Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Sejarah Pemikiran Manajemen

Pertemuan 10 — Pencarian Integrasi Organisasional (Follett & Barnard)

Setelah Manajemen Saintifik diuji di lapangan (GM & DuPont), dua pemikir mencari jalan baru: bagaimana menyatukan kepentingan yang bertentangan dan menjelaskan mengapa orang mau tunduk pada otoritas organisasi.

RPS MINGGU 11 • 2×50 MENIT

Selamat datang kembali setelah UTS, Anda sekarang memasuki babak baru mata kuliah ini. Pada pertemuan sebelumnya kita sudah melihat bagaimana Manajemen Saintifik ala Taylor dipraktikkan sekaligus dikritik di General Motors dan DuPont — efisiensi teknis ternyata tidak otomatis menyelesaikan masalah manusia di dalam organisasi. Hari ini kita bahas dua pemikir yang mengambil arah berbeda dari Taylor: Mary Parker Follett yang mencari cara mendamaikan konflik tanpa ada pihak yang kalah, dan Chester Barnard yang menjelaskan mengapa karyawan sebenarnya "memilih" untuk patuh pada atasannya, bukan sekadar takut sanksi. Bayangkan Anda kelak memimpin tim di sebuah bank seperti BBCA atau perusahaan rintisan seperti Tokopedia — kedua pemikiran ini akan sangat relevan saat Anda harus menyatukan kepentingan berbeda dan membangun otoritas yang benar-benar diterima bawahan. Siapkan catatan Anda, karena pertemuan ini adalah jembatan penting menuju era hubungan manusiawi yang akan kita bahas lebih jauh dua pertemuan mendatang.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan bagaimana Follett dan Barnard mencari integrasi organisasional sebagai jawaban atas keterbatasan Manajemen Saintifik. Secara rinci:

CAPAIAN 1

INTEGRASI

Menjelaskan konsep integrasi konflik Follett dibanding dominasi dan kompromi.

CAPAIAN 2

KEKUASAAN

Membedakan power-with dari power-over serta hukum situasi (law of situation).

CAPAIAN 3

OTORITAS

Menganalisis teori penerimaan otoritas dan zona ketidakpedulian ala Barnard.

CAPAIAN 4

ORGANISASI

Menjelaskan organisasi sebagai sistem kerja sama dan fungsi eksekutif menurut Barnard.

Empat capaian ini akan menuntun kita sepanjang dua sesi lima puluh menit hari ini. Pertama, kita bahas gagasan paling terkenal Follett: konflik tidak harus diselesaikan dengan menang-kalah atau kompromi setengah hati, tapi bisa diintegrasikan sehingga kedua pihak benar-benar puas — bayangkan rapat direksi BUMN yang sering macet karena setiap divisi mempertahankan egonya sendiri. Kedua, kita bedah bagaimana Follett membedakan kekuasaan bersama dari kekuasaan atas orang lain, konsep yang sangat relevan untuk gaya kepemimpinan modern di startup seperti Gojek. Ketiga, kita masuk ke Chester Barnard dan pertanyaan mendasarnya: kenapa seorang teller bank mau menuruti instruksi atasannya, padahal secara hukum ia bisa saja menolak? Keempat, kita lihat bagaimana Barnard memandang organisasi bukan sebagai struktur kaku di atas kertas, melainkan sistem kerja sama hidup yang butuh fungsi eksekutif tertentu agar tetap bertahan.

Mengapa "Menang-Kalah" Bukan Satu-satunya Jalan?

Bayangkan rapat anggaran dua divisi PT bank swasta nasional: divisi pemasaran minta tambahan dana promosi, divisi risiko menolak karena dianggap boros. Manajer Saintifik ala Taylor tidak punya jawaban untuk konflik kepentingan semacam ini.

JALAN 1

DOMINASI

Direksi memihak satu pihak — pihak lain kalah, dendam terpendam, keputusan sering diulang lagi bulan depan.

JALAN 2

KOMPROMI

Anggaran dipotong setengah — kedua divisi sama-sama tidak puas, masalah dasar tidak selesai.

JALAN 3

INTEGRASI

Cari kepentingan sebenarnya di balik permintaan — solusi baru yang memuaskan keduanya tanpa mengorbankan satu pihak.

Follett menyebut jalan ketiga ini constructive conflict — konflik bukan sesuatu yang harus dihindari, melainkan sinyal berharga untuk menemukan solusi yang lebih baik.

