Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Perilaku Keorganisasian

Pertemuan 12 — Konflik dan Negosiasi

Mengapa konflik di tempat kerja tidak selalu buruk, dan bagaimana bernegosiasi supaya hasilnya menguntungkan kedua pihak — bukan cuma menang-kalah.

RPS MINGGU 13 • 2 × 50 MENIT

Selamat pagi/siang, Anda semua. Minggu lalu kita membahas kekuasaan dan politik dalam organisasi — bagaimana orang memperoleh dan menggunakan pengaruh. Hari ini kita lanjutkan ke topik yang hampir pasti akan Anda temui begitu masuk dunia kerja: konflik dan negosiasi. Banyak orang mengira konflik itu selalu tanda organisasi sedang bermasalah, padahal penelitian menunjukkan sebagian konflik justru mendorong ide lebih baik — misalnya perdebatan tim produk di sebuah startup fintech Jakarta soal fitur baru yang akhirnya melahirkan solusi lebih matang. Hari ini Anda akan belajar membedakan konflik yang sehat dari yang merusak, memahami tahapan proses konflik, dan yang tidak kalah penting, menguasai strategi dasar bernegosiasi supaya kelak saat negosiasi gaji, kontrak, atau kerja sama bisnis, Anda tidak asal mengalah atau asal ngotot. Siapkan catatan Anda, karena di akhir sesi kita akan berlatih simulasi negosiasi singkat.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menganalisis dinamika konflik dan merancang strategi negosiasi yang tepat. Secara rinci:

CAPAIAN 1

JENIS KONFLIK

Membedakan konflik fungsional (menyehatkan) dan disfungsional (merusak), serta tipe konflik tugas, hubungan, dan proses.

CAPAIAN 2

PROSES KONFLIK

Menjelaskan lima tahap proses konflik dari potensi oposisi sampai hasil akhir (outcome).

CAPAIAN 3

GAYA MENGELOLA

Menerapkan lima gaya penanganan konflik (bersaing, berkolaborasi, berkompromi, menghindar, mengakomodasi) sesuai situasi.

CAPAIAN 4

NEGOSIASI

Membandingkan strategi negosiasi distributif dan integratif, serta menyusun BATNA sebelum bernegosiasi.

Ada empat capaian besar yang ingin kita raih bersama hari ini. Pertama, Anda akan bisa membedakan konflik yang sehat untuk organisasi dari konflik yang merusak — karena tidak semua konflik itu buruk. Kedua, Anda akan memahami bahwa konflik bukan kejadian tiba-tiba, melainkan proses lima tahap yang bisa dikenali polanya sejak dini. Ketiga, Anda akan mengenal lima gaya berbeda dalam menangani konflik dan kapan masing-masing gaya paling tepat dipakai — misalnya seorang manajer proyek di sebuah BUMN mungkin perlu berkompromi cepat saat deadline mepet, tapi berkolaborasi penuh saat merancang strategi jangka panjang. Keempat dan paling praktis, Anda akan belajar dua pendekatan besar negosiasi serta konsep BATNA, alternatif terbaik jika negosiasi gagal, yang akan sangat berguna saat Anda melamar kerja pertama kali nanti.

Mengapa Topik Ini Penting?

Konflik adalah bagian tak terhindarkan dari kehidupan organisasi — pertanyaannya bukan "bagaimana menghindarinya", tapi "bagaimana mengelolanya".

Fakta di Lapangan

Manajer menghabiskan ~20% waktu kerjanya menangani konflik (riset klasik, konsisten di survei manajemen modern).
Konflik antar-divisi (mis. Marketing vs Produksi) adalah keluhan paling umum di perusahaan manufaktur maupun startup.
Kemampuan bernegosiasi disebut salah satu soft skill paling dicari perekrut di LinkedIn Talent Insights.

Ilustrasi Kasus

Di sebuah startup logistik Indonesia, tim Operasional dan tim Teknologi sering berselisih soal prioritas fitur aplikasi. Ketika konflik dikelola dengan kolaborasi — bukan dihindari — justru lahir fitur pelacakan real-time yang menaikkan kepuasan pelanggan.

Pelajaran: konflik yang dikelola baik = sumber inovasi, bukan ancaman.

