Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Perilaku Keorganisasian

Pertemuan 4 — Emosi dan Suasana Hati

Mengapa karyawan yang sama bisa ramah kepada nasabah pagi hari, lalu tampak lelah dan datar sore harinya — dan apa yang bisa dilakukan manajer terhadap hal itu.

RPS MINGGU 4 • 2 × 50 MENIT

Bagian 1 dari 3

Dasar-Dasar Emosi dan Suasana Hati

Definisi, jenis, dimensi, dan sumber-sumber emosi serta mood di tempat kerja.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan peran emosi dan suasana hati dalam perilaku organisasional. Secara rinci:

CAPAIAN 1

BEDAKAN

Membedakan affect, emotion, dan mood, serta mengenali enam emosi dasar universal.

CAPAIAN 2

SUMBER

Mengidentifikasi sumber-sumber emosi dan mood — dari kepribadian sampai jam tidur.

CAPAIAN 3

TERAPKAN

Menjelaskan Affective Events Theory dan menghitung ilustrasi biaya emosional di tempat kerja.

CAPAIAN 4

KELOLA

Menjelaskan kecerdasan emosional dan strategi manajerial mengelola emosi di tim kerja.

Kenapa Emosi Penting Dibahas di Kelas Manajemen?

Bayangkan seorang staf customer service Bank BCA menerima nasabah yang marah karena kartu ATM-nya tertelan mesin. Ia harus tetap tersenyum dan berbicara sopan — padahal di dalam hati ia sebenarnya kesal dan lelah.

FAKTA 1

BUKAN ROBOT

Karyawan bukan mesin rasional — emosi ikut memengaruhi setiap keputusan dan pelayanan di kantor.

FAKTA 2

BERDAMPAK

Mood karyawan memengaruhi kualitas layanan, kreativitas, kerja sama tim, dan bahkan angka penjualan.

FAKTA 3

BISA DIKELOLA

Organisasi yang memahami emosi karyawannya bisa merancang kebijakan yang menekan burnout dan turnover.

Selama puluhan tahun, ilmu manajemen sempat mengabaikan emosi dan menganggap tempat kerja seharusnya "rasional dan bebas emosi" — asumsi ini terbukti keliru dan justru merugikan organisasi yang menerapkannya.

Affect, Emotion, dan Mood: Tiga Istilah yang Berbeda

Affect (afek) adalah istilah payung untuk seluruh pengalaman perasaan manusia, mencakup dua bentuk yang lebih spesifik:

EMOTION (EMOSI)

INTENS & SINGKAT

Reaksi perasaan yang kuat, muncul karena peristiwa spesifik (mis. dimarahi atasan), dan biasanya berlangsung singkat — hitungan detik/menit.

MOOD (SUASANA HATI)

RINGAN & LAMA

Perasaan yang lebih lemah, sering tanpa penyebab jelas, tetapi bisa bertahan berjam-jam bahkan seharian.

Contoh: seorang karyawan Tokopedia merasa emosi marah (intens, singkat) saat sistem tiba-tiba error di depan pelanggan — tetapi setelah itu ia bisa terbawa dalam mood murung (ringan, lama) sepanjang sisa harinya.

Enam Emosi Dasar yang Bersifat Universal

Psikolog Paul Ekman menemukan enam emosi dasar yang dikenali lintas budaya — dari Indonesia sampai Amerika — melalui ekspresi wajah yang sama.

Di tempat kerja, keenam emosi ini sering muncul dalam bentuk lebih halus — misalnya "jengkel" (variasi marah) atau "kecewa" (variasi sedih) — bukan selalu dalam bentuk ekstremnya.

Dua Dimensi Utama: Affect Positif dan Negatif

Seluruh emosi dan mood bisa dipetakan pada dua dimensi utama: Positive Affect (bersemangat, gembira) dan Negative Affect (gugup, tegang) — keduanya bukan kebalikan sederhana.

Karyawan bisa berada di kuadran "Tenang" (positif tapi tidak menggebu) atau "Lesu" (negatif tapi tidak meledak-ledak) — inilah sebabnya mood sehari-hari lebih sering tenang/lesu daripada meluap-luap.

Dari Mana Emosi dan Mood Karyawan Berasal?

Riset Robbins & Judge mengidentifikasi delapan sumber utama — sebagian di dalam kendali organisasi, sebagian sama sekali bukan.

