FEB UNDIP · Sejarah Pemikiran Manajemen

Hubungan Manusiawi dalam Konsep dan Praktik

Pertemuan 12 · Studi Hawthorne

Bagaimana serangkaian eksperimen pencahayaan yang gagal di sebuah pabrik telepon di Chicago berubah menjadi penemuan terbesar dalam sejarah pemikiran manajemen: manusia, bukan hanya mesin dan upah, adalah kunci produktivitas.

RPS minggu 13 · 2x50 menit

Selamat datang di Pertemuan 12, salah satu titik paling penting dalam perjalanan mata kuliah Sejarah Pemikiran Manajemen kita. Setelah pekan-pekan sebelumnya Anda mempelajari bagaimana Taylor, Fayol, dan Weber membangun manajemen di atas logika efisiensi dan struktur formal, lalu bagaimana Follett dan Barnard mulai mencari integrasi antara organisasi dan manusia di dalamnya, hari ini kita sampai pada babak yang mengubah arah sejarah manajemen secara permanen, yaitu Studi Hawthorne. Bayangkan Anda seorang manajer HR di sebuah perusahaan seperti BCA atau Tokopedia yang ingin menaikkan produktivitas timnya; insting pertama mungkin menaikkan gaji atau memperbaiki fasilitas kerja, tetapi Studi Hawthorne mengajarkan bahwa perhatian, rasa dihargai, dan dinamika kelompok informal bisa jauh lebih berpengaruh daripada itu semua. Hari ini kita akan menelusuri bagaimana eksperimen yang semula ingin membuktikan pengaruh pencahayaan terhadap produktivitas justru menemukan sesuatu yang jauh lebih besar, lalu bagaimana Elton Mayo menafsirkannya menjadi gerakan Human Relations, dan akhirnya bagaimana warisan itu tetap relevan hingga tempat kerja Indonesia hari ini.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan proses dan temuan Studi Hawthorne serta menilai kontribusi dan kritik terhadap pendekatan Human Relations. Secara rinci:

Capaian 1 — Konteks

Empat tahap studi

Menjelaskan latar belakang & empat tahap Studi Hawthorne di Western Electric (1924–1932).

Capaian 2 — Temuan

Hawthorne Effect

Menganalisis temuan kunci: efek perhatian, norma kelompok informal, & restriction of output.

Capaian 3 — Interpretasi

Elton Mayo

Menguraikan interpretasi Elton Mayo tentang social man & lahirnya gerakan Human Relations.

Capaian 4 — Kritik & Relevansi

Warisan hingga kini

Menilai kritik metodologis Studi Hawthorne & relevansinya pada praktik manajemen SDM masa kini.

Keempat capaian ini menuntun Anda dari fakta menuju penilaian kritis, pola belajar yang akan terus kita pakai sampai akhir semester. Capaian pertama meminta Anda memahami konteks: siapa yang melakukan studi ini, di pabrik apa, dan apa saja empat tahap eksperimennya secara berurutan. Capaian kedua membawa Anda ke jantung studi, yaitu memahami mengapa produktivitas naik meski kondisi kerja diperburuk, fenomena yang kemudian dikenal sebagai Hawthorne Effect, serta bagaimana kelompok pekerja informal justru sengaja membatasi outputnya. Capaian ketiga menuntut Anda memahami bagaimana Elton Mayo menafsirkan semua data itu menjadi teori "manusia sosial" yang melahirkan gerakan Human Relations. Capaian keempat adalah yang paling menuntut Anda berpikir kritis: banyak sejarawan manajemen mempertanyakan metodologi Hawthorne, dan Anda harus mampu menilai baik kontribusi maupun kelemahannya, termasuk relevansinya bagi perusahaan Indonesia seperti Gojek atau BRI hari ini.

Eksperimen yang "Gagal" tapi Mengubah Sejarah

Tahun 1924, para insinyur di pabrik Western Electric Hawthorne Works (Cicero, Illinois) ingin menjawab pertanyaan sederhana: apakah pencahayaan yang lebih terang membuat pekerja lebih produktif?

Dugaan Awal

↑

Terang → produktif

Kelompok yang cahayanya ditingkatkan diperkirakan output-nya naik, sesuai logika Manajemen Saintifik.

Kejutan Pertama

Kelompok kontrol pun naik

Kelompok kontrol yang cahayanya tidak diubah — output-nya juga ikut naik.

Kejutan Kedua

↓ = ↑

Cahaya diredupkan

Cahaya diredupkan mendekati cahaya lilin — output tetap saja naik. Sesuatu yang lain sedang terjadi.

Kesimpulan sementara para peneliti: variabel yang benar-benar berpengaruh bukan pencahayaan, melainkan sesuatu yang belum terukur — inilah yang memicu rangkaian penelitian lanjutan sepanjang delapan tahun yang akan kita bahas hari ini.