Kasus ini sering terjadi di banyak perusahaan Indonesia: divisi pemasaran sebuah bank swasta ingin menambah anggaran promosi kartu kredit, sementara divisi manajemen risiko menolak karena khawatir rasio kredit bermasalah naik. Pendekatan dominasi berarti direksi memihak salah satu divisi secara sepihak — masalahnya, divisi yang kalah biasanya diam-diam menyimpan kekecewaan dan konflik yang sama muncul lagi di rapat anggaran berikutnya. Pendekatan kompromi terlihat adil karena anggaran dipotong menjadi separuh permintaan, tapi kenyataannya kedua pihak sama-sama merasa tidak mendapat yang mereka butuhkan — promosi tetap kurang efektif, dan risiko tetap belum sepenuhnya terkendali. Mary Parker Follett menawarkan jalan ketiga: gali dulu apa kepentingan sebenarnya di balik permintaan masing-masing, misalnya ternyata pemasaran hanya butuh data profil nasabah yang lebih baik untuk menyasar segmen rendah risiko, sehingga anggaran bisa lebih kecil tapi tepat sasaran dan risiko tetap terjaga. Inilah constructive conflict — pandangan revolusioner untuk zamannya bahwa konflik bukan penyakit organisasi, melainkan informasi berharga yang, jika ditangani dengan benar, justru melahirkan solusi lebih baik daripada usulan awal kedua pihak.

Bagian 1 dari 3

Mary Parker Follett: Filsafat Integrasi

Siapa Follett, mengapa gagasannya berbeda dari arus utama zamannya, dan bagaimana ia membingkai ulang konflik, kekuasaan, dan situasi kerja.

Siapa Mary Parker Follett dan Mengapa Ia Berbeda

Follett (1868–1933) bukan insinyur atau pebisnis, melainkan filsuf sosial & pekerja komunitas di Boston — latar belakang yang membentuk cara pandangnya yang jauh lebih humanis dari Taylor.

Latar Belakang

Belajar filsafat & ilmu politik di Radcliffe College (afiliasi Harvard).
Bertahun-tahun bekerja di pusat komunitas Boston — mengamati bagaimana kelompok warga menyelesaikan masalah bersama.
Diundang bicara di forum manajer & eksekutif bisnis pada 1920-an.

Kenapa Pandangannya Berbeda

Taylor melihat organisasi sebagai mesin efisiensi; Follett melihatnya sebagai komunitas manusia.
Fokus pada proses sosial — bagaimana orang berinteraksi, bukan hanya struktur tugas.
Karyanya kelak jadi jembatan menuju era hubungan manusiawi (Hawthorne) yang kita bahas dua pertemuan ke depan.

Follett aktif menulis & berceramah tepat ketika kritik terhadap Manajemen Saintifik di General Motors & DuPont mulai muncul — ia menawarkan alternatif yang lebih memperhitungkan sisi manusia.

Menariknya, Mary Parker Follett tidak pernah memimpin pabrik atau menjadi konsultan efisiensi seperti Frederick Taylor — ia adalah lulusan filsafat dan ilmu politik yang menghabiskan bertahun-tahun bekerja di pusat komunitas Boston, membantu warga menyelesaikan konflik sehari-hari secara kolektif. Pengalaman inilah yang membuatnya memandang organisasi bisnis bukan sekadar mesin yang harus dioptimalkan seperti pandangan Taylor, melainkan sebagai komunitas manusia yang hidup, penuh dinamika sosial, kepentingan yang berbeda-beda, dan potensi kerja sama. Ketika para eksekutif bisnis Amerika mulai mengundangnya berbicara pada 1920-an, tepat setelah kritik terhadap penerapan Manajemen Saintifik di General Motors dan DuPont mulai ramai dibahas, gagasannya terasa segar karena menawarkan cara memandang organisasi yang lebih manusiawi tanpa meninggalkan tuntutan efisiensi. Bayangkan sebuah perusahaan ritel modern seperti Indomaret yang harus mengoordinasikan ribuan karyawan toko — pendekatan Follett mengingatkan kita bahwa di balik setiap prosedur operasional standar, tetap ada manusia dengan kepentingan dan perspektif masing-masing yang perlu didengar, bukan sekadar diperintah.

Tiga Cara Follett Menyelesaikan Konflik

Bagi Follett, konflik itu netral, bahkan berharga — masalahnya bukan ada tidaknya konflik, tapi cara kita meresponsnya.

Syarat integrasi: kedua pihak mau membuka kepentingan sebenarnya (interest), bukan hanya mempertahankan posisi (position) yang mereka nyatakan di awal.

Perhatikan baik-baik perbedaan antara ketiga jalan ini, karena konsep ini sangat sering muncul di ujian dan sangat relevan untuk karier Anda kelak. Dominasi adalah jalan yang paling cepat dan paling sering dipakai manajer yang terburu-buru — satu pihak, biasanya yang punya kekuasaan lebih besar, memaksakan kehendaknya dan pihak lain harus menerima. Kompromi terasa lebih adil karena kedua pihak sama-sama berkorban, tapi Follett menekankan bahwa kompromi hanya menunda masalah karena kebutuhan dasar masing-masing pihak tetap tidak sepenuhnya terpenuhi — bayangkan dua manajer cabang bank yang berebut target penjualan kartu kredit, lalu targetnya sekadar dibagi rata tanpa membahas kenapa mereka berebut sejak awal. Integrasi adalah jalan paling sulit karena menuntut kedua pihak jujur mengungkapkan kepentingan sebenarnya di balik posisi yang mereka nyatakan — misalnya manajer yang tampak "keras kepala" soal anggaran sebenarnya khawatir timnya dinilai buruk oleh direksi, bukan semata soal uang. Follett meyakini bahwa begitu kepentingan asli ini terungkap, seringkali ada solusi kreatif yang memuaskan kedua pihak sekaligus tanpa ada yang benar-benar mengalah — dan itulah yang akan kita telusuri langkah demi langkah di slide berikutnya lewat contoh klasik miliknya sendiri.

