak pasti dibanding era Taylor maupun Hawthorne.

TANTANGAN 1

Kerja Jarak Jauh & Hibrida

Bagaimana membangun budaya & kepercayaan tim tanpa interaksi fisik setiap hari.

TANTANGAN 2

Kecerdasan Buatan (AI)

Bagaimana AI mengubah desain pekerjaan & menuntut keahlian baru dari pekerja pengetahuan.

Drucker memprediksi era "pekerja pengetahuan" sejak dekade 1960-an — pertanyaan besar Anda hari ini: bagaimana teori organisasi & perilaku organisasi harus beradaptasi lagi menghadapi AI & kerja hibrida?

Sebagai jembatan dari materi Drucker minggu lalu, mari kita renungkan tantangan manajerial hari ini. Kerja jarak jauh dan hibrida memaksa manajer memikirkan kembali bagaimana membangun budaya dan kepercayaan tim tanpa pertemuan fisik setiap hari, sesuatu yang jauh berbeda dari asumsi kontrol langsung ala Taylor maupun observasi tatap muka pada eksperimen Hawthorne. Tantangan kedua, kecerdasan buatan mulai mengambil alih tugas-tugas rutin, sehingga desain pekerjaan bergeser ke arah yang menuntut kreativitas dan pengambilan keputusan, persis seperti yang diprediksi Drucker sejak awal 1960-an tentang bangkitnya pekerja pengetahuan. Pertanyaan besar yang perlu Anda renungkan sebagai calon manajer adalah bagaimana teori organisasi dan perilaku organisasi yang sudah mapan ini harus terus beradaptasi menghadapi gelombang perubahan berikutnya.

Latihan Mandiri: Diagnosis Organisasi

Kerjakan secara individu, lalu kita bahas bersama pada 15 menit terakhir pertemuan ini — sekaligus menjadi bahan diskusi penutup mata kuliah.

KASUS: KOPERASI UMKM "MAJU BERSAMA"

Koperasi ini memiliki struktur sangat hierarkis; semua keputusan harus melalui ketua koperasi.
Anggota (karyawan) mengeluh motivasi rendah karena tidak pernah dilibatkan dalam keputusan.
Ketua ingin bertransformasi menjadi lebih partisipatif tanpa kehilangan kendali kualitas.

Tugas Anda: (1) identifikasi masalah dari sudut pandang OB (motivasi) dan teori organisasi (struktur); (2) usulkan tahapan perubahan memakai model Lewin (unfreeze-change-refreeze); (3) kaitkan usulan Anda dengan minimal satu tokoh pemikiran yang sudah dipelajari sepanjang semester.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan seluruh kerangka yang sudah dipelajari hari ini sekaligus sepanjang semester. Perhatikan kasus koperasi UMKM Maju Bersama yang strukturnya sangat hierarkis dan membuat motivasi anggotanya rendah. Tugas Anda ada tiga bagian: pertama, bedah masalahnya dari dua sudut pandang, yaitu perilaku organisasi yang menyoroti motivasi individu dan teori organisasi yang menyoroti struktur pengambilan keputusan. Kedua, susun rencana perubahan menggunakan tiga tahap Lewin yang sudah kita bahas. Ketiga, dan ini bagian paling penting, hubungkan usulan Anda dengan minimal satu tokoh yang sudah Anda pelajari sepanjang semester, baik itu Taylor, Fayol, Weber, Follett, Barnard, maupun Drucker. Silakan kerjakan selama sepuluh menit sebelum kita diskusikan bersama sebagai penutup mata kuliah ini.

Ringkasan Eksekutif & Penutup Semester

Poin-poin utama yang harus Anda ingat dari sesi terakhir Sejarah Pemikiran Manajemen ini:

INTISARI 1

OB & Teori Organisasi Saling Terkait

Perilaku individu/kelompok (mikro) dan struktur/budaya organisasi (makro) membentuk satu lingkaran sebab-akibat, bukan dua bidang terpisah.

INTISARI 2

Manajemen Modern = Akumulasi Sejarah

Setiap gagasan kontemporer — motivasi, agile, budaya — berakar langsung pada kritik & penyempurnaan atas Taylor, Fayol, Weber, hingga Drucker.

Pesan penutup: memahami sejarah pemikiran manajemen bukan sekadar hafalan tokoh dan tahun — ia adalah alat untuk mengenali pola yang terus berulang setiap kali organisasi menghadapi perubahan, sehingga Anda sebagai calon manajer bisa membuat keputusan yang lebih bijak.

Sampailah kita di penutup mata kuliah Sejarah Pemikiran Manajemen. Ingatlah dua hal penting. Pertama, perilaku organisasi dan teori organisasi bukan dua topik yang berdiri sendiri, melainkan saling membentuk dalam sebuah siklus berkelanjutan antara individu dan struktur. Kedua, hampir semua gagasan manajemen modern yang terasa baru, mulai dari motivasi intrinsik, struktur agile, sampai budaya organisasi, sebenarnya adalah hasil akumulasi kritik dan penyempurnaan panjang atas pemikiran-pemikiran yang sudah kita pelajari sejak Taylor hingga Drucker. Semoga setelah satu semester ini, Anda tidak hanya menghafal nama-nama tokoh, tetapi benar-benar memahami pola berulang yang muncul setiap kali organisasi menghadapi tantangan zamannya, sehingga kelak Anda bisa menjadi manajer yang mengambil keputusan dengan perspektif historis yang matang. Terima Kasih atas partisipasi Anda sepanjang semester, dan selamat mempersiapkan diri untuk ujian akhir!