FAKTOR PERSONAL

Kepribadian — sebagian orang secara alami lebih ceria (trait positive affectivity)
Usia & jenis kelamin — pengalaman & regulasi emosi berbeda antarkelompok
Tidur & olahraga — kurang tidur meningkatkan mood negatif keesokan harinya

FAKTOR SITUASIONAL

Hari dalam seminggu — mood cenderung membaik menjelang akhir pekan ("Jumat effect")
Cuaca — efeknya lebih kecil dari yang diperkirakan orang awam
Stres kerja — tumpukan deadline menaikkan negative affect secara konsisten

Karena sebagian sumber (kepribadian, usia) berada di luar kendali organisasi, manajer perlu realistis: tujuannya bukan membuat semua karyawan selalu bahagia, melainkan mengelola dampak mood terhadap kinerja.

Bagian 2 dari 3

Affective Events Theory & Kecerdasan Emosional

Bagaimana peristiwa kerja memicu emosi, dan bagaimana karyawan mengelola emosinya sendiri.

Affective Events Theory (AET): Peta Rantai Emosi

Teori ini menjelaskan bahwa peristiwa kerja sehari-hari — bukan hanya karakteristik pekerjaan secara umum — adalah pemicu langsung reaksi emosional karyawan.

Kepribadian & suasana hati dasar juga berperan sebagai penyaring — peristiwa yang sama bisa memicu reaksi emosi berbeda pada dua karyawan berbeda.

Affective Events Theory, dikembangkan oleh Weiss dan Cropanzano, adalah pergeseran penting dalam ilmu perilaku organisasi karena mengalihkan fokus dari "apakah karyawan puas secara umum" menjadi "peristiwa spesifik apa yang memicu reaksi emosi karyawan hari ini". Contohnya, seorang analis kredit di sebuah bank daerah bisa merasa sangat senang karena proposalnya dipuji direktur di pagi hari, lalu merasa cemas di siang hari karena diminta merevisi laporan mendadak, dan kedua peristiwa itu masing-masing memicu reaksi emosi yang berbeda pada hari yang sama. Rangkaian reaksi emosi harian inilah yang lama-kelamaan terakumulasi menjadi sikap seperti kepuasan kerja, dan bahkan memengaruhi kinerja serta kemungkinan munculnya perilaku menyimpang seperti membolos. Penting dicatat, kepribadian dan mood dasar karyawan bertindak sebagai penyaring, sehingga peristiwa yang identik bisa memicu intensitas emosi yang berbeda pada orang yang berbeda.

Emotional Labor: Ketika Emosi Menjadi Tuntutan Kerja

Emotional labor (kerja emosional) adalah situasi ketika karyawan dituntut menampilkan emosi tertentu sesuai display rules (aturan tampilan emosi) organisasi, terlepas dari perasaan aslinya.

SURFACE ACTING

TOPENG LUAR

Menampilkan emosi yang dituntut tanpa benar-benar merasakannya — mis. tersenyum pada nasabah meski hati kesal. Lebih melelahkan & memicu burnout.

DEEP ACTING

UBAH RASA

Berusaha benar-benar mengubah perasaan agar sesuai tuntutan — mis. mengingat tujuan membantu pelanggan hingga rasa kesal mereda.

Contoh nyata: pramugari maskapai domestik dilatih untuk tetap tersenyum dan sopan kepada penumpang yang komplain, meski penerbangan mengalami keterlambatan panjang — ini adalah emotional labor murni.

Konsep emotional labor pertama kali diperkenalkan oleh Arlie Hochschild dan sangat relevan bagi pekerjaan yang berhadapan langsung dengan pelanggan, seperti pramugari, teller bank, atau agen call center. Surface acting berarti karyawan hanya "berpura-pura" menampilkan emosi yang dituntut perusahaan tanpa benar-benar merasakannya, dan riset konsisten menunjukkan strategi ini lebih menguras energi serta lebih berisiko memicu burnout dalam jangka panjang. Deep acting berbeda, karena karyawan berusaha benar-benar mengubah perasaan internalnya, misalnya dengan mengingat bahwa tugasnya adalah membantu pelanggan, sehingga emosi yang ditampilkan terasa lebih otentik dan bebannya lebih ringan secara psikologis. Contoh pramugari yang tetap ramah pada penumpang yang komplain karena keterlambatan penerbangan adalah ilustrasi klasik emotional labor yang setiap hari terjadi di industri jasa Indonesia.

