Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Manusia dan Organisasi

Pertemuan 11 — Mary Parker Follett, Chester Barnard, dan Pencarian Integrasi Organisasional

Pasca-UTS kita bergeser dari mesin Taylor ke manusia dalam organisasi: bagaimana Follett merumuskan konflik konstruktif dan kekuasaan-bersama, dan bagaimana Barnard membingkai organisasi sebagai sistem kooperatif yang bergantung pada kesediaan manusia untuk berkontribusi.

RPS MINGGU 12 • 2 × 50 MENIT

Selamat datang kembali di mata kuliah Sejarah Pemikiran Manajemen. Dua pertemuan setelah UTS lalu membahas bagaimana Manajemen Saintifik ala Taylor dipraktikkan dan dikritik di General Motors dan DuPont, hari ini kita berpindah fokus ke manusia dan organisasi sebagai entitas sosial. Anda akan berkenalan dengan dua tokoh penting, Mary Parker Follett dan Chester Barnard, yang keduanya menolak pandangan bahwa organisasi hanya soal efisiensi mekanis seperti pabrik BBCA memproses transaksi. Bayangkan Anda kelak menjadi manajer cabang Tokopedia atau supervisor gudang JNE — bagaimana Anda menangani konflik antar-staf, dan mengapa perintah Anda kadang dipatuhi tanpa banyak tanya namun kadang ditolak? Pertanyaan itulah yang akan kita jawab lewat pemikiran Follett dan Barnard sepanjang pertemuan ini.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu memahami bagaimana pemikiran manajemen bergeser dari fokus pada tugas mekanis menuju manusia dan organisasi sebagai sistem sosial. Secara rinci:

CAPAIAN 1 — FOLLETT

HUKUM SITUASI & INTEGRASI

Menjelaskan gagasan Mary Parker Follett tentang hukum situasi, konflik konstruktif, dan kekuasaan-bersama (power-with).

CAPAIAN 2 — BARNARD

ORGANISASI KOOPERATIF

Menjelaskan tiga elemen organisasi formal Barnard serta teori penerimaan otoritas.

CAPAIAN 3 — MENGHITUNG

KESEIMBANGAN & ZONA

Menghitung keseimbangan kontribusi-insentif organisasi dan zona kesediaan menerima perintah.

CAPAIAN 4 — REFLEKSI

RELEVANSI KONTEMPORER

Mengaitkan gagasan Follett dan Barnard dengan praktik organisasi Indonesia masa kini, sebagai jembatan menuju studi Hawthorne pekan depan.

Bagian 1 dari 3

Dari Mesin ke Manusia

Mengapa pemikiran manajemen bergerak dari efisiensi tugas Taylor menuju perhatian pada manusia dan hubungan sosial dalam organisasi?

Kritik Taylor Follett Integrasi

Mengapa Manajemen Saintifik Tidak Cukup?

Manajemen Saintifik Taylor unggul dalam efisiensi tugas, tetapi kritik dari penerapannya di lapangan (termasuk di General Motors dan DuPont) menunjukkan satu kelemahan mendasar.

FOKUS TAYLOR

TUGAS & EFISIENSI MEKANIS

Manusia diperlakukan sebagai unit produksi yang bisa diukur, distandarkan, dan diberi insentif finansial semata — mirip pendekatan pabrik yang mengejar target kuota harian.

YANG TERABAIKAN

DIMENSI SOSIAL & RELASIONAL

Interaksi antar-karyawan, konflik kepentingan, kebutuhan psikologis, dan kesediaan untuk bekerja sama tidak pernah diperhitungkan secara serius.

Pergeseran ini melahirkan aliran pemikiran baru yang disebut pencarian integrasi organisasional — upaya menyatukan kepentingan individu dan tujuan organisasi, alih-alih menundukkan satu pihak pada pihak lain.

Mary Parker Follett: Filsuf Manajemen dari Ilmu Sosial

Berbeda dari Taylor yang berlatar teknik, Follett (1868–1933) berlatar ilmu politik dan pekerjaan sosial di Boston — sudut pandangnya tentang organisasi karenanya jauh lebih relasional.

Latar Belakang

Aktif dalam pekerjaan sosial komunitas & pusat kegiatan warga di Boston.
Memberi ceramah pada eksekutif bisnis & asosiasi manajemen 1920-an.
Karyanya baru dihargai luas belakangan — sempat kalah pamor dari Taylor.