Coba bayangkan Anda kelak menjadi supervisor di sebuah perusahaan retail besar seperti Indomaret atau di startup rintisan. Riset klasik dalam ilmu manajemen menunjukkan seorang manajer bisa menghabiskan seperlima waktunya hanya untuk menangani konflik antaranggota tim atau antardivisi, dan angka ini konsisten muncul lagi di survei-survei manajemen yang lebih baru. Contoh nyata yang sering terjadi di startup Indonesia adalah gesekan antara tim Operasional yang ingin stabilitas dan tim Teknologi yang ingin bereksperimen cepat. Yang menarik, ketika konflik semacam ini tidak dihindari tapi justru dikelola dengan pendekatan kolaboratif, hasilnya sering kali fitur atau solusi baru yang lebih baik daripada jika tidak ada perdebatan sama sekali. Ini sebabnya kemampuan mengelola konflik dan bernegosiasi termasuk soft skill yang paling dicari perekrut — bukan cuma soft skill pelengkap.

Bagian 1 dari 4

Memahami Konflik

Definisi, pandangan lama vs modern, dan jenis-jenis konflik dalam organisasi.

Apa Itu Konflik?

Konflik = proses yang dimulai ketika satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah, atau akan, memengaruhi secara negatif sesuatu yang ia pedulikan.

SYARAT 1

Harus ada persepsi konflik — bila tak ada pihak yang sadar, konflik tidak (secara sosial) eksis.

SYARAT 2

Ada oposisi/ketidakcocokan — tujuan, sumber daya, atau nilai yang berbenturan.

SYARAT 3

Ada interaksi — salah satu pihak melakukan sesuatu yang memengaruhi pihak lain.

Tiga Pandangan tentang Konflik

Cara pandang ilmu manajemen terhadap konflik berevolusi seiring waktu.

Pandangan	Era & Inti Gagasan	Implikasi bagi Manajer
Tradisional	1930–1940-an: semua konflik itu buruk, harus dihindari	Konflik = kegagalan manajemen; harus segera dipadamkan
Hubungan Manusia	1940–1970-an: konflik itu wajar & alami dalam kelompok	Terima keberadaannya, tak perlu panik
Interaksionis (modern)	Sejak akhir 1970-an: konflik tertentu dibutuhkan agar kelompok tetap kreatif & tidak stagnan	Dorong konflik fungsional tingkat rendah secukupnya

Pandangan modern (interaksionis) tidak bilang "semua konflik baik" — melainkan "tanpa konflik sama sekali, tim justru jadi apatis dan tidak responsif terhadap perubahan".

Pandangan tentang konflik ini bertransformasi selama hampir satu abad. Pandangan tradisional di era 1930 sampai 1940-an menganggap konflik sebagai tanda ada yang salah — kalau di tim Anda ada konflik, berarti komunikasi buruk atau kepemimpinan gagal, titik. Lalu muncul pandangan hubungan manusia yang lebih realistis, menerima bahwa konflik itu wajar terjadi dalam kelompok mana pun. Yang paling menarik dan dipakai sampai sekarang adalah pandangan interaksionis, yang justru bilang tim tanpa konflik sama sekali cenderung stagnan, kurang kreatif, dan lambat merespons perubahan pasar. Contohnya, sebuah tim redaksi media yang anggotanya selalu sepakat tanpa pernah berdebat biasanya menghasilkan konten yang monoton. Jadi tugas manajer modern bukan menghilangkan konflik, tapi menjaganya di level yang produktif.

Konflik Fungsional vs Disfungsional

KONFLIK FUNGSIONAL

MENYEHATKAN

Mendukung tujuan kelompok, memperbaiki kinerja. Contoh: perdebatan ide kampanye iklan yang membuahkan konsep lebih tajam.

KONFLIK DISFUNGSIONAL

MERUSAK

Menghambat kinerja kelompok. Contoh: perseteruan pribadi dua staf yang membuat seluruh tim enggan berkomunikasi.

Kunci pembeda bukan topik konfliknya, melainkan dampaknya terhadap kinerja kelompok — konflik yang sama bisa fungsional di satu tim dan disfungsional di tim lain, tergantung cara pengelolaannya.