Kecerdasan Emosional (Emotional Intelligence/EI)

EI adalah kemampuan seseorang mendeteksi dan mengelola petunjuk serta informasi emosional, baik pada dirinya maupun orang lain. Daniel Goleman mengurai EI menjadi empat dimensi:

DIMENSI 1

SELF-AWARENESS

Menyadari emosi diri sendiri saat itu terjadi.

DIMENSI 2

SELF-MGMT

Mengelola emosi & impuls diri secara efektif.

DIMENSI 3

SOCIAL AWARENESS

Memahami & berempati pada emosi orang lain.

DIMENSI 4

REL. MGMT

Mengelola relasi & emosi dalam interaksi sosial.

Hitung dari Nol: Skor Kecerdasan Emosional Sederhana

Ilustrasi asesmen mandiri: setiap dimensi EI dinilai skala 1–5 (1 = sangat rendah, 5 = sangat tinggi), lalu dijumlahkan menjadi skor total.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Self-Awareness	—	4
Self-Management	—	3
Social Awareness	—	4
Relationship Management	—	3
Skor total (dari maks 20)	4+3+4+3	14

SKOR EI ILUSTRATIF

14 / 20

70% dari skor maksimum — masuk kategori "cukup baik", dengan Self-Management & Relationship Management sebagai area pengembangan

Perhitungan ini adalah ilustrasi sederhana untuk membantu Anda membayangkan bagaimana EI bisa diukur, meski instrumen akademik sesungguhnya seperti Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test jauh lebih panjang dan tervalidasi. Dalam contoh ini, seorang karyawan menilai dirinya sendiri pada skala satu sampai lima untuk masing-masing dari empat dimensi, lalu keempat skor itu dijumlahkan menjadi skor total dari kemungkinan maksimum dua puluh. Skor empat belas dari dua puluh setara tujuh puluh persen, yang bisa kita kategorikan cukup baik namun belum optimal, dengan self-management dan relationship management sebagai dua area yang paling perlu dikembangkan lebih lanjut. Latihan berhitung sederhana seperti ini penting supaya Anda tidak hanya menghafal definisi EI, tetapi juga memahami bagaimana konsep ini diterjemahkan menjadi angka yang bisa dibandingkan dan dilacak perkembangannya dari waktu ke waktu.

EI: Alat Berguna, Tapi Bukan Tanpa Kritik

Meski populer di dunia praktik, EI juga menuai perdebatan akademik yang penting Anda ketahui sebagai calon manajer.

ARGUMEN MENDUKUNG

Intuitif & sejalan pengalaman — karyawan "berperasaan halus" sering lebih efektif
Memprediksi kinerja pada pekerjaan yang menuntut interaksi sosial tinggi
Bisa dilatih & dikembangkan, tidak sepenuhnya bawaan lahir

ARGUMEN KRITIK

Definisi EI belum sepenuhnya konsisten antarpeneliti (konsep kabur)
Sulit diukur secara objektif — banyak instrumen bersifat laporan-diri
Sebagian riset tumpang tindih dengan trait kepribadian yang sudah ada

Sikap paling bijak: gunakan EI sebagai salah satu alat memahami perilaku karyawan — bukan satu-satunya kriteria rekrutmen atau promosi.

Penting bagi Anda sebagai mahasiswa manajemen untuk memahami perdebatan ini, karena EI kerap dijual secara berlebihan dalam pelatihan-pelatihan populer seolah menjadi obat segala masalah organisasi. Argumen pendukung menunjukkan EI cukup masuk akal secara intuitif dan terbukti relevan pada pekerjaan yang menuntut interaksi sosial tinggi, seperti sales atau layanan pelanggan, serta memiliki keunggulan karena bisa dilatih. Namun kritiknya juga serius: definisi EI antarpeneliti belum sepenuhnya seragam, alat ukurnya kebanyakan berbasis laporan diri yang rawan bias, dan beberapa riset menemukan EI tumpang tindih dengan trait kepribadian yang sudah lama dikenal seperti neurotisisme atau extraversion. Sikap yang bijak sebagai calon manajer adalah memperlakukan EI sebagai salah satu lensa tambahan untuk memahami karyawan, bukan menjadikannya kriteria tunggal dalam keputusan rekrutmen atau promosi.

Bagian 3 dari 3

Emosi dalam Praktik Manajerial

Display rules, biaya emosional yang tidak dikelola, dan strategi manajer sehari-hari.

