Program Studi Manajemen • FEB

Sejarah Pemikiran Manajemen

Pertemuan 3 — Revolusi Industri: Masalah dan Sudut Pandang Manajerial

Bagaimana pabrik menggantikan rumah sebagai unit produksi, masalah baru apa yang muncul, dan bagaimana perintis awal mulai menjawabnya secara manajerial.

RPS MINGGU 3 • 2×50 MENIT

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan dampak Revolusi Industri terhadap praktik manajemen dan mengidentifikasi perintis pemikiran manajerial awal. Secara rinci:

CAPAIAN 1

PERGESERAN

Menjelaskan pergeseran dari sistem rumahan (domestic/putting-out system) ke sistem pabrik (factory system).

CAPAIAN 2

MASALAH

Mengidentifikasi masalah manajerial baru: skala, modal, disiplin waktu, dan kondisi kerja pabrik.

CAPAIAN 3

PERINTIS

Menjelaskan kontribusi awal Adam Smith, Richard Arkwright, Robert Owen, dan Charles Babbage.

CAPAIAN 4

JEMBATAN

Menghubungkan masalah era ini dengan lahirnya Manajemen Saintifik yang akan dibahas minggu depan.

Sebelum Kita Lanjut: Recap Singkat

Dua pertemuan lalu kita membahas kerangka budaya yang membentuk praktik manajemen awal, dan bagaimana manajemen bekerja pada kondisi pra-industrialisasi.

Pertemuan 1

Manajemen dipengaruhi nilai budaya (agama, etos kerja, struktur sosial) yang berbeda di tiap peradaban — Mesir, Cina, Yunani, Romawi.

Pertemuan 2

Sebelum industrialisasi, produksi terjadi dalam skala kecil: bengkel keluarga, guild (perkumpulan tukang), dan sistem putting-out — pedagang mendistribusikan bahan mentah ke rumah-rumah untuk diolah.

Ciri manajemen pra-industri: skala kecil, hubungan personal langsung, tidak ada kebutuhan hierarki formal yang rumit.

Apa Itu Revolusi Industri?

Revolusi Industri adalah transformasi cara produksi dari tenaga manusia/hewan dan kerja rumahan menjadi tenaga mesin dan kerja pabrik berskala besar, dimulai di Inggris ~pertengahan abad ke-18.

Rentang tahun bersifat ~perkiraan — Revolusi Industri adalah proses bertahap, bukan peristiwa satu hari, dan menyebar dari Inggris ke Amerika Serikat & Eropa dalam beberapa dekade berikutnya.

Bagian 1 dari 3

Dari Rumah ke Pabrik

Bagaimana unit produksi berpindah dari rumah tangga individual menjadi bangunan pabrik terpusat — dan mengapa pergeseran ini mengubah segalanya bagi manajemen.

Dua Sistem Produksi: Bandingkan

Perbedaan mendasar antara sistem rumahan (domestic/putting-out system) dan sistem pabrik (factory system) bukan hanya soal tempat, tetapi soal kendali.

Inti pergeseran: dari koordinasi longgar berbasis kepercayaan menjadi kendali langsung berbasis pengawasan — inilah cikal-bakal kebutuhan akan "manajemen" sebagai fungsi tersendiri.

Motor Penggerak Revolusi Industri

Dua motor utama membuat sistem pabrik mungkin secara teknis: mekanisasi tekstil dan mesin uap sebagai sumber tenaga baru.

MEKANISASI TEKSTIL

SPINNING JENNY

James Hargreaves (~1764) menciptakan alat pintal dengan banyak spindle (poros pemintal) sekaligus — satu operator bisa memintal beberapa benang bersamaan, bukan satu-satu seperti roda pintal tradisional.

SUMBER TENAGA

MESIN UAP

James Watt menyempurnakan mesin uap (~1769) sehingga pabrik tidak lagi harus dibangun di pinggir sungai (untuk kincir air) — tenaga bisa ditempatkan di mana saja, mempercepat pertumbuhan kota industri.

Implikasi manajerial: begitu mesin menggantikan tangan, output per pekerja melonjak — dan pemilik pabrik dihadapkan pada pertanyaan baru: bagaimana mengatur begitu banyak pekerja & mesin secara efisien?