Tiga Jenis Konflik dalam Kelompok

Jenis	Fokus Perselisihan	Efek Umum pada Kinerja
Konflik Tugas	Isi & tujuan pekerjaan (mis. strategi mana yang dipilih)	Level rendah-sedang bisa fungsional
Konflik Hubungan	Hubungan interpersonal, kepribadian, emosi	Hampir selalu disfungsional
Konflik Proses	Bagaimana pekerjaan diselesaikan — siapa bertanggung jawab, cara kerja	Level rendah bisa fungsional; level tinggi disfungsional

Riset menunjukkan konflik hubungan hampir selalu merusak karena menimbulkan permusuhan pribadi yang mengurangi saling pengertian dan menghambat penyelesaian tugas.

Selain fungsional dan disfungsional, konflik juga bisa dibedakan berdasarkan sumbernya. Konflik tugas berkutat pada isi dan tujuan pekerjaan itu sendiri, misalnya dua manajer produk di sebuah e-commerce berdebat soal fitur mana yang harus diprioritaskan bulan ini — ini bisa sehat kalau levelnya rendah sampai sedang. Konflik hubungan jauh lebih berbahaya karena menyentuh masalah pribadi, kepribadian, dan emosi, contohnya dua rekan kerja yang tidak cocok secara personal sampai saling menghindar. Konflik proses berkaitan dengan cara kerja, misalnya siapa yang seharusnya mengerjakan bagian mana dari sebuah proyek. Sebagai aturan umum yang perlu Anda ingat, konflik hubungan hampir selalu merusak, sementara konflik tugas dan proses level rendah justru bisa mendorong kualitas keputusan yang lebih baik.

Bagian 2 dari 4

Proses Konflik

Lima tahap dari potensi ketidakcocokan sampai konflik benar-benar terjadi dan berdampak.

Lima Tahap Proses Konflik

Kondisi pemicu (sumber daya terbatas, komunikasi buruk) → disadari & dirasakan → niat menangani (bersaing/kolaborasi/dll) → muncul sebagai perilaku nyata → berdampak pada kinerja & hubungan.

Perhatikan diagram ini baik-baik karena ini kerangka paling penting di bagian proses konflik. Tahap pertama adalah potensi oposisi — kondisi yang berpotensi memicu konflik, misalnya sumber daya anggaran yang terbatas atau komunikasi yang ambigu antardivisi. Tahap kedua, kognisi dan personalisasi, adalah saat pihak-pihak mulai menyadari dan merasakan ada masalah — di sinilah persepsi mulai berperan. Tahap ketiga adalah maksud, yaitu niat seseorang dalam merespons, apakah ingin bersaing, bekerja sama, atau menghindar. Tahap keempat adalah perilaku, saat niat itu benar-benar terlihat dalam tindakan nyata seperti perdebatan terbuka atau sikap diam-diam bermusuhan. Tahap kelima adalah hasil, dampak akhirnya terhadap kinerja kelompok dan hubungan antarpihak. Contohnya di sebuah kantor cabang bank, keterbatasan target penjualan bulanan bisa jadi tahap satu, lalu berkembang sampai tahap lima berupa penurunan kerja sama tim jika tidak ditangani sejak awal.

Sumber Konflik (Tahap I: Potensi Oposisi)

KOMUNIKASI

Kesulitan semantik, informasi kurang, gangguan saluran komunikasi (mis. email disalahartikan).

STRUKTUR

Ukuran kelompok, spesialisasi tugas, kejelasan yurisdiksi, gaya kepemimpinan, sistem reward yang tidak adil.

VARIABEL PRIBADI

Perbedaan nilai, kepribadian (mis. tipe yang suka menyalahkan orang lain), dan emosi.

Kalau kita ingin mencegah konflik disfungsional, kita perlu tahu dari mana potensi konfliknya berasal. Kategori pertama adalah komunikasi — banyak konflik kantor sebenarnya berawal dari pesan yang tidak jelas atau informasi yang tidak lengkap, misalnya instruksi via WhatsApp grup kerja yang multitafsir. Kategori kedua adalah struktur organisasi, mencakup hal-hal seperti ukuran tim yang terlalu besar, tumpang tindih wewenang antardivisi, atau sistem bonus yang dirasa tidak adil oleh sebagian karyawan. Kategori ketiga adalah variabel pribadi, yaitu perbedaan nilai hidup, tipe kepribadian, dan kondisi emosi masing-masing individu. Sebagai contoh, konflik antara tim Sales dan tim Keuangan di banyak perusahaan Indonesia sering berakar dari struktur — Sales dinilai dari omzet, Keuangan dinilai dari kepatuhan anggaran, dua target yang secara alami bisa berbenturan.