Cerita ini selalu saya buka dengan rasa penasaran, karena sains yang baik justru sering lahir dari eksperimen yang hasilnya tidak sesuai dugaan. Bayangkan Anda seorang insinyur industri di tahun 1924, meyakini penuh logika Taylorisme bahwa lingkungan fisik yang lebih baik pasti menghasilkan output lebih tinggi, lalu Anda merancang eksperimen sederhana: satu kelompok pekerja mendapat cahaya lebih terang, satu kelompok lain sebagai pembanding tetap dengan cahaya normal. Yang terjadi kemudian mengejutkan semua orang: bukan hanya kelompok yang cahayanya ditambah yang produktivitasnya naik, kelompok pembanding yang cahayanya sama sekali tidak diubah pun ikut naik. Lebih aneh lagi, ketika cahaya sengaja diredupkan hingga mendekati cahaya lilin, output tetap naik, bukan turun. Inilah titik balik yang membuat para peneliti Western Electric, kemudian bekerja sama dengan tim dari Harvard, menyadari bahwa ada variabel manusiawi yang jauh lebih kuat daripada kondisi fisik semata — dan pencarian variabel itu akan membawa kita ke seluruh materi hari ini.

Bagian 1 dari 3

Konteks dan Empat Tahap Studi Hawthorne

Dari eksperimen penerangan yang membingungkan menuju rangkaian penelitian sistematis di Relay Assembly Test Room dan Bank Wiring Observation Room.

1924–1932 Western Electric Chicago

Sebelum masuk ke temuan-temuan besarnya, kita perlu memahami dulu peta lengkap penelitian ini karena Studi Hawthorne sebenarnya bukan satu eksperimen tunggal, melainkan rangkaian empat tahap yang berlangsung delapan tahun penuh. Bagian pertama pertemuan ini akan menelusuri konteks pabrik Western Electric Hawthorne Works di pinggiran Chicago, mengapa perusahaan sebesar itu mau berinvestasi dalam penelitian jangka panjang tentang perilaku pekerjanya, dan bagaimana empat tahap penelitian — mulai dari Illumination Studies, Relay Assembly Test Room, Interviewing Program, hingga Bank Wiring Observation Room — saling menyambung membentuk satu narasi besar. Pahami dulu urutan dan tujuan masing-masing tahap ini, karena tanpa peta ini, temuan-temuan spesifik yang akan kita bahas di bagian berikutnya akan terasa terpisah-pisah dan sulit diingat.

Western Electric Hawthorne Works

Pabrik Western Electric Company di Cicero, Illinois memproduksi peralatan telepon untuk jaringan Bell System, dengan lebih dari 40.000 pekerja. Manajemen dikenal progresif — sudah menerapkan program kesejahteraan pekerja sejak 1920-an.

Mengapa Perusahaan Ini Meneliti?

Ingin menerapkan prinsip Manajemen Saintifik Taylor secara empiris
Mencari faktor fisik optimal: cahaya, suhu, jam istirahat
Bekerja sama dengan National Research Council (1924)

Siapa yang Terlibat

Elton Mayo & tim Harvard Business School (bergabung 1928)
Fritz Roethlisberger & William Dickson — peneliti lapangan utama
Ribuan pekerja perempuan di lini perakitan relai telepon

Glosarium: Illumination Studies = tahap penelitian penerangan (1924–1927), cikal-bakal seluruh Studi Hawthorne yang kita kenal sekarang.

Memahami siapa dan di mana penelitian ini berlangsung penting agar Anda tidak menganggapnya sekadar cerita anekdot. Western Electric bukan perusahaan kecil; ia memasok peralatan telepon untuk jaringan Bell System dengan lebih dari empat puluh ribu pekerja, dan manajemennya sudah cukup progresif untuk masanya karena sudah punya program kesejahteraan pekerja jauh sebelum kebanyakan perusahaan lain melakukannya, mirip perusahaan Indonesia modern seperti BCA atau Astra yang berinvestasi besar pada program karyawan. Motivasi awal penelitian murni ingin membuktikan prinsip Manajemen Saintifik ala Taylor secara empiris: menemukan kondisi fisik optimal, entah cahaya, suhu, atau jam istirahat, yang memaksimalkan output. Untuk itu mereka menggandeng National Research Council pada 1924, dan baru pada 1928 tim dari Harvard Business School yang dipimpin Elton Mayo, bersama dua peneliti lapangan kunci Fritz Roethlisberger dan William Dickson, bergabung dan mengubah arah penelitian secara drastis. Ingat istilah Illumination Studies sebagai titik awal, karena semua yang kita bahas berikutnya adalah kelanjutan dari sana.

Peta Empat Tahap Studi Hawthorne

Delapan tahun penelitian (1924–1932) terbagi menjadi empat tahap besar, masing-masing menjawab pertanyaan berbeda.

Tahap	Periode	Fokus & Pertanyaan
Illumination Studies	1924–1927	Apakah pencahayaan memengaruhi produktivitas?
Relay Assembly Test Room	1927–1932	Bagaimana istirahat, jam kerja, & perhatian memengaruhi output?
Interviewing Program	1928–1930	Apa sikap & sentimen pekerja terhadap pekerjaan & atasan?
Bank Wiring Observation Room	1931–1932	Bagaimana kelompok informal mengatur perilaku & output anggotanya?

Pola besar: penelitian bergerak dari faktor fisik (cahaya) → faktor psikologis individu (perhatian, istirahat) → faktor sosial kelompok (norma informal).