Hitung dari Nol: Kasus Jendela Perpustakaan Follett

Contoh klasik Follett sendiri: dua orang di ruang baca perpustakaan bertengkar soal jendela — mari telusuri tahap demi tahap bagaimana integrasi ditemukan.

Langkah	Perhitungan (proses)	Nilai (hasil)
1. Posisi awal Orang A	menyatakan permintaan eksplisit	"Buka jendela, ruangan pengap"
2. Posisi awal Orang B	menyatakan permintaan eksplisit	"Tutup jendela, saya kedinginan"
3. Coba jalan dominasi	salah satu dipaksa mengalah	Solusi rapuh, konflik akan berulang
4. Coba jalan kompromi	jendela dibuka setengah	A masih pengap, B masih kedinginan
5. Gali kepentingan asli A	tanya "mengapa" di balik posisi	Kepentingan A: butuh udara segar
6. Gali kepentingan asli B	tanya "mengapa" di balik posisi	Kepentingan B: takut angin langsung
7. Solusi integratif	buka jendela di ruang sebelah	Udara segar masuk, tanpa angin ke B

KUNCI INTEGRASI

Posisi ("buka" vs "tutup") ≠ kepentingan ("segar" vs "tak masuk angin")

Mari kita telusuri bersama contoh yang paling sering dikutip dari tulisan Follett sendiri ini, karena strukturnya sangat jelas dan bisa Anda tiru di situasi kerja nyata. Kedua orang di ruang baca perpustakaan itu menyatakan posisi mereka secara eksplisit dan tampak bertentangan mutlak — satu ingin jendela terbuka, satu ingin tertutup, seolah tidak ada jalan tengah selain salah satu menang. Jika diselesaikan dengan dominasi, misalnya pustakawan memutuskan sepihak, pihak yang kalah akan tetap tidak nyaman dan mungkin komplain lagi besok. Jika diselesaikan dengan kompromi, jendela dibuka setengah, hasilnya justru dua-duanya tetap tidak puas — ruangan masih agak pengap dan anginnya masih terasa. Titik baliknya terjadi ketika seseorang bertanya "mengapa" di balik masing-masing permintaan: ternyata Orang A hanya butuh udara segar, bukan spesifik jendela ITU yang harus terbuka, dan Orang B hanya takut angin langsung menerpa tubuhnya, bukan menolak udara segar itu sendiri. Begitu kepentingan asli ini terungkap, solusinya jadi jelas — buka jendela di ruang sebelah, sehingga udara segar tetap masuk tanpa ada angin yang langsung mengenai Orang B. Inilah esensi integrasi: memisahkan posisi yang dinyatakan dari kepentingan yang sesungguhnya, lalu mencari solusi baru yang tidak pernah terpikirkan saat masih terjebak pada posisi awal masing-masing.

Circular Response & Hukum Situasi (Law of Situation)

Circular Response

Perilaku dalam organisasi bersifat timbal balik — tindakan A memengaruhi B, respons B memengaruhi A kembali, terus-menerus.

Bukan hubungan sebab-akibat satu arah (atasan → bawahan saja).
Setiap interaksi mengubah kedua pihak, bukan hanya penerima perintah.

Hukum Situasi

Perintah seharusnya muncul dari fakta/tuntutan situasi, bukan dari kehendak pribadi atasan.

Mengurangi kesan "diperintah orang" → jadi "mengikuti tuntutan pekerjaan".
Contoh: petugas SPBU tidak melayani pembeli setelah jam tutup bukan karena "kata atasan", tapi karena aturan operasional.

Follett: otoritas paling diterima adalah otoritas yang terasa berasal dari situasi/fungsi pekerjaan, bukan dari kekuasaan pribadi seseorang.

Dua konsep ini saling melengkapi dan sama-sama mengurangi kesan "atasan memerintah, bawahan tunduk" yang kaku ala Manajemen Saintifik. Circular response menjelaskan bahwa dalam interaksi organisasi, pengaruh itu berjalan dua arah dan terus berputar — ketika seorang manajer cabang bank memberi instruksi ke tellernya, respons teller tersebut, baik berupa pertanyaan, keberatan, atau ide perbaikan, pada gilirannya memengaruhi bagaimana manajer itu bertindak selanjutnya, dan siklus ini terus berlanjut, bukan berhenti di satu arah perintah. Hukum situasi melangkah lebih jauh dengan menyarankan bahwa perintah yang paling efektif bukan perintah yang terasa datang dari kehendak pribadi atasan, melainkan yang terasa muncul secara alami dari tuntutan situasi kerja itu sendiri. Contoh sederhana yang mudah Anda bayangkan: seorang petugas SPBU yang menolak melayani pembeli setelah jam operasional tutup bukan sedang "menuruti perintah bos yang galak", melainkan mengikuti aturan operasional yang memang berlaku untuk semua orang — ini membuat kepatuhan terasa lebih wajar dan tidak memicu rasa direndahkan. Implikasinya bagi Anda sebagai calon manajer: bingkai instruksi Anda sebagai tuntutan pekerjaan atau situasi bersama, bukan sebagai kehendak pribadi Anda, karena itu akan jauh lebih mudah diterima bawahan tanpa terasa seperti dominasi.