Bagian 3 dari 4

Lima Gaya Menangani Konflik

Model dua-dimensi Thomas-Kilmann: seberapa kita mementingkan diri sendiri vs kepentingan pihak lain.

Lima Gaya Penanganan Konflik (Thomas-Kilmann)

Ini adalah peta lima gaya menangani konflik yang paling banyak dipakai di dunia manajemen. Sumbu vertikal menunjukkan seberapa besar seseorang mementingkan kepentingannya sendiri, sumbu horizontal menunjukkan seberapa besar ia mementingkan kepentingan pihak lain. Gaya bersaing berarti tegas mengejar kepentingan sendiri tanpa peduli pihak lain — cocok saat keputusan cepat dibutuhkan, misalnya keadaan darurat keselamatan kerja. Gaya berkolaborasi mementingkan kedua pihak sekaligus, cocok saat ada waktu cukup untuk mencari solusi win-win. Gaya menghindar berarti tidak mengejar kepentingan siapa pun, cocok untuk isu sepele yang tidak layak diributkan. Gaya mengakomodasi berarti mengalah demi menjaga hubungan, dan gaya berkompromi ada di tengah-tengah, masing-masing pihak mengalah sebagian. Ingat, tidak ada gaya yang superior secara mutlak — semua tergantung konteks situasinya.

Kapan Memakai Gaya yang Mana?

Gaya	Paling Cocok Ketika...
Bersaing	Butuh keputusan cepat & tegas; isu penting tapi tak populer (mis. pemotongan anggaran darurat)
Berkolaborasi	Kedua pihak punya kepentingan penting yang layak diintegrasikan; ada cukup waktu untuk cari solusi kreatif
Berkompromi	Kekuatan kedua pihak setara; butuh solusi sementara yang cepat untuk isu kompleks
Menghindar	Isu sepele; butuh waktu untuk mendinginkan suasana; potensi kerugian lebih besar dari manfaat konflik
Mengakomodasi	Anda sadar telah salah; menjaga hubungan lebih penting daripada isu yang diperdebatkan

Bagian 4 dari 4

Negosiasi

Dua strategi utama, konsep BATNA, dan tahapan proses negosiasi.

Dua Strategi Utama Negosiasi

NEGOSIASI DISTRIBUTIF

MENANG-KALAH

Sumber daya tetap/terbatas (fixed pie) — keuntungan satu pihak = kerugian pihak lain. Contoh: tawar-menawar harga mobil bekas.

NEGOSIASI INTEGRATIF

MENANG-MENANG

Mencari solusi yang memperbesar "kue" (expandable pie) bagi kedua pihak. Contoh: kontrak kerja sama supplier jangka panjang.

Negosiasi integratif lebih disukai jangka panjang karena membangun hubungan yang bertahan — tapi butuh keterbukaan informasi dan kepercayaan yang tidak selalu mudah dicapai.

Ada dua strategi besar dalam bernegosiasi yang perlu Anda kuasai. Negosiasi distributif beroperasi dengan asumsi sumber dayanya tetap dan terbatas — istilahnya "fixed pie" atau kue yang ukurannya sudah pasti, sehingga keuntungan satu pihak otomatis jadi kerugian pihak lain. Contoh klasiknya adalah tawar-menawar harga mobil bekas di showroom, di mana setiap rupiah yang Anda hemat adalah rupiah yang hilang dari penjual. Negosiasi integratif berbeda total — kedua pihak mencoba memperbesar kue itu sendiri, mencari solusi kreatif yang menguntungkan semua pihak. Misalnya, sebuah UMKM yang bernegosiasi kontrak jangka panjang dengan pemasok bahan baku bisa sepakat soal harga lebih rendah dengan imbalan volume pembelian lebih besar dan pembayaran lebih cepat — keduanya untung. Untuk hubungan bisnis jangka panjang, negosiasi integratif jauh lebih disukai karena membangun kepercayaan, bukan sekadar kemenangan sesaat.

BATNA: Kartu As Sebelum Bernegosiasi

BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement — pilihan terbaik yang Anda miliki JIKA negosiasi ini gagal.