Hitung dari Nol: Lonjakan Produktivitas Pemintalan

Mari kita hitung ~ilustrasi lonjakan produktivitas saat pemintal manual beralih ke spinning jenny 8-spindle (versi awal Hargreaves).

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Output pemintal manual (roda pintal) per minggu	Asumsi baseline historis ~1 unit	1 kg benang
2. Potensi output dengan jenny 8-spindle	1 kg × 8 spindle	8 kg benang
3. Output riil (efisiensi operator ~75%)	8 kg × 75%	6 kg benang
4. Kenaikan produktivitas	(6 − 1) ÷ 1 × 100%	500%

HASIL AKHIR

~500%

Kenaikan estimasi produktivitas pemintal per orang

Angka ini ilustrasi berdasarkan estimasi historis (jumlah spindle awal jenny Hargreaves & asumsi efisiensi) — versi jenny belakangan mencapai 80–120 spindle, sehingga lonjakan riil bisa jauh lebih besar.

Sekarang mari kita hitung bersama, langkah demi langkah, supaya angka lonjakan produktivitas ini terasa nyata, bukan sekadar klaim di buku teks. Langkah pertama, kita asumsikan pemintal manual menghasilkan satu satuan benang per minggu sebagai baseline. Langkah kedua, jenny Hargreaves versi awal punya delapan spindle, jadi potensi outputnya delapan kali lipat. Langkah ketiga, kita realistis: operator tidak bisa mencapai efisiensi seratus persen karena harus mengatur delapan benang sekaligus, jadi kita pangkas ke tujuh puluh lima persen, menghasilkan enam satuan. Langkah keempat, kita hitung persentase kenaikannya menjadi lima ratus persen — dan perhatikan callout oranye di bawah, angka ini ilustrasi, karena jenny versi belakangan bisa punya delapan puluh sampai seratus dua puluh spindle, jauh lebih dahsyat lagi.

Bagian 2 dari 3

Masalah Manajerial yang Muncul

Skala besar, modal besar, dan ratusan pekerja di bawah satu atap melahirkan masalah yang belum pernah ada solusinya — inilah panggilan lahirnya manajemen sebagai disiplin.

Masalah Skala: Modal, Koordinasi, Rantai Pasok

Pabrik menuntut investasi & koordinasi yang jauh lebih besar daripada usaha rumahan.

MODAL

Mesin uap & gedung pabrik butuh modal besar di muka — pemilik kini menanggung risiko finansial yang jauh lebih besar dari sistem putting-out.

KOORDINASI

Ratusan pekerja, puluhan mesin, dan aliran bahan baku harus disinkronkan agar tidak ada mesin menganggur atau bahan menumpuk.

RANTAI PASOK

Bahan mentah (kapas) harus didatangkan dari jauh (mis. impor kapas dari koloni), lalu produk jadi didistribusikan ke pasar yang makin luas.

Ketiga masalah ini butuh perencanaan sistematis — sesuatu yang belum dibutuhkan saat produksi masih tersebar di rumah-rumah kecil.

Bayangkan Anda mengelola pabrik konveksi besar di Bandung yang mengimpor kain dari luar kota dan harus mengirim hasil jadi ke seluruh Indonesia — itulah skala masalah yang dihadapi pemilik pabrik tekstil Inggris dua abad lalu, hanya dengan teknologi jauh lebih terbatas. Modal menjadi masalah pertama karena mesin uap dan gedung pabrik butuh dana besar yang harus dikembalikan lewat produksi berkelanjutan, bukan sekadar pesanan musiman seperti sistem rumahan. Koordinasi menjadi masalah kedua karena kalau satu mesin berhenti sementara bahan baku terus datang, biaya kerugian jauh lebih besar dibanding kalau satu penenun rumahan libur sehari. Rantai pasok menjadi masalah ketiga karena kapas harus didatangkan dari sumber jauh, kadang dari koloni seberang lautan, dan produk jadi harus dijual ke pasar yang makin luas dan kompetitif. Ketiga tekanan inilah yang mendorong lahirnya kebutuhan perencanaan yang sistematis.

Disiplin Waktu: Dari Ritme Alam ke Jam Pabrik

Salah satu perubahan paling mendasar (dan paling terasa oleh pekerja) adalah pergeseran dari ritme kerja alami ke disiplin jam kerja pabrik.