Tabel ini adalah kerangka acuan yang akan kita pakai sepanjang sisa pertemuan, jadi pastikan urutannya melekat di kepala Anda. Tahap pertama, Illumination Studies, adalah titik awal yang sudah kita bahas — mencoba mengukur pengaruh cahaya dan justru menemukan kejanggalan. Tahap kedua, Relay Assembly Test Room, adalah tahap paling terkenal, tempat peneliti memanipulasi variabel seperti jam istirahat dan panjang hari kerja pada kelompok kecil pekerja perempuan yang merakit relai telepon — di sinilah istilah Hawthorne Effect lahir. Tahap ketiga, Interviewing Program, adalah program wawancara masif terhadap puluhan ribu pekerja untuk memahami sikap dan keluhan mereka, cikal-bakal teknik wawancara nondirective yang masih dipakai HR modern. Tahap keempat, Bank Wiring Observation Room, mengamati kelompok pekerja pria yang menyolder kabel dan menemukan bahwa kelompok informal punya norma tersendiri yang bisa melawan kepentingan manajemen. Perhatikan polanya: penelitian bergerak progresif dari faktor fisik ke psikologis individu, lalu ke sosial kelompok — inilah alur berpikir yang akan kita telusuri satu per satu.

Relay Assembly Test Room — Lahirnya "Hawthorne Effect"

Enam pekerja perempuan dipindah ke ruang terpisah, lalu diberi serangkaian perubahan bertahap: jam istirahat ditambah, hari kerja diperpendek, camilan gratis disediakan — output terus naik di setiap tahap.

Perubahan yang Diuji (Bertahap)

Istirahat 2×5 menit → 2×10 menit → camilan gratis
Hari kerja dipangkas 30 menit, lalu Sabtu libur
Peneliti rutin menyapa & menjelaskan tujuan penelitian

Kejutan Terbesar (Periode 12)

Semua tunjangan ditarik kembali ke kondisi awal
Output tidak turun — justru tetap tinggi
Penjelasan peneliti: bukan kondisi kerja, tetapi rasa diperhatikan

Hawthorne Effect (glosarium): kecenderungan orang mengubah perilaku (biasanya membaik) karena tahu sedang diamati/diperhatikan — bukan karena perubahan variabel yang diuji.

Ini adalah tahap paling ikonik dari seluruh Studi Hawthorne, dan detail proses eksperimennya penting untuk Anda pahami langkah demi langkah. Enam pekerja perempuan dipindahkan ke ruang khusus, lalu peneliti secara bertahap memberi berbagai fasilitas: menambah waktu istirahat, memberi camilan gratis, memperpendek hari kerja, bahkan meliburkan hari Sabtu — dan di setiap tahap, output mereka terus meningkat, sesuai dugaan awal peneliti. Namun kejutan sesungguhnya datang di periode kedua belas, ketika seluruh tunjangan itu ditarik kembali ke kondisi semula seperti sebelum eksperimen dimulai; secara logika Manajemen Saintifik, output seharusnya turun drastis, tetapi kenyataannya output tetap tinggi, bahkan sempat menjadi yang tertinggi sepanjang penelitian. Roethlisberger dan Dickson menyimpulkan bahwa variabel yang sebenarnya berpengaruh bukan kondisi fisik kerja, melainkan fakta bahwa keenam pekerja itu merasa istimewa dan diperhatikan karena dipilih ikut penelitian dan diajak berdiskusi oleh peneliti. Fenomena inilah yang kemudian dikenal di seluruh dunia sebagai Hawthorne Effect — sesuatu yang masih relevan setiap kali sebuah perusahaan seperti Tokopedia meluncurkan program pilot dan karyawan yang terlibat tiba-tiba tampak lebih produktif hanya karena merasa diperhatikan.

Hitung dari Nol — HDN-1: Kenaikan Produktivitas

Data ilustratif disederhanakan untuk pembelajaran (pola sesuai temuan asli): output rata-rata seorang pekerja Relay Assembly pada Periode 1 (baseline) = 50 unit relai/jam. Pada Periode 12, setelah rangkaian tunjangan ditarik kembali, output tercatat 61 unit relai/jam. Berapa persen kenaikannya?

Langkah	Perhitungan	Nilai
Output baseline (Periode 1)	(diketahui)	50 unit/jam
Output Periode 12	(diketahui)	61 unit/jam
Kenaikan absolut	61 − 50	11 unit/jam
Kenaikan persentase	11 ÷ 50 x 100%	22%

Inti pembelajaran: kenaikan 22% ini terjadi meski kondisi fisik dikembalikan seperti semula — bukti kuat bahwa perhatian & hubungan sosial, bukan kondisi fisik, adalah pendorong utamanya.