Mengapa BATNA Penting

Menentukan batas bawah yang Anda terima — di bawah BATNA, lebih baik jalan keluar.
Semakin kuat BATNA Anda, semakin besar daya tawar Anda.
Mencegah Anda menerima kesepakatan buruk karena takut "tidak dapat apa-apa".

Contoh Praktis

Anda ditawari gaji Rp 6 juta/bulan di sebuah startup. Bila Anda sudah punya tawaran lain di perusahaan B sebesar Rp 6,5 juta (BATNA Anda), Anda punya posisi tawar untuk meminta kenaikan di startup pertama — atau memilih tawaran B.

BATNA adalah salah satu konsep negosiasi paling berguna yang akan Anda pakai seumur hidup profesional Anda, jadi perhatikan baik-baik. BATNA adalah alternatif terbaik yang Anda miliki seandainya negosiasi yang sedang berlangsung gagal disepakati. Kenapa ini penting? Karena BATNA menentukan titik di mana Anda seharusnya berhenti bernegosiasi dan memilih jalan lain — tanpa BATNA yang jelas, orang sering menerima kesepakatan buruk hanya karena takut pulang dengan tangan kosong. Contoh paling relevan buat Anda sebagai mahasiswa manajemen yang akan segera mencari kerja: jika Anda ditawari gaji Rp 6 juta di satu perusahaan, tapi Anda sudah mengantongi tawaran Rp 6,5 juta di perusahaan lain, tawaran itulah BATNA Anda — Anda punya posisi tawar untuk meminta kenaikan, atau dengan percaya diri memilih tawaran kedua. Selalu siapkan BATNA sebelum masuk ruang negosiasi apa pun.

Hitung dari Nol #1: Menentukan Zona Kesepakatan (ZOPA)

Kasus: Anda (pelamar) berunding gaji dengan perusahaan. Gaji minimum yang Anda terima Rp 5,5 juta (BATNA Anda). Anggaran maksimum perusahaan untuk posisi ini Rp 7 juta (BATNA perusahaan).

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Batas bawah Anda (BATNA pelamar)	Gaji minimum yang masih Anda terima	Rp 5,5 juta
2. Batas atas perusahaan (BATNA perusahaan)	Anggaran maksimum yang disetujui HR	Rp 7 juta
3. Lebar ZOPA (Zone of Possible Agreement)	Rp 7 juta − Rp 5,5 juta	Rp 1,5 juta
4. Titik tengah (jangkar wajar bila kedua BATNA terbuka)	(Rp 5,5 juta + Rp 7 juta) ÷ 2	Rp 6,25 juta

ZOPA (RENTANG SEPAKAT)

Rp 5,5–7 JT

Di luar rentang ini, salah satu pihak lebih baik memilih BATNA-nya

Mari kita hitung bersama contoh negosiasi gaji yang sangat mungkin Anda alami sendiri kelak. Langkah pertama, kita tentukan BATNA pelamar, yaitu gaji minimum Rp 5,5 juta yang masih bisa diterima. Langkah kedua, kita tentukan BATNA perusahaan, yaitu anggaran maksimum Rp 7 juta yang disetujui bagian HR untuk posisi ini. Langkah ketiga, kita hitung lebar ZOPA atau Zone of Possible Agreement, dengan mengurangkan Rp 7 juta dikurangi Rp 5,5 juta, hasilnya Rp 1,5 juta — inilah ruang yang tersedia untuk bernegosiasi. Langkah keempat, kita hitung titik tengah sebagai acuan tawaran wajar bila kedua BATNA sama-sama terbuka, yaitu Rp 5,5 juta ditambah Rp 7 juta dibagi dua, hasilnya Rp 6,25 juta. Selama kesepakatan akhir ada di antara Rp 5,5 juta sampai Rp 7 juta, kedua pihak sebenarnya sudah untung dibanding alternatif masing-masing. Di luar rentang itu, salah satu pihak lebih baik memilih BATNA-nya dan meninggalkan meja perundingan.