Gagasan Inti

Organisasi = jejaring relasi manusia, bukan sekadar struktur tugas.
Konflik itu wajar — yang penting cara menyelesaikannya.
Kekuasaan seharusnya dibangun bersama, bukan dipaksakan dari atas.

Hukum Situasi (Law of the Situation)

Follett berargumen bahwa perintah seharusnya tidak datang dari posisi atasan semata, melainkan dari tuntutan objektif situasi yang dihadapi bersama.

Contoh Penerapan — Gudang Distribusi JNE

Supervisor tidak berkata "Lakukan ini karena saya atasan Anda."
Supervisor berkata "Paket harus disortir sebelum pukul 15.00 karena armada berangkat jam itu" — perintah lahir dari fakta situasi, bukan status jabatan.
Karyawan patuh bukan karena takut atasan, tetapi karena memahami logika kebutuhan operasional.

Implikasi: otoritas yang berbasis situasi lebih mudah diterima secara sukarela dibanding otoritas yang murni berbasis kedudukan — benih dari teori penerimaan otoritas Barnard yang akan kita bahas.

Konflik Konstruktif: Integrasi vs Kompromi vs Dominasi

Follett mengidentifikasi tiga cara menghadapi konflik — hanya satu yang benar-benar menyelesaikan akar masalah. Ikuti kasusnya tahap demi tahap.

Kasus — Perebutan Jam Kerja Kasir Indomaret

Situasi: dua kasir sama-sama ingin libur di akhir pekan yang sama.
Dominasi: manajer memutuskan sepihak — satu kasir menang, satu kalah, dendam tersisa.
Kompromi: masing-masing libur setengah hari — kedua pihak sama-sama kurang puas.
Integrasi: digali ternyata satu kasir hanya butuh Sabtu (acara keluarga), satu lagi hanya butuh Minggu (kuliah malam) — kebutuhan sebenarnya tidak bentrok setelah ditelusuri.

Pelajaran: integrasi menuntut penggalian kepentingan asli di balik posisi yang tampak bertentangan — solusi baru bisa muncul tanpa ada pihak yang mengalah.

Kekuasaan-Bersama (Power-With) vs Kekuasaan-Atas (Power-Over)

POWER-OVER

KEKUASAAN MENGUASAI

Satu pihak mengendalikan pihak lain; kepatuhan lahir dari sanksi atau imbalan sepihak. Rentan menimbulkan resistensi tersembunyi.

POWER-WITH

KEKUASAAN BERSAMA

Kekuasaan dikembangkan bersama lewat kerja sama & pengaruh timbal-balik; koordinasi antar-fungsi, bukan komando satu arah.

Contoh: pemimpin proyek startup fintech yang mengoordinasikan tim produk, tim risiko, dan tim kepatuhan lewat diskusi bersama — bukan sekadar memerintahkan tiap tim secara terpisah — menghasilkan keputusan yang lebih dipahami dan dijalankan sukarela oleh semua pihak.

Bagian 2 dari 3

Chester Barnard: Organisasi sebagai Sistem Kooperatif

Bagaimana Barnard, seorang mantan eksekutif perusahaan telepon, merumuskan organisasi formal sebagai kerja sama manusia yang disengaja.

Elemen Organisasi Otoritas Hitung Sendiri

Tiga Elemen Wajib Organisasi Formal (Barnard)

Bagi Barnard, organisasi formal hanya eksis bila tiga elemen ini hadir bersamaan — hilang satu, organisasi runtuh menjadi sekadar kumpulan orang.

ELEMEN 1

TUJUAN BERSAMA

Semua anggota memahami & menerima maksud kolektif organisasi, misalnya "melayani nasabah BCA dengan aman & cepat".

ELEMEN 2

KESEDIAAN BERKONTRIBUSI

Anggota bersedia menyumbangkan usaha & waktu — kesediaan ini tidak otomatis, harus terus dipupuk lewat insentif yang memadai.

ELEMEN 3

KOMUNIKASI

Ada saluran yang menghubungkan tujuan dengan tindakan individu — tanpa komunikasi, tujuan & kesediaan tak pernah bertemu.

Catatan penting: Barnard menegaskan organisasi adalah sistem kooperatif — ia bertahan hanya selama manusia di dalamnya bersedia menyumbangkan kontribusi, bukan karena struktur di atas kertas.