Mari kita hitung bersama, langkah demi langkah, karena angka ini akan menempel lebih kuat di ingatan Anda dibanding sekadar membaca narasi. Kita mulai dari output baseline pada Periode 1, yaitu lima puluh unit relai per jam per pekerja — angka ini adalah titik awal sebelum eksperimen dimulai. Lalu kita bandingkan dengan output pada Periode 12, setelah seluruh tunjangan istirahat dan camilan ditarik kembali, yaitu enam puluh satu unit relai per jam — perhatikan bahwa angka ini justru lebih tinggi dari baseline, bukan lebih rendah. Kenaikan absolutnya adalah selisih keduanya, sebelas unit per jam, dan ketika kita ubah menjadi persentase dengan membagi sebelas dengan lima puluh lalu dikalikan seratus persen, hasilnya adalah dua puluh dua persen. Angka dua puluh dua persen ini bukan sekadar statistik; ia adalah bukti kuantitatif bahwa sesuatu selain kondisi fisik kerja — dalam hal ini rasa diperhatikan dan hubungan sosial yang terbangun — mampu mendorong produktivitas secara signifikan, sama seperti ketika seorang manajer di perusahaan seperti BRI meluangkan waktu mendengarkan timnya dan tiba-tiba semangat kerja tim itu meningkat tanpa kenaikan gaji sepeser pun.

Bagian 2 dari 3

Elton Mayo, Interviewing Program, dan Bank Wiring Room

Dari temuan lapangan menuju teori "social man" — serta penemuan norma kelompok informal yang membatasi output pekerja sendiri.

Elton Mayo Social Man Restriction of Output

Di bagian kedua ini kita berpindah dari deskripsi eksperimen menuju interpretasi teoretisnya. Anda akan bertemu Elton Mayo, tokoh sentral yang mengubah temuan-temuan mengejutkan dari Relay Assembly Test Room menjadi sebuah teori manajemen yang koheren tentang manusia sebagai makhluk sosial, bukan sekadar makhluk ekonomi rasional seperti asumsi Taylor. Kita juga akan menelusuri Interviewing Program, program wawancara berskala masif yang mengungkap betapa kompleksnya sentimen dan keluhan pekerja, serta Bank Wiring Observation Room, tahap terakhir yang menemukan sesuatu yang justru berlawanan dengan Hawthorne Effect: kelompok pekerja yang sengaja membatasi output mereka sendiri demi menjaga solidaritas kelompok. Simak baik-baik bagian ini karena dari sinilah lahir istilah "Human Relations Movement" yang akan mengubah wajah manajemen sumber daya manusia selamanya.

Elton Mayo — Arsitek Interpretasi Human Relations

George Elton Mayo (1880–1949), psikolog industri kelahiran Australia, memimpin tim Harvard Business School yang bergabung dengan penelitian Hawthorne sejak 1928. Ia-lah yang merumuskan temuan lapangan menjadi teori sosial manajemen.

Konsep Kunci 1

Social Man

Bukan Economic Man

Pekerja termotivasi oleh kebutuhan sosial & rasa memiliki kelompok, bukan semata upah rasional (kritik atas asumsi Taylor).

Konsep Kunci 2

Moral Kerja

Morale & supervisi

Gaya supervisi yang suportif & komunikasi dua arah meningkatkan moral, yang pada gilirannya menaikkan produktivitas.

Karya utama Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) — meletakkan fondasi teoretis gerakan Human Relations yang mendominasi pemikiran manajemen tahun 1930–1950-an.

Elton Mayo bukan orang pertama yang mengamati data Hawthorne, tetapi ia adalah orang yang berhasil merangkainya menjadi sebuah teori yang koheren dan berpengaruh luas. Latar belakangnya sebagai psikolog industri kelahiran Australia membuatnya lebih peka terhadap dimensi psikologis dan sosial dibanding insinyur Western Electric yang awalnya hanya berpikir dalam kerangka efisiensi teknis. Konsep pertamanya, social man, secara langsung menantang asumsi dasar Frederick Taylor bahwa pekerja adalah economic man yang semata-mata termotivasi oleh insentif finansial rasional; Mayo menunjukkan bahwa kebutuhan akan rasa memiliki kelompok dan pengakuan sosial sering kali jauh lebih kuat. Konsep keduanya tentang moral kerja menekankan bahwa cara seorang supervisor berkomunikasi dan memperlakukan bawahannya secara langsung memengaruhi semangat kerja tim, sebuah gagasan yang kini menjadi dasar setiap pelatihan kepemimpinan modern, termasuk program pengembangan manajer di perusahaan seperti Astra atau Unilever Indonesia. Buku Mayo tahun 1933 menjadi fondasi bagi apa yang sejarawan manajemen sebut Human Relations Movement, arus pemikiran yang mendominasi dekade-dekade berikutnya.

Interviewing Program — Mendengar Suara Pekerja

Antara 1928–1930, lebih dari 21.000 wawancara dilakukan terhadap pekerja Western Electric. Awalnya terstruktur ketat, lalu berubah menjadi teknik yang jauh lebih terbuka.