Hitung dari Nol #2: Strategi Tawaran Pembuka & Konsesi

Lanjutan kasus: Anda memutuskan membuka tawaran sedikit di atas titik tengah agar ada ruang konsesi, lalu turun bertahap bila ditolak.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Tawaran pembuka (jangkar) Anda	Titik tengah Rp 6,25 juta + margin negosiasi 8%	Rp 6,25 jt × 1,08 ≈ Rp 6,75 juta
2. Perusahaan menawar balik	10% di bawah tawaran Anda	Rp 6,75 jt × 0,90 ≈ Rp 6,08 juta
3. Konsesi Anda (turun separuh selisih)	(Rp 6,75 jt − Rp 6,08 jt) ÷ 2, dikurangkan dari tawaran Anda	Rp 6,75 jt − Rp 0,335 jt ≈ Rp 6,42 juta
4. Hasil akhir disepakati (dalam ZOPA Rp 5,5–7 jt)	Dibulatkan, masih di atas BATNA Anda (Rp 5,5 jt)	≈ Rp 6,4 juta

SURPLUS DI ATAS BATNA ANDA

Rp 900 RB

Rp 6,4 juta − Rp 5,5 juta (BATNA) = nilai tambah dari bernegosiasi, bukan langsung menerima tawaran awal

Sekarang kita lanjutkan simulasi yang sama untuk menunjukkan bagaimana proses tawar-menawar bertahap bekerja secara matematis. Langkah pertama, Anda membuka dengan tawaran sedikit di atas titik tengah, saya asumsikan tambahan margin delapan persen, sehingga Rp 6,25 juta dikali 1,08 menghasilkan sekitar Rp 6,75 juta — ini disebut jangkar, angka pembuka yang sengaja sedikit lebih tinggi supaya ada ruang untuk mengalah. Langkah kedua, perusahaan biasanya menawar balik lebih rendah, misalnya sepuluh persen di bawah tawaran Anda, menghasilkan sekitar Rp 6,08 juta. Langkah ketiga, sebagai bentuk konsesi wajar, Anda turun separuh dari selisihnya, sehingga hasil akhirnya sekitar Rp 6,42 juta. Langkah keempat, setelah dibulatkan, kesepakatan akhir sekitar Rp 6,4 juta — masih jauh di atas BATNA Anda sebesar Rp 5,5 juta. Perhatikan kotak terakhir: surplus Rp 900 ribu ini adalah bukti nyata bahwa bernegosiasi dengan persiapan BATNA dan strategi jangkar yang tepat menghasilkan nilai tambah dibanding langsung menerima tawaran pertama tanpa berunding.

Coba Sendiri: Padukan Gaya Penanganan Konflik & Simulasi ZOPA

Jelajahi kelima gaya Thomas-Kilmann, lalu geser angka BATNA kedua pihak untuk melihat ZOPA dan ruang konsesi berubah.

Empat Tahap Proses Negosiasi

Tentukan tujuan & BATNA → sepakati prosedur & siapa berunding → jelaskan & pertahankan posisi awal → cari titik temu sampai kesepakatan tercapai.

Proses negosiasi yang efektif umumnya melalui empat tahap berurutan. Tahap pertama adalah persiapan dan perencanaan, di mana Anda menentukan tujuan Anda dan menghitung BATNA seperti yang baru saja kita latih. Tahap kedua adalah definisi aturan dasar, yaitu menyepakati siapa yang akan berunding, di mana, dan dengan batasan waktu seperti apa. Tahap ketiga adalah klarifikasi dan justifikasi, saat masing-masing pihak menjelaskan dan mempertahankan posisi awal mereka disertai alasan yang masuk akal. Tahap keempat adalah tawar-menawar dan penyelesaian, tempat konsesi-konsesi seperti yang kita hitung tadi terjadi sampai kesepakatan akhir tercapai. Sebagai contoh nyata, saat sebuah UMKM bernegosiasi kontrak distribusi dengan minimarket besar, keempat tahap ini biasanya berlangsung dalam beberapa kali pertemuan, bukan sekali duduk saja.

Latihan Kelas: Simulasi Negosiasi Singkat

Instruksi: Berpasangan dengan teman sebangku. Satu berperan sebagai pemilik toko online yang ingin membeli stok dari supplier, satu lagi sebagai supplier. Toko ingin harga Rp 40.000/unit, supplier minta Rp 55.000/unit. Waktu: 8 menit.

TUGAS ANDA

Tentukan BATNA masing-masing peran sebelum mulai, lalu coba capai kesepakatan dalam ZOPA yang wajar.

PERTANYAAN REFLEKSI

Gaya penanganan konflik apa yang Anda pakai? Apakah hasilnya distributif atau integratif?