Power-With vs Power-Over

Follett membedakan dua bentuk kekuasaan yang sering tertukar dalam praktik manajemen.

POWER-OVER

KEKUASAAN ATAS

Satu pihak mengendalikan pihak lain — hubungan koersif, hierarkis, cenderung memicu resistensi diam-diam.

POWER-WITH

KEKUASAAN BERSAMA

Kekuasaan dikembangkan bersama lewat kerja sama — hasil dari kelompok yang bergerak menuju tujuan yang sama.

Follett: tugas manajer sejati bukan mengumpulkan power-over sebanyak-banyaknya, tapi membangun power-with lewat koordinasi & partisipasi bersama.

Pembedaan ini terdengar sederhana tapi dampaknya besar bagi gaya kepemimpinan yang Anda pilih kelak. Power-over adalah bentuk kekuasaan konvensional yang biasanya kita bayangkan ketika mendengar kata "bos" — seseorang punya kendali penuh atas orang lain, dan bawahan menuruti karena posisi struktural, bukan karena keyakinan. Masalahnya, Follett mengamati bahwa power-over sering memicu resistensi yang tidak terlihat di permukaan, seperti karyawan yang tampak patuh di depan atasan tapi diam-diam bekerja seadanya atau bahkan menyabotase pekerjaan secara halus, fenomena yang mungkin pernah Anda dengar terjadi di kantor cabang yang dipimpin manajer otoriter. Power-with justru dibangun bersama melalui proses kerja sama nyata, bukan diberikan dari atas — misalnya sebuah startup teknologi seperti Ruangguru yang berhasil menggerakkan seluruh timnya menuju target bersama bukan karena CEO memerintah, tapi karena setiap tim merasa memiliki dan berkontribusi pada tujuan itu. Follett meyakini bahwa manajer paling efektif bukan yang mengumpulkan kekuasaan atas orang sebanyak-banyaknya, melainkan yang piawai membangun kekuasaan bersama lewat partisipasi genuine — gagasan yang jauh mendahului konsep kepemimpinan partisipatif dan servant leadership yang populer di zaman kita sekarang.

Bagian 2 dari 3

Chester Barnard: Organisasi Sebagai Sistem Kerja Sama

Mengapa orang mau bekerja sama, mengapa mereka menerima perintah atasan, dan apa sebenarnya tugas seorang eksekutif.

Sekarang kita beralih ke Chester Barnard, sosok yang unik karena bukan akademisi melainkan eksekutif puncak perusahaan telepon New Jersey Bell yang menulis teorinya sendiri berdasarkan pengalaman nyata memimpin organisasi besar. Barnard mengajukan pertanyaan yang jarang ditanyakan sebelumnya secara sistematis: apa sebenarnya yang membuat orang mau bekerja sama dalam organisasi, dan kenapa seorang karyawan mau menerima perintah atasan padahal secara hukum ia punya kebebasan menolak? Bagian ini akan membahas jawabannya lewat tiga konsep besar Barnard: organisasi sebagai sistem kerja sama, teori penerimaan otoritas dengan zona ketidakpedulian, dan tiga fungsi inti seorang eksekutif. Pemikiran Barnard ini akan sangat berguna ketika Anda kelak harus membangun legitimasi kepemimpinan Anda sendiri di tempat kerja.

Organisasi Formal Sebagai Sistem Kerja Sama

Barnard mendefinisikan organisasi formal sebagai sistem aktivitas atau kekuatan yang dikoordinasikan secara sadar dari dua orang atau lebih — hanya bertahan jika tiga elemen ini terpenuhi.

Hilangkan salah satu elemen — misalnya karyawan tak lagi bersedia bekerja sama meski gaji tetap dibayar — dan organisasi, di mata Barnard, berhenti benar-benar hidup meski struktur formalnya masih ada di atas kertas.

Definisi Barnard ini terdengar abstrak, tapi implikasinya sangat praktis untuk Anda sebagai calon manajer. Ia menegaskan bahwa organisasi formal, apapun bentuk struktur di atas kertasnya, hanya benar-benar hidup dan berfungsi selama tiga elemen ini terpenuhi secara bersamaan. Elemen pertama, kesediaan bekerja sama, berarti setiap anggota harus benar-benar mau memberikan kontribusinya, bukan sekadar hadir secara fisik — bayangkan karyawan sebuah minimarket yang datang tepat waktu tapi bekerja seadanya karena kehilangan motivasi, secara teknis ia "ada" tapi kesediaannya untuk benar-benar berkontribusi sudah pudar. Elemen kedua, tujuan bersama, berarti seluruh anggota harus memahami dan menerima arah yang sama, bukan masing-masing mengejar agenda pribadi yang bertentangan. Elemen ketiga, komunikasi efektif, adalah perekat yang menghubungkan kesediaan bekerja sama dengan tujuan bersama — tanpa komunikasi yang baik, dua elemen sebelumnya tidak akan pernah bertemu dan tersinkronisasi. Barnard menekankan bahwa ketika salah satu elemen ini hilang, misalnya karyawan di sebuah pabrik tekstil tetap dibayar gajinya tapi diam-diam sudah kehilangan kesediaan untuk bekerja sama, organisasi itu, secara fungsional, sudah berhenti hidup meski strukturnya masih tampak utuh di bagan organisasi.