Sebelum: Ritme Rumahan

Kerja mengikuti terang-gelap hari & musim tanam
Istirahat kapan saja sesuai kebutuhan pribadi
Tidak ada "jam masuk" yang seragam

Sesudah: Disiplin Pabrik

Lonceng/peluit pabrik menandai jam masuk-pulang
Keterlambatan & absen dikenai denda upah
Waktu menjadi "milik" pemilik pabrik, bukan pekerja

Sejarawan menyebut ini "time discipline" — pekerja harus belajar ulang cara hidup berdasarkan jam mekanik, bukan alam, sebuah adaptasi budaya yang tidak mudah bagi generasi pertama buruh pabrik.

Bayangkan seorang petani yang biasa bangun mengikuti matahari terbit dan istirahat kapan lelah, lalu tiba-tiba harus bekerja sesuai bunyi peluit pabrik pukul enam pagi tepat, tanpa toleransi. Perubahan ini terdengar sepele bagi kita yang sudah terbiasa dengan absensi fingerprint kantor, tapi bagi generasi pertama buruh pabrik di Inggris, ini adalah guncangan budaya besar — mereka harus "belajar ulang" cara hidup berdasarkan jam mekanik. Istilah akademiknya adalah "time discipline", sebuah konsep dari sejarawan E.P. Thompson yang menjelaskan bagaimana revolusi industri menciptakan kesadaran waktu yang sama sekali baru. Denda keterlambatan yang dipotong dari upah adalah alat pemilik pabrik untuk memaksakan disiplin ini — sebuah bentuk kontrol manajerial paling awal terhadap perilaku pekerja.

Kondisi Kerja: Sisi Gelap Awal Industrialisasi

Di balik lonjakan produktivitas, kondisi kerja awal pabrik jauh dari layak — masalah ini yang kelak memicu regulasi pertama.

JAM KERJA

Umum berlangsung ~12–14 jam/hari, 6 hari/minggu, termasuk untuk pekerja anak.

BURUH ANAK

Anak usia 6–9 tahun dipekerjakan karena tubuh kecil mereka pas untuk membersihkan mesin yang sempit.

PENGAWASAN

Foreman (pengawas) mengontrol ketat dengan sanksi upah — cikal-bakal fungsi supervisi lini pertama dalam manajemen modern.

Tekanan publik atas kondisi ini melahirkan Factory Act (regulasi ketenagakerjaan) di Inggris — pemerintah mulai ikut campur mengatur hubungan kerja, sesuatu yang belum pernah terjadi di era rumahan.

Bagian ini penting untuk dipahami secara kritis, bukan sekadar dihafal. Pabrik awal memang melipatgandakan produktivitas, tapi ongkos sosialnya sangat besar: jam kerja panjang, upah rendah, dan yang paling menyayat hati, anak-anak usia enam sampai sembilan tahun dipekerjakan karena tubuh kecil mereka dianggap "cocok" untuk merangkak membersihkan mesin pemintal yang sempit dan berbahaya. Fungsi foreman atau pengawas lini lahir dari kebutuhan pemilik pabrik memastikan disiplin di lantai produksi, dan inilah cikal-bakal apa yang sekarang kita sebut supervisor atau manajer lini pertama. Kondisi yang memprihatinkan ini akhirnya memicu tekanan publik dan gerakan reformasi, yang melahirkan regulasi pertama bernama Factory Act — mirip bagaimana Undang-Undang Ketenagakerjaan Indonesia sekarang mengatur jam kerja maksimal dan larangan pekerja anak.

Hitung dari Nol: Dampak Factory Act terhadap Jam Kerja

Mari kita hitung ~ilustrasi penurunan jam kerja anak setelah Factory Act 1833 mulai membatasi jam kerja di pabrik tekstil Inggris.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Estimasi jam kerja anak sebelum regulasi	~14 jam/hari × 6 hari	84 jam/minggu
2. Batas maksimal Factory Act 1833 (usia 9–13 th)	8 jam/hari × 6 hari	48 jam/minggu
3. Penurunan jam kerja	84 − 48	36 jam/minggu
4. Persentase penurunan	36 ÷ 84 × 100%	~43%

HASIL AKHIR

~43%

Estimasi penurunan jam kerja anak pasca-regulasi

Angka jam kerja "sebelum regulasi" bervariasi antar-pabrik & sumber sejarah (~12–16 jam) — perlakukan sebagai estimasi ilustratif, bukan data sensus presisi.