Sekarang giliran Anda mempraktikkan apa yang sudah kita pelajari. Slide ini sengaja saya tampilkan utuh sebagai instruksi tugas, jadi silakan baca semuanya sebelum mulai. Berpasanganlah dengan teman sebangku Anda, satu berperan sebagai pemilik toko online yang ingin membeli stok barang, satu lagi sebagai supplier atau pemasok. Toko menginginkan harga Rp 40.000 per unit, sementara supplier meminta Rp 55.000 per unit — mirip dengan situasi tawar-menawar yang sering terjadi antara reseller dan produsen UMKM di Indonesia. Anda punya waktu delapan menit. Sebelum mulai berunding, tentukan dulu BATNA masing-masing peran, misalnya toko punya alternatif supplier lain seharga berapa, dan supplier punya alternatif pembeli lain seharga berapa. Setelah selesai, kita akan diskusikan bersama gaya penanganan konflik apa yang Anda pakai dan apakah hasilnya lebih condong distributif atau integratif.

Rangkuman: Cheat Sheet Konflik & Negosiasi

Konsep	Inti yang Harus Diingat
Pandangan interaksionis	Konflik level rendah dibutuhkan agar tim tidak stagnan
Konflik hubungan	Hampir selalu disfungsional — segera tangani
5 tahap proses konflik	Potensi oposisi → kognisi → maksud → perilaku → hasil
5 gaya (Thomas-Kilmann)	Bersaing, berkolaborasi, berkompromi, menghindar, mengakomodasi
Distributif vs integratif	Kue tetap (menang-kalah) vs kue membesar (menang-menang)
BATNA	Alternatif terbaik jika negosiasi gagal — selalu siapkan sebelum berunding

Mari kita rangkum enam hal terpenting yang wajib Anda ingat dari pertemuan hari ini. Pertama, pandangan interaksionis modern mengajarkan bahwa konflik level rendah itu perlu, bukan sesuatu yang harus dihindari sepenuhnya. Kedua, konflik hubungan — yang menyentuh masalah pribadi dan emosi — hampir selalu merusak dan harus segera ditangani berbeda dari konflik tugas biasa. Ketiga, ingat lima tahap proses konflik yang berjalan dari potensi oposisi sampai hasil akhir. Keempat, lima gaya penanganan konflik dari Thomas dan Kilmann yang masing-masing punya konteks penggunaannya sendiri. Kelima, perbedaan mendasar negosiasi distributif dan integratif. Keenam dan paling praktis, jangan pernah masuk ruang negosiasi tanpa BATNA yang jelas — baik itu negosiasi gaji, kontrak bisnis, atau bahkan negosiasi harga sewa kos.

Penutup: Persiapan Pertemuan Berikutnya

Minggu Depan

Pertemuan 13 — Struktur dan Kultur Organisasi. Kita akan membahas desain organisasional dan bagaimana kultur etikal diciptakan serta dipertahankan dalam perusahaan.

TUGAS SEBELUM PERTEMUAN BERIKUTNYA

Tuliskan 1 pengalaman konflik (kerja kelompok/organisasi kampus) Anda: jenis konflik, gaya yang dipakai, dan apakah hasilnya fungsional atau disfungsional. Bawa ke kelas.

Sebelum kita tutup pertemuan hari ini, mari saya beri gambaran singkat tentang apa yang akan kita bahas minggu depan, yaitu struktur dan kultur organisasi — bagaimana perusahaan dirancang secara formal dan bagaimana nilai-nilai etikal ditanamkan serta dijaga dalam keseharian kerja, sesuatu yang sangat relevan setelah Anda memahami dinamika konflik hari ini. Untuk tugas sebelum pertemuan berikutnya, saya minta Anda menuliskan satu pengalaman konflik nyata yang pernah Anda alami, baik dalam kerja kelompok kuliah maupun organisasi kemahasiswaan, lalu identifikasi jenis konfliknya, gaya penanganan yang Anda atau pihak lain pakai, dan apakah hasil akhirnya fungsional atau disfungsional bagi kelompok Anda. Bawa catatan itu ke kelas, karena kita akan gunakan sebagai bahan diskusi singkat di awal pertemuan berikutnya. Terima Kasih atas partisipasi aktif Anda hari ini, sampai jumpa minggu depan.