Barnard menegaskan bahwa organisasi bukanlah entitas yang otomatis ada begitu ada struktur organisasi di atas kertas, melainkan sesuatu yang harus terus-menerus dibangun lewat tiga elemen ini secara bersamaan. Ambil contoh cabang BCA di kota kecil, tujuan bersamanya jelas yaitu melayani nasabah dengan aman dan cepat, namun tujuan itu tidak berarti apa-apa kalau teller dan satpam tidak bersedia menyumbangkan usaha terbaik mereka setiap hari. Kesediaan itu sendiri bukan hal yang tetap, ia bisa naik turun tergantung insentif dan perlakuan yang diterima karyawan. Elemen ketiga, komunikasi, adalah jembatan yang membuat tujuan besar direksi bisa dipahami dan dijalankan oleh teller di loket paling depan. Ketiga elemen ini akan terus kita pakai untuk memahami konsep berikutnya, yaitu teori penerimaan otoritas.

Teori Penerimaan Otoritas & Zona Kesediaan (Zone of Indifference)

Barnard membalik logika lama: otoritas tidak otomatis berasal dari posisi atasan — otoritas baru berlaku efektif ketika bawahan menerima perintah tersebut.

Empat Syarat Perintah Diterima (Walkthrough)

1—Dipahami: karyawan gudang mengerti maksud instruksi "sortir paket zona Jakarta Selatan dulu".
2—Konsisten dengan tujuan organisasi: instruksi sejalan dengan target pengiriman tepat waktu.
3—Sesuai kepentingan pribadi: tidak bertentangan dengan kepentingan karyawan itu sendiri (mis. jam istirahat).
4—Mampu dijalankan secara fisik & mental: karyawan punya kapasitas menjalankannya saat itu juga.

Bila keempat syarat terpenuhi, perintah masuk zona kesediaan (zone of indifference) — diterima tanpa mempertanyakan otoritas pemberi perintah, seperti rutinitas kerja harian pada umumnya.

Gagasan Barnard ini sangat berbeda dari anggapan umum bahwa atasan otomatis punya otoritas hanya karena jabatannya. Mari kita telusuri secara bertahap syarat sebuah perintah benar-benar diterima, memakai contoh karyawan gudang JNE yang diminta menyortir paket zona Jakarta Selatan lebih dulu. Pertama instruksi itu harus dipahami maknanya, kedua harus selaras dengan tujuan organisasi seperti target pengiriman tepat waktu, ketiga tidak boleh bertentangan dengan kepentingan pribadi karyawan semisal jam istirahatnya, dan keempat karyawan harus benar-benar mampu menjalankannya saat itu. Bila keempatnya terpenuhi, perintah semacam ini jatuh ke dalam apa yang disebut zona kesediaan, di mana karyawan menjalankannya begitu saja tanpa mempertanyakan otoritas atasan. Pada slide berikutnya kita akan menghitung secara konkret berapa besar zona ini di sebuah organisasi nyata.

Efektivitas Organisasi vs Efisiensi Organisasi

Barnard membedakan dua ukuran keberhasilan yang sering tertukar dalam praktik — keduanya harus berjalan berdampingan agar organisasi bertahan.

EFEKTIVITAS (EFFECTIVENESS)

TUJUAN ORGANISASI TERCAPAI

Diukur dari sisi organisasi: apakah tujuan bersama (mis. target penjualan bulanan toko) berhasil dicapai?

EFISIENSI (EFFICIENCY)

KEBUTUHAN INDIVIDU TERPUASKAN

Diukur dari sisi individu: apakah kontribusi karyawan mendapat imbalan & kepuasan yang memadai, sehingga ia tetap bersedia bergabung?

Jebakan klasik: organisasi bisa efektif (target tercapai) tetapi tidak efisien (karyawan kelelahan & tidak puas) — dalam jangka panjang, kesediaan berkontribusi akan menurun dan organisasi kehilangan tenaga kerja terbaiknya.

Bagian 3 dari 3

Menghitung Keseimbangan Manusia dan Organisasi

Dua latihan menghitung: keseimbangan kontribusi-insentif ala Barnard, dan besaran zona kesediaan menerima perintah.