Walkthrough 1 — Evolusi Teknik Wawancara

Awal: pertanyaan terstruktur ketat tentang kondisi kerja
Masalah: pekerja justru ingin bicara hal di luar daftar pertanyaan
Perubahan: pindah ke teknik nondirective — pekerja bebas bicara, pewawancara hanya mendengarkan
Hasil: keluhan & sentimen lebih jujur & kaya konteks terungkap

Walkthrough 2 — Temuan Utama

Keluhan pekerja sering bukan tentang fakta objektif, tetapi persepsi & perasaan
Sikap terhadap atasan dipengaruhi riwayat pribadi & sosial di luar pabrik
Sekadar didengarkan (tanpa solusi langsung) sudah menaikkan kepuasan kerja
Lahir teknik konseling karyawan — cikal-bakal fungsi HR modern

Program wawancara ini adalah salah satu proyek riset kualitatif terbesar dalam sejarah manajemen, dan cara berpikir di baliknya penting Anda pahami tahap demi tahap. Awalnya peneliti merancang wawancara dengan daftar pertanyaan yang sangat terstruktur seputar kondisi kerja fisik, mengikuti logika ilmiah standar saat itu. Namun mereka segera menyadari masalahnya: pekerja justru ingin bercerita tentang hal-hal di luar daftar pertanyaan, entah soal hubungan dengan rekan kerja atau masalah pribadi di rumah, sehingga peneliti mengubah pendekatannya menjadi teknik nondirective, di mana pewawancara hanya mendengarkan tanpa mengarahkan topik. Perubahan pendekatan ini menghasilkan temuan yang jauh lebih kaya: banyak keluhan pekerja ternyata bukan tentang fakta objektif melainkan persepsi dan perasaan mereka, dan sikap terhadap atasan sering dipengaruhi riwayat pribadi yang tidak ada hubungannya dengan pabrik. Yang paling mengejutkan, sekadar didengarkan tanpa diberi solusi konkret pun sudah cukup menaikkan kepuasan kerja pekerja — prinsip inilah yang menjadi cikal-bakal fungsi konseling karyawan dan employee relations di departemen HR modern, termasuk di perusahaan-perusahaan besar Indonesia hari ini.

Bank Wiring Room — Kekuatan Norma Kelompok Informal

Empat belas pekerja pria menyolder & menyambung kabel terminal telepon (bank wiring). Berbeda dari Relay Assembly, kelompok ini justru membatasi output-nya sendiri, meski insentif upah per unit tersedia.

Fenomena	Bentuk	Tujuan Sosial Kelompok
Restriction of output	Norma informal "jangan terlalu rajin"	Cegah manajemen menaikkan standar & menekan yang lambat
Sanksi sosial "binging"	Tegur/pukul ringan pada rekan yang melanggar norma	Tekan penyimpang (terlalu cepat / terlalu lambat)
Klik & sub-kelompok	Kelompok kecil dengan aturan tak tertulis sendiri	Perkuat identitas & solidaritas informal

Glosarium: restriction of output = pembatasan produksi yang disengaja oleh kelompok pekerja, meski secara individu mereka mampu berproduksi lebih tinggi.

Tahap terakhir ini justru menyeimbangkan gambaran kita agar tidak terlalu romantis terhadap gerakan Human Relations. Di Bank Wiring Observation Room, empat belas pekerja pria yang menyambung kabel terminal telepon menunjukkan perilaku yang bertolak belakang dengan kelompok Relay Assembly: alih-alih terus meningkatkan output demi insentif upah per unit yang tersedia, mereka justru sengaja membatasi produksi mereka sendiri, sebuah fenomena yang disebut restriction of output. Kelompok ini punya norma informal tidak tertulis tentang berapa banyak output yang "wajar" dalam sehari, dan siapa pun yang bekerja terlalu cepat — disebut "rate buster" — atau terlalu lambat, akan mendapat sanksi sosial berupa tegur sapa keras hingga pukulan ringan di lengan yang disebut "binging". Di dalam kelompok besar itu juga terbentuk klik-klik kecil dengan aturan tak tertulisnya sendiri yang memperkuat identitas dan solidaritas informal mereka. Temuan ini penting karena menunjukkan bahwa kekuatan kelompok informal bisa bekerja dua arah: bisa mendukung tujuan manajemen seperti di Relay Assembly, tetapi juga bisa melawannya seperti di Bank Wiring Room, sesuatu yang masih terjadi di tempat kerja Indonesia hari ini ketika sekelompok karyawan diam-diam menyepakati "jangan terlalu ambisius, nanti target dinaikkan".

Hitung dari Nol — HDN-2: Berapa Besar Output yang Ditahan?

Data ilustratif disederhanakan untuk pembelajaran: kapasitas maksimum seorang pekerja Bank Wiring (jika dipacu penuh) = 7.500 sambungan/hari. Norma kelompok informal yang disepakati diam-diam = 6.600 sambungan/hari. Berapa persen kapasitas yang sengaja "ditahan"?

Langkah	Perhitungan	Nilai
Kapasitas maksimum individu	(diketahui)	7.500 sambungan/hari
Norma kelompok informal	(diketahui)	6.600 sambungan/hari
Output yang "ditahan"	7.500 − 6.600	900 sambungan/hari
Persentase kapasitas ditahan	900 ÷ 7.500 x 100%	12%

Inti pembelajaran: sekitar 12% kapasitas produktif sengaja tidak dipakai — bukan karena kemampuan fisik, melainkan karena tekanan norma sosial kelompok. Insentif upah per unit gagal mengubah perilaku ini.