Teori Penerimaan Otoritas & Zona Ketidakpedulian

Bagi Barnard, otoritas bukan datang dari posisi atasan, melainkan dari penerimaan bawahan. Sebuah perintah diterima jika memenuhi empat syarat sekaligus.

Empat Syarat Penerimaan Perintah

1. Perintah dipahami dengan jelas.
2. Dinilai sejalan dengan tujuan organisasi.
3. Dinilai sesuai (tidak bertentangan) dengan kepentingan pribadi.
4. Karyawan mampu secara fisik & mental melaksanakannya.

Zona Ketidakpedulian

Rentang perintah yang diterima otomatis tanpa dipertanyakan — karyawan "tidak peduli" untuk menentang karena wajar/rutin.

Zona lebar → otoritas manajer kuat & luwes.
Zona sempit → otoritas rapuh, sering ditentang.

Gagasan Barnard ini mengubah cara pandang klasik tentang otoritas secara mendasar. Pandangan lama menganggap otoritas melekat otomatis pada jabatan — direktur otomatis punya otoritas atas manajer, manajer otomatis punya otoritas atas stafnya. Barnard membalik logika ini: otoritas sebenarnya baru benar-benar ada ketika bawahan menerimanya, dan penerimaan itu terjadi hanya jika empat syarat terpenuhi sekaligus — perintah itu dipahami dengan jelas, dianggap sejalan dengan tujuan organisasi, dianggap tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi karyawan, dan karyawan memang mampu melaksanakannya secara fisik maupun mental. Konsep zona ketidakpedulian melengkapi ini: untuk sebagian besar perintah rutin sehari-hari, seperti seorang teller bank diminta mengisi formulir laporan harian, karyawan menerimanya tanpa berpikir panjang karena itu memang wajar dan sudah masuk area yang mereka anggap "tidak perlu dipersoalkan". Tapi begitu perintah keluar dari zona ini, misalnya atasan meminta karyawan memanipulasi laporan keuangan, keempat syarat penerimaan tadi langsung goyah, terutama syarat kesesuaian dengan tujuan organisasi dan kepentingan pribadi, sehingga perintah itu berisiko besar ditolak. Mari kita hitung dan telusuri contoh konkretnya di slide berikutnya, supaya konsep abstrak ini terasa lebih nyata.

Hitung dari Nol: Menguji Zona Ketidakpedulian Karyawan

Kasus: seorang staf operasional bank menerima empat perintah berbeda — uji setiap perintah dengan empat syarat penerimaan otoritas Barnard.

Langkah	Perhitungan (cek 4 syarat)	Nilai
1. Perintah A: "Pindahkan meja kerja ke ruang sebelah"	dipahami+sejalan tujuan+sesuai kepentingan+mampu	4 dari 4 syarat terpenuhi
2. Kesimpulan Perintah A	seluruh syarat lolos, tergolong rutin	Diterima — masuk zona ketidakpedulian
3. Perintah B: "Lembur tanpa batas waktu & tanpa insentif tiap hari"	dipahami+sejalan tujuan+mampu, TAPI tidak sesuai kepentingan pribadi	3 dari 4 syarat terpenuhi
4. Kesimpulan Perintah B	satu syarat gagal (kepentingan pribadi)	Berpotensi ditolak — di luar zona
5. Perintah C: "Manipulasi angka laporan ke OJK"	dipahami+mampu, TAPI tidak sejalan tujuan & melanggar etik	2 dari 4 syarat terpenuhi
6. Kesimpulan Perintah C	dua syarat gagal sekaligus	Ditolak tegas — jauh di luar zona

POLA HASIL

Makin banyak syarat gagal → makin rapuh otoritas atasan

Sekarang mari kita terapkan kerangka empat syarat Barnard pada tiga perintah nyata yang mungkin Anda temui sendiri kelak sebagai staf di sebuah bank. Perintah pertama, memindahkan meja kerja ke ruang sebelah, lolos keempat syarat sekaligus — jelas dipahami, tidak bertentangan dengan tujuan organisasi maupun kepentingan pribadi karyawan, dan secara fisik mudah dilakukan, sehingga perintah ini otomatis diterima tanpa dipikir panjang karena masuk zona ketidakpedulian. Perintah kedua, diminta lembur tanpa batas waktu dan tanpa insentif tambahan setiap hari, masih dipahami, masih dianggap sejalan dengan tujuan organisasi secara formal, dan karyawan secara fisik mungkin masih mampu, tapi jelas bertentangan dengan kepentingan pribadinya karena mengorbankan waktu istirahat tanpa kompensasi — begitu satu syarat gagal, potensi penolakan mulai muncul, meski belum tentu ditolak terbuka. Perintah ketiga, diminta memanipulasi angka laporan yang akan dikirim ke OJK, jauh lebih berat — perintah ini bertentangan dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya (kepatuhan regulasi) sekaligus melanggar etika pribadi karyawan, sehingga dua syarat sekaligus gagal dan risiko penolakan menjadi sangat tinggi, bahkan karyawan yang taat sekalipun cenderung menolak atau melapor. Pola yang bisa Anda tarik: semakin banyak syarat yang gagal terpenuhi, semakin rapuh otoritas atasan tersebut di mata bawahannya, tidak peduli seberapa tinggi jabatan formalnya.