Display Rules: Aturan Tampilan Emosi di Organisasi

Display rules adalah norma tidak tertulis (kadang tertulis dalam SOP) tentang emosi apa yang "boleh" ditampilkan karyawan dalam situasi kerja tertentu.

CONTOH 1

RAMAH WAJIB

Call center BPJS Kesehatan — agen dituntut tetap sopan meski nasabah membentak di telepon.

CONTOH 2

SERIUS WAJIB

Notaris/pengacara — ekspresi tenang & serius dituntut meski klien panik atau menangis.

Ketika display rules bertentangan terus-menerus dengan perasaan asli karyawan (butuh surface acting terus-menerus), risiko kelelahan emosional (emotional exhaustion) meningkat tajam — ini adalah cikal bakal burnout.

Display rules ini bisa Anda temukan tertulis eksplisit dalam SOP layanan pelanggan, misalnya panduan yang mewajibkan agen call center BPJS Kesehatan menjawab dengan nada ramah meski nasabah di ujung telepon sedang marah karena klaimnya ditolak. Pada profesi lain seperti notaris atau pengacara, display rule-nya justru berbeda, yaitu menuntut ekspresi tenang dan profesional meski klien sedang panik atau menangis di hadapan mereka. Masalah muncul ketika display rule ini terus-menerus bertentangan dengan perasaan asli karyawan sehingga mereka terpaksa terus melakukan surface acting, dan riset menunjukkan pola ini secara konsisten meningkatkan risiko kelelahan emosional. Kelelahan emosional inilah yang menjadi cikal bakal burnout, sebuah kondisi yang akan kita bahas lebih dalam saat membahas manajemen stres kerja di pertemuan keempat belas nanti.

Hitung dari Nol: Biaya Turnover Akibat Kelelahan Emosional

Ilustrasi kasus: call center layanan pelanggan sebuah e-commerce di Indonesia dengan 200 agen, di mana sebagian mengundurkan diri karena kelelahan emosional (emotional exhaustion) akibat display rules yang berat.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Jumlah agen call center	—	200 orang
Turnover rate akibat burnout	200 × 15%	30 orang/tahun
Biaya rekrutmen + pelatihan pengganti	—	Rp 12.000.000/orang
Total biaya penggantian per tahun	30 × Rp 12.000.000	Rp 360.000.000
Biaya per agen tersisa (170 orang)	Rp 360.000.000 ÷ 170	≈ Rp 2.117.647

BIAYA TAHUNAN AKIBAT BURNOUT

Rp 360 jt

dari 30 agen (15% dari 200) yang keluar karena kelelahan emosional — belum termasuk hilangnya produktivitas selama masa transisi

Angka pada ilustrasi ini disederhanakan agar mudah diikuti, namun logikanya mencerminkan kondisi nyata yang banyak dilaporkan di industri layanan pelanggan Indonesia, termasuk call center perbankan dan e-commerce. Kita mulai dari dua ratus agen, lalu mengasumsikan lima belas persen di antaranya, yaitu tiga puluh orang, mengundurkan diri setiap tahun karena kelelahan emosional yang terakumulasi dari tuntutan surface acting terus-menerus. Setiap penggantian agen memerlukan biaya rekrutmen dan pelatihan dua belas juta rupiah, sehingga total biaya penggantian tahunan mencapai tiga ratus enam puluh juta rupiah, yang jika dibagi rata ke seratus tujuh puluh agen yang bertahan setara sekitar dua juta seratus ribu rupiah per agen. Angka ini belum termasuk biaya tidak langsung seperti penurunan kualitas layanan selama masa transisi karyawan baru, sehingga total kerugian riil organisasi biasanya jauh lebih besar dari angka rekrutmen semata.

Strategi Manajer Mengelola Emosi Tim

Berdasarkan seluruh konsep di atas, berikut strategi konkret yang bisa diterapkan manajer sehari-hari.

STRATEGI 1

SELEKSI EI

Pertimbangkan EI saat rekrutmen posisi yang menuntut interaksi pelanggan tinggi — bukan satu-satunya kriteria.

STRATEGI 2

LATIH DEEP ACTING

Latih karyawan mengubah perspektif (deep acting), bukan sekadar menuntut senyum (surface acting).

STRATEGI 3

RUANG PEMULIHAN

Sediakan jeda istirahat & dukungan psikologis setelah interaksi pelanggan yang emosional berat.