Sekarang giliran kita membuktikan dengan angka bahwa restriction of output bukan sekadar cerita, melainkan sesuatu yang bisa diukur. Kita mulai dari kapasitas maksimum seorang pekerja Bank Wiring apabila ia bekerja semaksimal mungkin, yaitu tujuh ribu lima ratus sambungan kabel per hari — ini angka yang secara fisik memang mampu dicapai. Bandingkan dengan norma kelompok informal yang disepakati diam-diam oleh para pekerja, yaitu enam ribu enam ratus sambungan per hari, jauh di bawah kapasitas maksimumnya. Selisih antara keduanya, tujuh ribu lima ratus dikurangi enam ribu enam ratus, adalah sembilan ratus sambungan per hari yang sengaja tidak diproduksi. Jika kita ubah menjadi persentase dengan membagi sembilan ratus dengan tujuh ribu lima ratus lalu dikalikan seratus persen, hasilnya adalah dua belas persen dari kapasitas produktif yang sengaja ditahan setiap hari. Bayangkan implikasinya bagi manajemen: meski sistem insentif upah per unit sudah tersedia dan secara rasional seharusnya mendorong pekerja memproduksi maksimal, tekanan sosial dari kelompok justru lebih kuat daripada insentif finansial individu — pelajaran yang masih relevan ketika sebuah tim di perusahaan seperti Pertamina atau BUMN lain punya budaya kerja informal yang justru menahan kinerja individu-individu berbakat di dalamnya.

Coba Sendiri: Jelajahi Paradoks Perhatian & Penahanan Output

Geser tingkat perhatian yang diterima pekerja dan tekanan norma kelompok untuk melihat bagaimana keduanya menaikkan atau menahan produktivitas.

Bagian 3 dari 3

Kritik, Warisan, dan Relevansi Human Relations

Menilai kelemahan metodologis Studi Hawthorne secara jujur, sambil memahami mengapa warisannya tetap membentuk manajemen SDM hingga hari ini.

Kritik Metodologi Warisan Relevansi Kini

Prinsip Inti Human Relations Movement

Dari seluruh Studi Hawthorne, gerakan Human Relations merumuskan beberapa prinsip yang menggeser paradigma manajemen dari era Taylor.

Prinsip 1

Social Man

Bukan Economic Man

Kebutuhan sosial & rasa diterima kelompok sama pentingnya dengan upah.

Prinsip 2

Kelompok Informal

Kekuatan tersembunyi

Struktur organisasi informal (di luar bagan resmi) memengaruhi perilaku sekuat struktur formal.

Prinsip 3

Moral–Produktivitas

Keterkaitan langsung

Moral kerja yang tinggi (rasa dihargai, komunikasi terbuka) berkorelasi dengan produktivitas.

Prinsip 4

Supervisi Suportif

Gaya kepemimpinan

Supervisor yang mendengarkan & peduli menghasilkan tim yang lebih kooperatif.

Empat prinsip ini adalah rangkuman padat dari seluruh perjalanan Studi Hawthorne yang sudah kita telusuri, dan saya sarankan Anda hafalkan sebagai satu paket pemahaman. Prinsip pertama, social man, adalah fondasi teoretis yang menggantikan asumsi economic man ala Taylor — pekerja bukan kalkulator rasional yang semata mengejar upah maksimal, melainkan makhluk sosial yang butuh diterima kelompoknya. Prinsip kedua menegaskan bahwa organisasi informal, jaringan hubungan tak tertulis yang terbentuk secara alami di antara pekerja, bisa sama kuat pengaruhnya dengan struktur formal di bagan organisasi, seperti yang kita lihat jelas di Bank Wiring Room. Prinsip ketiga menghubungkan moral kerja secara langsung dengan produktivitas, sebuah gagasan yang mendasari mengapa perusahaan modern seperti Gojek rutin mengukur employee engagement score. Prinsip keempat tentang supervisi suportif menjadi fondasi seluruh pelatihan kepemimpinan modern yang menekankan mendengarkan aktif, bukan sekadar memberi perintah — sebuah pergeseran total dari gaya manajemen otoriter era Manajemen Saintifik yang Anda pelajari beberapa pertemuan lalu.

Kritik terhadap Studi Hawthorne

Sejak 1950-an, sejarawan & peneliti manajemen mempertanyakan validitas Studi Hawthorne. Sikap kritis ini penting agar Anda tidak menerima teori apa pun secara membabi buta.

Kritik	Inti Masalah
Sampel terlalu kecil	Relay Assembly hanya 6 orang; Bank Wiring hanya 14 orang — sulit digeneralisasi
Bias seleksi	Dua pekerja "bermasalah" diganti di tengah studi Relay Assembly, tidak diungkap awal
"Hawthorne Effect" dipertanyakan	Analisis ulang (1978, 2009) menunjukkan kenaikan output lebih terkait disiplin & pengawasan ketat, bukan semata perhatian
Nuansa manipulatif	Kritikus (era 1970-an) menuduh Human Relations sebagai alat manajemen untuk "menjinakkan" pekerja tanpa menaikkan upah/kekuasaan nyata

Sikap yang tepat: apresiasi kontribusi (membuka mata pada faktor manusia) sambil kritis pada metodologi — ini standar berpikir historis-kritis yang dituntut mata kuliah ini.