Tiga Fungsi Inti Seorang Eksekutif

Barnard — sendiri seorang eksekutif puncak perusahaan telepon — merumuskan tugas utama pemimpin organisasi bukan sekadar "memerintah", tapi menjaga sistem kerja sama tetap hidup.

FUNGSI 1

KOMUNIKASI

Membangun & menjaga sistem komunikasi yang menghubungkan seluruh bagian organisasi.

FUNGSI 2

KONTRIBUSI

Memastikan usaha vital dari anggota tersedia — menjaga keseimbangan insentif vs kontribusi.

FUNGSI 3

TUJUAN

Merumuskan & menegaskan tujuan bersama organisasi secara jelas & terus-menerus.

Keseimbangan inducements (insentif) vs contributions (kontribusi): karyawan bertahan selama insentif yang diterima ≥ kontribusi yang diberikan — menurut penilaian karyawan itu sendiri.

Barnard menulis kerangka ini bukan dari menara gading akademik, melainkan dari pengalamannya sendiri memimpin perusahaan telepon besar di New Jersey, sehingga tiga fungsi ini terasa sangat praktis. Fungsi pertama, menjaga sistem komunikasi, berarti seorang eksekutif harus memastikan informasi mengalir lancar ke seluruh bagian organisasi — tanpa saluran komunikasi yang baik, kesediaan bekerja sama dan tujuan bersama yang kita bahas tadi tidak akan pernah tersambung. Fungsi kedua, mengamankan kontribusi vital dari anggota, berarti eksekutif harus terus menjaga agar karyawan tetap mau memberikan usaha terbaiknya, dan di sinilah konsep keseimbangan insentif-kontribusi menjadi kunci: seorang karyawan di perusahaan ritel akan terus bertahan dan berkontribusi selama ia merasa apa yang diterimanya, baik gaji, pengakuan, maupun kesempatan berkembang, setara atau lebih besar dari apa yang ia korbankan — begitu keseimbangan ini dirasakan negatif, karyawan mulai malas atau bahkan resign. Fungsi ketiga, merumuskan tujuan bersama, mengingatkan kita bahwa tujuan organisasi bukan sekali ditetapkan lalu selesai, melainkan perlu terus ditegaskan ulang dan disesuaikan supaya tetap relevan bagi seluruh anggota, seperti perusahaan rintisan yang harus terus mengomunikasikan ulang visinya setiap kali timnya berkembang pesat.

Organisasi Formal vs Organisasi Informal

Barnard adalah salah satu pemikir pertama yang secara eksplisit mengakui bahwa organisasi informal selalu ada di dalam organisasi formal mana pun — dan keduanya saling memengaruhi.

Organisasi Formal

Struktur & hierarki yang dirancang sengaja di atas kertas (bagan organisasi).
Tujuan, aturan, dan saluran komunikasi ditetapkan resmi.
Contoh: struktur cabang & kantor pusat sebuah bank umum.

Organisasi Informal

Terbentuk alami dari interaksi sosial sehari-hari — tidak tertulis di bagan mana pun.
Membangun norma, sikap, komunikasi bayangan yang memengaruhi kerja nyata.
Bisa mendukung atau justru menghambat tujuan formal organisasi.

Barnard: organisasi informal bukan ancaman yang harus dihilangkan, melainkan bagian tak terpisahkan yang perlu dipahami & diselaraskan dengan tujuan formal.

Pengakuan Barnard soal organisasi informal ini terdengar biasa saja bagi kita sekarang, tapi di zamannya cukup mengejutkan karena kebanyakan teori manajemen sebelumnya hanya membahas struktur formal di atas kertas. Organisasi formal adalah apa yang tertulis resmi — bagan organisasi sebuah bank yang menunjukkan siapa melapor ke siapa, aturan operasional standar, dan jalur komunikasi resmi dari kantor pusat ke cabang-cabang. Namun di balik struktur formal itu, selalu tumbuh organisasi informal — misalnya sekelompok karyawan di satu cabang yang terbiasa saling membantu secara informal di luar prosedur resmi, atau jaringan gosip kantor yang ternyata menjadi saluran informasi tercepat tentang perubahan kebijakan sebelum pengumuman resmi turun. Barnard menekankan bahwa organisasi informal ini bukan sesuatu yang harus diberantas manajer, karena justru ia bisa memperkuat kesediaan bekerja sama dan mempercepat komunikasi yang tidak terjangkau jalur formal. Tapi ia juga bisa berbahaya jika normanya bertentangan dengan tujuan formal, misalnya kelompok informal yang justru menormalkan kebiasaan menunda pekerjaan atau menutupi kesalahan rekan kerja. Sebagai calon manajer, tugas Anda bukan menghapus organisasi informal yang pasti selalu ada di tim Anda, melainkan memahaminya dan berusaha menyelaraskannya dengan tujuan bersama organisasi.