Hitung Sendiri Studi Kasus Relevansi Kini

Hitung dari Nol: Keseimbangan Kontribusi-Insentif

CV Konveksi Berkah mempekerjakan 10 karyawan jahit. Mari hitung apakah insentif yang diberikan cukup menutup nilai kontribusi yang diminta — inti konsep keseimbangan Barnard.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Nilai kontribusi per karyawan/hari (8 jam × Rp30.000/jam)	8 × Rp30.000	Rp240.000
Total kontribusi diminta (10 karyawan)	10 × Rp240.000	Rp2.400.000/hari
Insentif per karyawan/hari (gaji Rp220.000 + makan Rp30.000)	Rp220.000 + Rp30.000	Rp250.000
Total insentif diberikan (10 karyawan)	10 × Rp250.000	Rp2.500.000/hari
Selisih keseimbangan	Rp2.500.000 − Rp2.400.000	+Rp100.000 (surplus)

Interpretasi: selisih positif berarti organisasi berada dalam keadaan seimbang menurut Barnard — insentif melebihi kontribusi yang diminta, sehingga karyawan tetap bersedia bertahan & berkontribusi.

Mari kita hitung bersama, langkah demi langkah, angka ilustratif dari CV Konveksi Berkah ini. Kita mulai dari nilai kontribusi satu karyawan per hari, yaitu delapan jam dikalikan tiga puluh ribu rupiah per jam, hasilnya dua ratus empat puluh ribu rupiah. Kalikan dengan sepuluh karyawan, total kontribusi yang diminta organisasi adalah dua juta empat ratus ribu rupiah per hari. Di sisi lain, insentif yang diberikan per karyawan adalah gaji dua ratus dua puluh ribu rupiah ditambah tunjangan makan tiga puluh ribu rupiah, totalnya dua ratus lima puluh ribu rupiah, dan untuk sepuluh karyawan menjadi dua juta lima ratus ribu rupiah. Selisihnya positif seratus ribu rupiah, artinya organisasi ini berada dalam keseimbangan sehat menurut Barnard, karena insentif yang diberikan justru melebihi nilai kontribusi yang diminta.

Hitung dari Nol: Zona Kesediaan Menerima Perintah

Selama sebulan, supervisor gudang JNE cabang Semarang mengeluarkan 50 instruksi kerja kepada timnya. Mari hitung berapa persen yang jatuh ke dalam zona kesediaan (zone of indifference).

Langkah	Perhitungan	Nilai
Total instruksi kerja dalam sebulan	—	50 instruksi
Instruksi diterima tanpa dipertanyakan (masuk zona kesediaan)	—	42 instruksi
Instruksi dipertanyakan/ditolak (di luar zona kesediaan)	50 − 42	8 instruksi
Persentase zona kesediaan	42 ÷ 50 × 100%	84%
Persentase di luar zona	8 ÷ 50 × 100%	16%

Implikasi: 84% masih tergolong sehat, namun bila proporsi di luar zona (16%) terus naik dari bulan ke bulan, itu sinyal otoritas supervisor mulai melemah — perlu ditelusuri apakah instruksi tidak lagi memenuhi empat syarat Barnard.

Sekarang giliran Anda mengikuti perhitungan zona kesediaan ini langkah demi langkah, memakai angka ilustratif dari gudang JNE cabang Semarang. Dalam sebulan ada lima puluh instruksi kerja yang dikeluarkan, dan dari jumlah itu empat puluh dua instruksi diterima tim tanpa dipertanyakan sama sekali. Sisanya, delapan instruksi, didapat dari lima puluh dikurangi empat puluh dua, yaitu instruksi yang dipertanyakan atau bahkan ditolak oleh karyawan. Kalau kita ubah ke persentase, empat puluh dua dibagi lima puluh dikali seratus persen sama dengan delapan puluh empat persen instruksi yang masuk zona kesediaan, dan sisanya enam belas persen berada di luar zona itu. Delapan puluh empat persen ini sebenarnya angka yang cukup sehat, namun sebagai supervisor Anda perlu waspada bila angka enam belas persen ini terus naik dari bulan ke bulan, karena itu pertanda otoritas Anda mulai dipertanyakan tim.

Coba Sendiri: Uji Keseimbangan Organisasi ala Barnard

Geser besaran insentif dan kontribusi yang diminta, lalu proporsi instruksi yang diterima, untuk melihat kapan organisasi berada dalam kondisi seimbang & sehat menurut Barnard.

Studi Kasus: Follett & Barnard di Organisasi Indonesia

Gagasan integrasi Follett dan keseimbangan kooperatif Barnard bukan teori usang — keduanya tampak dalam praktik organisasi Indonesia masa kini.

Follett di Praktik

Musyawarah mufakat BUMDes — mencari solusi yang mengakomodasi semua warga, bukan voting menang-kalah.
Cross-functional squad di startup fintech — keputusan produk lahir dari diskusi lintas tim, bukan perintah satu arah.