Bagian ini adalah inti dari kemampuan berpikir historis-kritis yang menjadi tujuan besar mata kuliah kita. Kritik pertama menyoroti ukuran sampel yang sangat kecil — hanya enam orang di Relay Assembly Test Room dan empat belas orang di Bank Wiring Room — sehingga secara metodologi modern, generalisasi temuan ke seluruh angkatan kerja menjadi sangat dipertanyakan. Kritik kedua mengungkap bias seleksi yang tersembunyi: dua pekerja yang dianggap "bermasalah" ternyata diganti di tengah jalannya eksperimen Relay Assembly, sebuah fakta yang tidak diungkap secara terbuka dalam laporan awal dan baru terungkap belakangan oleh peneliti lain. Kritik ketiga bahkan menyerang jantung dari seluruh narasi Hawthorne: analisis ulang data mentah pada tahun 1978 dan 2009 menunjukkan bahwa kenaikan output mungkin lebih berkaitan dengan disiplin kerja dan pengawasan yang lebih ketat selama eksperimen, bukan semata rasa diperhatikan seperti klaim Mayo. Kritik keempat bersifat ideologis: sejumlah akademisi era 1970-an menuduh gerakan Human Relations sebagai alat halus manajemen untuk membuat pekerja merasa nyaman dan kooperatif tanpa benar-benar memberi mereka kenaikan upah atau kekuasaan pengambilan keputusan yang nyata. Sikap yang saya harapkan dari Anda bukan menolak seluruh Studi Hawthorne, melainkan mengapresiasi kontribusinya membuka mata dunia manajemen pada faktor manusia, sembari tetap kritis terhadap kelemahan metodologisnya — persis seperti bagaimana Anda akan menilai riset apa pun yang Anda temui di dunia profesional nanti.

Scientific Management vs. Human Relations

Membandingkan dua paradigma besar yang telah Anda pelajari sepanjang semester — bukan untuk memilih "yang benar", tetapi memahami bagaimana keduanya saling melengkapi.

Bukan pengganti, melainkan pelengkap: manajemen modern (termasuk perusahaan Indonesia seperti Tokopedia atau BCA) memakai efisiensi proses ala Taylor dan perhatian pada manusia ala Mayo secara bersamaan.

Perbandingan ini saya sengaja tempatkan menjelang akhir pertemuan agar Anda bisa melihat gambaran besar seluruh semester, bukan hanya materi hari ini secara terisolasi. Scientific Management ala Taylor, yang sudah kita pelajari jauh sebelum UTS, memandang pekerja sebagai economic man yang rasional, berfokus pada efisiensi dan standarisasi kerja, dan mengasumsikan insentif upah adalah pendorong utama motivasi, dengan struktur organisasi yang formal dan top-down. Human Relations ala Mayo, yang baru saja kita bahas tuntas hari ini, memandang pekerja sebagai social man yang butuh hubungan dan moral kerja yang sehat, dengan motivasi berupa perhatian dan rasa memiliki, serta mengakui bahwa struktur informal sama pentingnya dengan struktur formal. Yang ingin saya tekankan adalah kedua paradigma ini bukan saling meniadakan, melainkan saling melengkapi; perusahaan modern Indonesia seperti Tokopedia atau BCA sama-sama menerapkan efisiensi proses berbasis data ala Taylor sekaligus program employee wellbeing dan komunikasi terbuka ala Mayo secara bersamaan. Memahami kapan menekankan efisiensi struktural dan kapan menekankan hubungan manusiawi adalah keterampilan manajerial sesungguhnya yang akan terus Anda asah di pertemuan-pertemuan berikutnya.

Relevansi Human Relations di Indonesia Hari Ini

Delapan puluh tahun setelah Mayo, warisan Studi Hawthorne masih hidup dalam praktik manajemen SDM modern.

Employee Engagement

📊

Survei rutin karyawan

Perusahaan seperti BCA & Astra rutin mengukur engagement score — warisan langsung Interviewing Program.

Budaya Kerja Informal

💬

Grup WhatsApp tim

Grup informal karyawan (WhatsApp, obrolan kopi) tetap membentuk norma tak tertulis — persis Bank Wiring Room versi digital.

Motivasi Non-Finansial

🎯

Pengakuan & apresiasi

Startup seperti Gojek memakai apresiasi publik & rasa "berdampak" — bukan hanya gaji — untuk menjaga retensi talenta.

Pelajaran abadi: manusia tidak pernah berhenti menjadi makhluk sosial di tempat kerja — teknologi berubah, tetapi kebutuhan akan pengakuan & hubungan tetap sama sejak 1924.

Slide ini adalah jembatan yang menghubungkan sejarah dengan praktik nyata yang mungkin akan Anda hadapi begitu lulus dan bekerja. Employee engagement survey yang rutin dilakukan perusahaan besar seperti BCA atau Astra sebenarnya adalah keturunan langsung dari Interviewing Program Hawthorne — semangatnya sama, yaitu mendengarkan suara pekerja secara sistematis untuk memahami sentimen mereka. Budaya kerja informal, yang dulu terwujud sebagai obrolan di sudut pabrik Bank Wiring Room, kini bertransformasi menjadi grup WhatsApp tim atau obrolan santai saat istirahat kopi, tetapi fungsinya tetap sama: membentuk norma tak tertulis yang bisa mendukung atau justru melawan tujuan manajemen. Motivasi non-finansial juga semakin diakui startup modern seperti Gojek, yang memahami bahwa talenta terbaik sering bertahan bukan semata karena gaji tinggi, tetapi karena merasa pekerjaannya berdampak dan diapresiasi secara publik. Pelajaran yang saya ingin Anda bawa pulang adalah bahwa meski teknologi dan cara kerja terus berubah drastis dari tahun 1924 hingga hari ini, kebutuhan dasar manusia akan pengakuan, hubungan sosial, dan rasa dihargai di tempat kerja ternyata tidak pernah benar-benar berubah.