Sekarang kita hitung bersama dampak nyata dari regulasi pertama ini, supaya Anda punya gambaran kuantitatif, bukan cuma naratif. Langkah pertama, kita ambil estimasi jam kerja anak sebelum ada aturan, sekitar empat belas jam sehari selama enam hari kerja, menghasilkan delapan puluh empat jam per minggu — bayangkan itu hampir tidak ada waktu untuk tidur dan sekolah. Langkah kedua, Factory Act tahun 1833 menetapkan batas delapan jam sehari untuk anak usia sembilan sampai tiga belas tahun, menghasilkan empat puluh delapan jam per minggu. Langkah ketiga dan keempat, kita hitung selisih dan persentase penurunannya, sekitar empat puluh tiga persen — sebuah lompatan besar dalam perlindungan pekerja anak. Perhatikan callout oranye: angka delapan puluh empat jam ini adalah estimasi, karena catatan sejarah pabrik berbeda-beda, jadi jangan hafalkan sebagai angka mutlak.

Bagian 3 dari 3

Sudut Pandang Manajerial Perintis

Empat tokoh yang mulai merespons masalah revolusi industri secara sistematis — jauh sebelum "manajemen" menjadi disiplin akademik formal.

Adam Smith: Kekuatan Pembagian Kerja

Dalam The Wealth of Nations (1776), Adam Smith menjelaskan bagaimana pembagian kerja (division of labor) melipatgandakan produktivitas — memakai contoh terkenal: pabrik peniti (pin).

Contoh Pabrik Peniti (Ilustrasi Smith)

Satu pekerja mengerjakan seluruh proses pembuatan peniti sendirian → hasil sangat sedikit per hari. Tetapi kalau proses dipecah jadi 18 tahap khusus (menarik kawat, meluruskan, memotong, meruncingkan, dst.) dan tiap pekerja fokus 1 tahap → output per orang melonjak drastis.

Inilah prinsip manajemen paling awal yang bertahan sampai sekarang: spesialisasi tugas meningkatkan efisiensi — nanti akan menjadi fondasi utama Manajemen Saintifik Taylor.

Adam Smith sebenarnya seorang ekonom, bukan manajer, tapi pengamatannya tentang pabrik peniti menjadi salah satu ide paling berpengaruh dalam sejarah manajemen. Bayangkan Anda diminta membuat satu peniti dari nol sendirian — menarik kawat, meluruskan, memotong, meruncingkan ujungnya, memasang kepala — mungkin Anda hanya bisa membuat beberapa peniti sehari. Tapi kalau pekerjaan itu dipecah menjadi delapan belas tahap terpisah dan setiap orang hanya mengerjakan satu tahap berulang-ulang, kecepatan dan keterampilan mereka meningkat pesat, sehingga output kolektif melonjak jauh melebihi jumlah kalau tiap orang bekerja sendiri-sendiri. Konsep pembagian kerja inilah yang mendasari lini produksi modern, termasuk lini perakitan mobil Toyota atau perakitan elektronik di kawasan industri Cikarang. Ingat prinsip ini baik-baik, karena dua pertemuan lagi kita akan bahas bagaimana Frederick Taylor mengembangkannya lebih jauh menjadi Manajemen Saintifik.

Richard Arkwright: Pengorganisir Pabrik Pertama

Richard Arkwright (1732–1792) sering disebut bapak sistem pabrik modern — bukan karena penemuan mesinnya, melainkan karena kepiawaiannya mengorganisasi manusia, modal, dan mesin dalam satu sistem terpadu.

INOVASI TEKNIS

Mengembangkan water frame (mesin pintal bertenaga air) dan mendirikan pabrik pemintalan besar pertama di Cromford, Inggris (~1771).

INOVASI MANAJERIAL

Menerapkan jadwal kerja shift 24 jam, aturan disiplin tertulis, dan sistem penggajian terstruktur — praktik organisasi yang jauh mendahului zamannya.

Kontribusi terbesar Arkwright bukan mesinnya, tapi bukti bahwa pabrik besar bisa dikelola secara sistematis — inilah cikal-bakal fungsi manajemen operasional.