Bagian 3 dari 3

Follett & Barnard: Warisan, Keterkaitan, dan Keterbatasan

Bagaimana kedua pemikiran ini saling melengkapi, di mana batasannya, dan bagaimana keduanya menjadi jembatan ke era hubungan manusiawi.

Follett vs Barnard: Beda Fokus, Satu Semangat

Keduanya menolak pandangan organisasi sebagai mesin murni ala Manajemen Saintifik, tapi menyerang masalah itu dari sudut yang berbeda.

Mary Parker Follett

Fokus: proses sosial & konflik antarindividu/kelompok.
Latar belakang: filsuf sosial, pekerja komunitas.
Konsep kunci: integrasi, power-with, hukum situasi.

Chester Barnard

Fokus: struktur & legitimasi otoritas dalam sistem kerja sama.
Latar belakang: eksekutif puncak korporasi besar.
Konsep kunci: teori penerimaan, zona ketidakpedulian, fungsi eksekutif.

Benang merah keduanya: legitimasi & kerja sama tidak bisa dipaksakan dari atas — harus dibangun lewat proses sosial yang diterima anggota organisasi.

Meski satu bekerja dari pengalaman komunitas dan satu dari kursi eksekutif perusahaan besar, keduanya berlabuh pada kesimpulan yang mengejutkan mirip: kekuasaan dan kepatuhan sejati tidak bisa dipaksakan begitu saja dari atas ke bawah, ia harus diterima dan dibangun bersama. Follett mendekati masalah ini dari sisi proses sosial sehari-hari — bagaimana dua kelompok yang berkonflik bisa menemukan solusi integratif, dan bagaimana kekuasaan bersama lebih produktif daripada kekuasaan atas orang lain. Barnard mendekati masalah yang serupa dari sisi struktural sebuah korporasi besar — mengapa karyawan sebuah perusahaan telepon skala nasional mau menerima ribuan instruksi setiap hari, dan apa yang membuat sebagian instruksi ditolak sementara sebagian lain diterima tanpa pertanyaan. Bayangkan direktur SDM sebuah bank BUMN yang ingin menerapkan kebijakan baru: pendekatan Follett mengingatkannya untuk mencari solusi integratif dengan serikat pekerja, sementara pendekatan Barnard mengingatkannya untuk memastikan kebijakan itu jatuh dalam zona ketidakpedulian karyawan, bukan memaksakan sesuatu yang bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka. Kombinasi keduanya memberi kita kerangka yang jauh lebih kaya dibanding sekadar melihat organisasi sebagai mesin efisiensi ala pandangan awal Taylor.

Kritik & Keterbatasan Pemikiran Follett & Barnard

Keterbatasan Follett

Integrasi butuh waktu & kematangan kedua pihak — tidak selalu memungkinkan saat keputusan mendesak.
Tidak semua konflik punya solusi integratif yang benar-benar memuaskan semua pihak.

Keterbatasan Barnard

Teori penerimaan otoritas mengasumsikan karyawan punya pilihan bebas — realitanya banyak karyawan bergantung penuh pada satu pekerjaan (sulit menolak).
Kurang membahas ketimpangan kekuasaan struktural antara pemilik modal dan pekerja.

Refleksi kritis: teori historis harus dibaca sesuai konteks zamannya (Amerika 1920–1940-an) — bukan diterapkan mentah-mentah tanpa menimbang konteks Indonesia hari ini.

Sebagai mahasiswa yang belajar sejarah pemikiran manajemen secara kritis, penting bagi Anda untuk tidak menelan gagasan Follett dan Barnard secara mentah tanpa mempertanyakan batasnya. Gagasan integrasi Follett memang indah secara teori, tapi dalam praktik ia membutuhkan waktu, kesabaran, dan kematangan emosional kedua pihak untuk jujur mengungkapkan kepentingan asli mereka — bayangkan situasi darurat seperti krisis likuiditas bank yang harus diputuskan dalam hitungan jam, tidak selalu ada ruang untuk proses integrasi yang panjang, dan terkadang dominasi atau kompromi cepat justru lebih realistis. Teori penerimaan otoritas Barnard juga punya titik lemah serius: ia mengasumsikan karyawan punya kebebasan menolak perintah yang tidak sesuai kepentingannya, padahal di dunia nyata banyak pekerja, misalnya buruh pabrik yang sepenuhnya bergantung pada satu pekerjaan untuk menghidupi keluarganya, tidak benar-benar punya pilihan bebas untuk menolak instruksi yang merugikan, sehingga teori ini kurang membahas ketimpangan kekuasaan struktural yang nyata antara pemilik modal dan pekerja. Kedua teori ini lahir di Amerika Serikat pada era 1920 hingga 1940-an, konteks sosial-ekonomi yang jelas berbeda dari Indonesia hari ini, sehingga tugas Anda sebagai calon manajer adalah mengambil esensi gagasannya sambil tetap kritis terhadap batasan penerapannya di konteks lokal kita.