Latihan & Diskusi Kelas

Latihan 1 — Identifikasi Fenomena

Studi kasus tim kerja

Sebuah tim customer service di startup Indonesia tiba-tiba lebih rajin setelah manajer baru rutin menyapa & bertanya kabar mereka setiap pagi, tanpa kenaikan gaji. Fenomena apa ini? Jelaskan mekanismenya memakai konsep hari ini.

Latihan 2 — Analisis Kritis

Menimbang kritik

Sebuah tim di kantor Anda diam-diam menyepakati "jangan terlalu cepat selesai, nanti target dinaikkan". (a) Sebut & jelaskan istilah fenomena ini. (b) Sebagai manajer, apa dua langkah konkret yang Anda ambil, dengan tetap menghargai dinamika kelompok?

Diskusikan berpasangan selama 8 menit. Latihan 1 menguji pemahaman Hawthorne Effect; Latihan 2 menguji pemahaman restriction of output & respons manajerial yang tepat. Kita bahas bersama setelahnya.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan konsep-konsep hari ini pada kasus yang lebih dekat dengan dunia kerja masa kini. Latihan pertama menyajikan skenario tim customer service di sebuah startup Indonesia yang tiba-tiba menjadi lebih rajin hanya karena manajer barunya rajin menyapa dan menanyakan kabar setiap pagi, tanpa ada kenaikan gaji sama sekali — tugas Anda adalah mengenali ini sebagai Hawthorne Effect dan menjelaskan mekanisme psikologis di baliknya menggunakan konsep social man dan perhatian yang sudah kita bahas. Latihan kedua sedikit lebih menantang karena menggabungkan pengenalan konsep dengan pengambilan keputusan manajerial: sebuah tim yang diam-diam menyepakati untuk tidak bekerja terlalu cepat demi menghindari kenaikan target adalah contoh nyata restriction of output, dan sebagai manajer Anda harus memikirkan dua langkah konkret yang menghormati dinamika kelompok informal tanpa membiarkan produktivitas tertahan. Diskusikan berpasangan dengan teman sebangku Anda selama delapan menit, dan setelah itu kita akan membahas jawaban terbaik bersama-sama di kelas.

Persiapan Pertemuan Berikutnya

Hari ini Anda menguasai Studi Hawthorne — dari eksperimen penerangan, Relay Assembly, Interviewing Program, hingga Bank Wiring Room — serta kritik & relevansinya. Pertemuan berikutnya kita menutup perjalanan semester dengan pemikiran manajemen kontemporer Peter Drucker.

Pertemuan Berikutnya — Peter Drucker & Manajemen Kontemporer

Konsep Management by Objectives (MBO)
Knowledge worker & tanggung jawab sosial manajer
Keterkaitan perilaku organisasi dengan teori organisasi modern
Sintesis akhir: dari Taylor hingga Drucker

Tugas Mandiri

Refleksi

1 halaman, contoh nyata

Tulis satu contoh nyata (kantor magang, organisasi kampus, atau berita) yang menunjukkan Hawthorne Effect atau restriction of output. Bawa ke kelas berikutnya.

Kuasai konsep Character sosial pekerja & dinamika kelompok informal malam ini. Sampai jumpa di pertemuan berikutnya — Peter Drucker dan Manajemen Kontemporer.

Kita sampai di penghujung pertemuan yang cukup padat ini, dan saya harap Anda kini bisa menceritakan kembali kisah Studi Hawthorne dari awal hingga akhir dengan bahasa Anda sendiri: bagaimana eksperimen pencahayaan yang membingungkan berkembang menjadi penemuan Hawthorne Effect di Relay Assembly Test Room, bagaimana Interviewing Program mengungkap kompleksitas sentimen pekerja, bagaimana Bank Wiring Room menemukan kekuatan norma kelompok informal lewat restriction of output, serta bagaimana Elton Mayo merangkai semuanya menjadi gerakan Human Relations yang tetap harus kita nilai secara kritis. Perjalanan semester kita hampir usai; pertemuan berikutnya kita akan menutup dengan pemikiran manajemen kontemporer Peter Drucker, tokoh yang memperkenalkan konsep Management by Objectives dan gagasan tentang pekerja pengetahuan atau knowledge worker, sekaligus menyintesiskan seluruh perjalanan pemikiran manajemen dari Taylor hingga era modern. Tugas mandiri Anda malam ini: tuliskan satu halaman refleksi berisi contoh nyata dari kantor magang, organisasi kampus, atau berita yang menunjukkan salah satu dari dua fenomena yang kita pelajari hari ini. Sampai jumpa di pertemuan berikutnya untuk menutup perjalanan sejarah pemikiran manajemen kita bersama.