Kalau Adam Smith adalah pemikirnya, Richard Arkwright adalah praktisinya. Ia bukan penemu paling brilian secara teknis, tapi ia adalah orang pertama yang benar-benar membuktikan bahwa pabrik dengan ratusan pekerja bisa dijalankan secara sistematis dan menguntungkan dalam skala besar. Pabriknya di Cromford menerapkan sesuatu yang terdengar sangat modern untuk zamannya, yaitu sistem shift kerja dua puluh empat jam agar mesin mahal tidak pernah menganggur — mirip prinsip operasi pabrik manufaktur modern yang beroperasi tiga shift sehari. Ia juga menerapkan aturan disiplin tertulis dan sistem penggajian yang terstruktur, bukan sekadar kesepakatan lisan seperti di sistem rumahan. Karena kontribusi organisasionalnya inilah para sejarawan manajemen menjuluki Arkwright "bapak sistem pabrik modern", meskipun namanya jarang disebut sepopuler Taylor atau Ford.

Robert Owen: Eksperimen Kesejahteraan Pekerja

Robert Owen (1771–1858), pemilik pabrik tekstil New Lanark di Skotlandia, adalah salah satu perintis paling awal gagasan bahwa pekerja yang sejahtera = pekerja yang produktif.

Praktik di New Lanark

Membatasi jam kerja & melarang anak di bawah 10 tahun bekerja
Membangun perumahan layak & sekolah untuk anak pekerja
Menolak sistem denda ekstrem terhadap pekerja

Hasil & Pengaruh

Pabriknya tetap menguntungkan, membuktikan kesejahteraan pekerja tidak harus mengorbankan laba. Owen dianggap perintis manajemen personalia (personnel management).

Robert Owen berbeda dari kebanyakan pemilik pabrik sezamannya. Sementara pabrik lain memaksa anak-anak bekerja belasan jam, Owen melarang pekerja di bawah usia sepuluh tahun dan membangun sekolah untuk anak-anak pekerjanya di New Lanark. Ia juga membangun perumahan yang jauh lebih layak dibanding barak buruh pada umumnya, dan menghapus praktik denda ekstrem yang biasa dipakai pemilik pabrik lain untuk memaksa disiplin. Yang membuat eksperimennya penting secara manajerial adalah hasilnya: pabriknya tetap sangat menguntungkan, membuktikan kepada pengusaha lain bahwa memperlakukan pekerja dengan baik tidak otomatis mengorbankan keuntungan — ini adalah cikal-bakal apa yang sekarang kita kenal sebagai manajemen sumber daya manusia atau employee welfare. Bandingkan dengan perusahaan modern seperti perusahaan consumer goods yang menyediakan fasilitas kesehatan dan pelatihan karyawan — akarnya bisa ditelusuri sampai eksperimen Owen dua abad lalu.

Charles Babbage: Ekonomi Mekanisasi

Charles Babbage (1791–1871), dalam bukunya On the Economy of Machinery and Manufactures (1832), adalah orang pertama yang menganalisis pabrik secara matematis dan analitis.

Prinsip Babbage: Pekerjaan kompleks → pecah jadi sub-tugas → upah tiap sub-tugas sesuai tingkat keterampilan yang dibutuhkan (bukan upah rata (flat) untuk semua tugas)

Contoh: kalau membuat peniti butuh tugas sulit (meruncingkan) dan tugas mudah (mengemas), Babbage berargumen jangan membayar upah pekerja terampil penuh untuk tugas mudah — pekerjakan pekerja kurang terampil (upah lebih rendah) khusus untuk tugas mudah itu.

Ini adalah cikal-bakal analisis biaya tenaga kerja (cost accounting) dalam manajemen operasi — jauh mendahului era Taylor.

Charles Babbage sebenarnya lebih dikenal sebagai perancang mesin hitung mekanik, cikal-bakal komputer, tapi kontribusinya pada manajemen sama pentingnya. Ia adalah orang pertama yang benar-benar menghitung secara matematis berapa banyak uang bisa dihemat perusahaan kalau tugas dipecah berdasarkan tingkat keterampilan yang dibutuhkan. Logikanya sederhana namun revolusioner: kalau Anda membayar tukang jahit terampil untuk mengerjakan tugas menjahit kancing yang sangat mudah, Anda membayar mahal untuk keterampilan yang tidak terpakai — lebih efisien mempekerjakan pekerja kurang terampil dengan upah lebih rendah khusus untuk tugas mudah itu. Prinsip ini yang sekarang kita kenal sebagai dasar dari analisis biaya tenaga kerja atau job costing dalam akuntansi manajemen modern, mirip bagaimana perusahaan manufaktur sekarang memisahkan upah operator mesin canggih dari upah pekerja pengemasan. Babbage membuktikan bahwa manajemen bisa didekati secara kuantitatif, sebuah benih yang nanti mekar penuh di tangan Taylor.