Latihan Kelompok: Analisis Kasus Konflik & Otoritas

Kerjakan dalam kelompok kecil (3–4 orang), waktu diskusi 15 menit, presentasikan hasil singkat.

Instruksi Tugas

1. Pilih satu kasus konflik nyata (organisasi kampus, tempat magang, atau berita bisnis) yang pernah/sedang Anda amati.
2. Identifikasi apakah konflik itu diselesaikan lewat dominasi, kompromi, atau integrasi — jelaskan indikatornya.
3. Rancang satu solusi integratif alternatif ala Follett, gali dulu kepentingan asli tiap pihak.
4. Terapkan empat syarat penerimaan otoritas Barnard pada satu instruksi/kebijakan dalam kasus Anda — apakah masuk zona ketidakpedulian?

Setiap kelompok presentasi maksimal 2 menit — fokus pada solusi integratif yang diusulkan, bukan sekadar menceritakan ulang kasusnya.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan langsung kerangka yang baru kita pelajari, jadi silakan berkumpul dalam kelompok kecil tiga sampai empat orang. Pilih kasus konflik nyata yang benar-benar pernah atau sedang Anda amati, bisa dari organisasi kemahasiswaan di kampus, pengalaman magang di sebuah perusahaan, atau bahkan berita bisnis terkini seperti sengketa antara perusahaan ojek daring dengan mitra pengemudinya. Identifikasi dulu bagaimana konflik itu diselesaikan selama ini — apakah lewat dominasi karena satu pihak jelas lebih berkuasa, kompromi setengah-setengah, atau justru sudah mengarah ke integrasi. Setelah itu, coba rancang sendiri solusi integratif alternatif dengan menggali kepentingan asli di balik posisi masing-masing pihak, seperti yang kita lakukan pada kasus jendela perpustakaan Follett tadi, lalu terapkan juga empat syarat penerimaan otoritas Barnard pada satu kebijakan spesifik dalam kasus Anda. Saya akan berkeliling membantu kelompok yang kesulitan menemukan kasus atau merumuskan solusi integratifnya, dan setelah lima belas menit, setiap kelompok akan presentasi singkat maksimal dua menit dengan fokus pada solusi yang diusulkan, bukan sekadar menceritakan ulang kronologi kasusnya.

Ringkasan & Jembatan ke Pertemuan Berikutnya

Poin Kunci Hari Ini

Follett: konflik diselesaikan lewat integrasi, bukan dominasi/kompromi; kekuasaan bersama (power-with) lebih produktif.
Barnard: otoritas hanya berlaku jika diterima bawahan lewat empat syarat & zona ketidakpedulian.
Organisasi = sistem kerja sama hidup, bukan sekadar struktur di atas kertas.

Menuju Pertemuan 11

Kita akan masuk topik dinamika manusia dan organisasi secara lebih luas.
Follett & Barnard adalah jembatan konseptual menuju studi Hawthorne yang akan mengguncang pandangan manajemen tentang faktor manusia.
Bawa pertanyaan: apa yang sebenarnya memotivasi produktivitas pekerja jika bukan sekadar insentif finansial?

Mari kita rangkum perjalanan kita hari ini sebelum melangkah ke pertemuan berikutnya. Mary Parker Follett mengajarkan kita bahwa konflik dalam organisasi, misalnya perebutan anggaran antar-divisi di sebuah bank, punya jalan ketiga yang lebih baik dari sekadar dominasi atau kompromi, yaitu integrasi yang menggali kepentingan asli tiap pihak, dan bahwa kekuasaan bersama jauh lebih produktif daripada kekuasaan atas orang lain. Chester Barnard mengajarkan kita bahwa otoritas seorang pemimpin, betapapun tinggi jabatannya, sebenarnya bergantung pada penerimaan bawahan lewat empat syarat dan zona ketidakpedulian, serta bahwa organisasi adalah sistem kerja sama yang hidup, bukan sekadar bagan struktur di atas kertas. Kedua pemikiran ini menjadi jembatan penting menuju pertemuan berikutnya, ketika kita akan membahas dinamika manusia dan organisasi secara lebih mendalam, sebelum akhirnya sampai pada studi Hawthorne yang akan mengguncang keyakinan lama bahwa insentif finansial adalah satu-satunya pendorong produktivitas pekerja. Sebagai bekal sebelum pertemuan mendatang, coba renungkan sendiri: di tempat magang atau organisasi kampus Anda, apa yang sebenarnya membuat Anda dan rekan-rekan bekerja maksimal — apakah semata gaji atau nilai, atau ada faktor lain yang lebih halus namun jauh lebih kuat pengaruhnya? Sampai jumpa di pertemuan berikutnya.