Barnard di Praktik

Program kesejahteraan karyawan BUMN (BPJS, tunjangan, jenjang karier) — menjaga insentif tetap melebihi kontribusi diminta.
Buku Pedoman Perusahaan & SOP di korporasi besar — saluran komunikasi formal yang menopang tujuan bersama.

Perhatikan bahwa musyawarah mufakat yang dipraktikkan di banyak BUMDes sebenarnya adalah wujud nyata integrasi ala Follett, karena warga tidak dipaksa memilih menang atau kalah lewat pemungutan suara, melainkan diajak mencari solusi yang mengakomodasi kepentingan semua pihak. Demikian pula tim lintas fungsi di startup fintech Indonesia, yang mempertemukan tim produk, risiko, dan kepatuhan dalam satu forum diskusi, mencerminkan kekuasaan-bersama yang digagas Follett. Di sisi Barnard, program kesejahteraan karyawan BUMN seperti BPJS Ketenagakerjaan, tunjangan, dan jenjang karier yang jelas adalah cara nyata menjaga agar insentif tetap melebihi kontribusi yang diminta dari karyawan. Buku pedoman perusahaan dan SOP di korporasi besar juga berfungsi persis seperti elemen komunikasi yang disyaratkan Barnard, menghubungkan tujuan direksi dengan tindakan karyawan di lapangan.

Perbandingan: Taylor, Follett, dan Barnard

Aspek	Taylor	Follett	Barnard
Fokus Utama	Tugas & efisiensi individual	Relasi & konflik antar-manusia	Organisasi sebagai sistem kooperatif
Sumber Otoritas	Jabatan & aturan formal	Hukum situasi (fakta objektif)	Penerimaan bawahan (acceptance theory)
Cara Kelola Konflik	Distandarkan agar konflik tak muncul	Integrasi — menggali kepentingan asli	Menjaga keseimbangan insentif-kontribusi
Pandangan tentang Manusia	Unit produksi yang diukur & distandarkan	Mitra relasional dengan kepentingan sah	Kontributor sukarela sistem kooperatif

Latihan Diskusi Kelas

Bentuk kelompok kecil (3–4 orang) dan diskusikan kasus berikut selama 10 menit, lalu satu perwakilan kelompok mempresentasikan hasilnya.

Kasus Diskusi

Sebuah kedai kopi lokal di Semarang memiliki dua barista senior yang selalu berselisih soal jadwal shift akhir pekan. Pemilik kedai (yang juga manajer) selama ini menyelesaikannya dengan memutuskan sendiri secara bergiliran.

Identifikasi: apakah cara pemilik kedai selama ini termasuk dominasi, kompromi, atau integrasi menurut Follett?
Rancang: bagaimana pendekatan integrasi bisa diterapkan pada kasus ini — pertanyaan apa yang perlu digali dari kedua barista?
Kaitkan: bila jadwal baru disepakati, syarat apa (menurut Barnard) yang membuat kedua barista bersedia menerimanya tanpa mempertanyakan otoritas pemilik?

Rangkuman Pertemuan 11

FOLLETT

Konflik diselesaikan lewat integrasi (bukan dominasi/kompromi); otoritas berbasis hukum situasi; kekuasaan idealnya power-with.

BARNARD

Organisasi formal butuh tujuan bersama, kesediaan berkontribusi, komunikasi; otoritas berlaku bila diterima; keseimbangan insentif ≥ kontribusi menjaga organisasi tetap hidup.

Benang merah: keduanya menggeser fokus dari mengendalikan manusia (ala Taylor) menuju memahami & melibatkan manusia sebagai fondasi organisasi yang bertahan lama.

Referensi & Pratinjau Pertemuan Berikutnya

Rujukan Utama

Wren, D. A., & Bedeian, A. G. The Evolution of Management Thought — bab tentang Follett, Barnard, dan pencarian integrasi organisasional.
Follett, M. P. Dynamic Administration (kumpulan ceramah & tulisan).
Barnard, C. I. The Functions of the Executive (1938).

Pertemuan 12: kita melanjutkan ke dinamika manusia dan organisasi secara lebih luas, sebagai jembatan menuju studi Hawthorne dan pendekatan hubungan manusiawi — siapkan diri Anda memahami bagaimana eksperimen di pabrik Hawthorne mengubah cara manajemen memandang produktivitas.