Rangkuman: Dari Revolusi ke Pemikiran Sistematis

Cheat sheet hari ini — hubungkan masalah dengan tokoh yang mulai menjawabnya.

Masalah Revolusi Industri	Tokoh Perintis	Kontribusi Kunci
Efisiensi produksi rendah	Adam Smith	Pembagian kerja (division of labor)
Pabrik besar sulit dikelola	Richard Arkwright	Organisasi sistematis pabrik (shift, disiplin)
Kondisi kerja buruk	Robert Owen	Kesejahteraan pekerja = produktivitas
Biaya tenaga kerja tak efisien	Charles Babbage	Analisis biaya berbasis keterampilan

Empat kontribusi ini adalah fondasi langsung bagi Manajemen Saintifik Frederick Taylor yang akan kita bahas dua pertemuan lagi.

Mari kita rangkum semua yang sudah kita bahas hari ini dalam satu tabel yang bisa Anda gunakan untuk belajar sebelum ujian. Setiap masalah revolusi industri punya perintis yang mulai meresponnya: efisiensi produksi rendah dijawab Adam Smith dengan pembagian kerja, kesulitan mengelola pabrik besar dijawab Arkwright dengan sistem organisasi, kondisi kerja buruk direspons Owen dengan eksperimen kesejahteraan, dan inefisiensi biaya tenaga kerja dianalisis Babbage secara matematis. Kalau Anda hafal tabel ini dengan baik, Anda sudah punya fondasi kuat untuk memahami pertemuan berikutnya. Ingat, keempat tokoh ini bukan "manajer" dalam pengertian modern, tapi kontribusi mereka langsung menjadi fondasi bagi apa yang akan kita pelajari dua minggu lagi: Manajemen Saintifik Frederick Taylor, yang akan menyatukan semua benih pemikiran ini menjadi sebuah sistem formal.

Penutup: Minggu Depan & Tugas

Preview Pertemuan 4

Kita akan bahas lahirnya Manajemen Saintifik ala Frederick Taylor dan peran faktor manusia dalam industrialisasi awal — jawaban paling sistematis atas masalah-masalah hari ini.

TUGAS SEBELUM PERTEMUAN 4

Baca ringkasan Bab terkait Taylor & Manajemen Saintifik pada Wren & Bedeian (The Evolution of Management Thought), lalu siapkan satu contoh pekerjaan di sekitar Anda yang bisa dipecah menjadi sub-tugas seperti pabrik peniti Adam Smith.

Pertanyaan reflektif untuk didiskusikan: Apakah "time discipline" pabrik era 1800-an masih relevan di tempat kerja modern (misalnya sistem absensi kantor atau target KPI harian)?

Sebelum kita tutup, mari kita lihat ke depan. Minggu depan kita akan membahas kelahiran Manajemen Saintifik Frederick Taylor, yang sebenarnya adalah jawaban paling sistematis atas semua masalah yang kita bahas hari ini — mulai dari efisiensi, disiplin waktu, sampai analisis biaya tenaga kerja. Tugas Anda sebelum pertemuan depan adalah membaca ringkasan bab terkait Taylor di buku Wren dan Bedeian, dan menyiapkan satu contoh pekerjaan di sekitar Anda — bisa pekerjaan paruh waktu, bisnis UMKM keluarga, atau organisasi kampus — yang bisa dipecah menjadi sub-tugas seperti contoh pabrik peniti Adam Smith. Saya juga ingin Anda memikirkan pertanyaan reflektif di callout terakhir ini: apakah disiplin waktu ala pabrik abad ke-19 itu masih relevan hari ini, misalnya lewat sistem absensi kantor atau target KPI harian yang mengikat waktu Anda? Bawa jawaban Anda ke diskusi kelas minggu depan, karena itu akan menjadi jembatan langsung ke topik Taylor.