Manajer yang menunjukkan positive affect secara konsisten cenderung "menular" ke timnya (efek emotional contagion) — sikap tenang pemimpin meredam kepanikan tim saat krisis.

Strategi pertama adalah mempertimbangkan kecerdasan emosional dalam proses seleksi karyawan untuk posisi yang menuntut interaksi pelanggan tinggi, seperti customer service atau sales, namun tetap tidak menjadikannya kriteria tunggal mengingat keterbatasan yang kita bahas sebelumnya. Strategi kedua adalah melatih karyawan melakukan deep acting, misalnya melalui pelatihan mengubah sudut pandang terhadap keluhan pelanggan, karena riset menunjukkan ini lebih berkelanjutan dibanding sekadar menuntut senyum di permukaan. Strategi ketiga adalah menyediakan ruang dan waktu pemulihan psikologis setelah interaksi yang berat secara emosional, misalnya jeda singkat setelah menangani nasabah yang sangat marah, sebagaimana mulai diterapkan beberapa bank digital di Indonesia. Terakhir, penting diketahui bahwa emosi manajer sendiri menular ke timnya melalui mekanisme yang disebut emotional contagion, sehingga pemimpin yang tenang saat krisis justru membantu meredam kepanikan kolektif tim.

Latihan Kelas: Analisis Kasus Emosi di Tempat Kerja

Bentuk kelompok kecil (3–4 orang) dan analisis kasus berikut menggunakan konsep hari ini.

KASUS

Seorang teller bank BUMN di cabang daerah harus melayani seratus lebih nasabah setiap hari, banyak di antaranya mengeluh soal antrean panjang dan sistem yang lambat. Dalam tiga bulan terakhir, dua rekan tellernya mengundurkan diri.

PERTANYAAN 1

Identifikasi display rules yang berlaku pada teller ini, dan apakah ia lebih mungkin melakukan surface acting atau deep acting.

PERTANYAAN 2

Gunakan kerangka Affective Events Theory untuk menjelaskan mengapa dua rekannya bisa sampai mengundurkan diri.

Siapkan jawaban kelompok Anda dalam 10 menit — setiap kelompok akan diminta presentasi singkat 2 menit di depan kelas.

Latihan ini dirancang agar Anda menerapkan langsung dua konsep inti hari ini, yaitu display rules beserta surface/deep acting, dan kerangka Affective Events Theory, pada satu kasus yang realistis dan sering terjadi di cabang-cabang bank BUMN di daerah. Bagi kelas menjadi kelompok kecil berisi tiga sampai empat orang, dan dorong setiap kelompok untuk benar-benar mengaitkan jawabannya dengan istilah teknis yang sudah kita pelajari, bukan sekadar opini umum. Untuk pertanyaan pertama, arahkan mahasiswa memikirkan bahwa teller wajib tetap sopan meski nasabah mengeluh, sehingga besar kemungkinan ia melakukan surface acting yang berulang dan melelahkan. Untuk pertanyaan kedua, dorong mahasiswa merangkai rantai peristiwa dari lingkungan kerja yang penuh tekanan, ke peristiwa harian yang berulang, ke reaksi emosi negatif yang terakumulasi, hingga akhirnya berujung pada keputusan mengundurkan diri.

Ringkasan Pertemuan 4 & Persiapan Minggu Depan

RINGKASAN INTI

Konsep	Inti
Affect, Emotion, Mood	Payung, intens/singkat, ringan/lama
AET	Peristiwa kerja → emosi → sikap/perilaku
Emotional Labor	Surface acting vs deep acting
EI	4 dimensi Goleman — berguna tapi diperdebatkan

MINGGU DEPAN (P5)

Kepribadian dan Nilai — melanjutkan pemahaman perbedaan individu ke arah trait kepribadian yang lebih stabil dan nilai kerja global.

TUGAS

RESUME KASUS

Kumpulkan jawaban latihan kelompok & ringkasan 1 halaman sebelum pertemuan berikutnya.

Hari ini kita sudah menempuh perjalanan panjang, dari membedakan affect, emotion, dan mood, memahami Affective Events Theory sebagai kerangka utama emosi di tempat kerja, mendalami emotional labor lewat surface acting dan deep acting, sampai mengenal kecerdasan emosional beserta perdebatannya. Dua latihan menghitung tadi, skor EI sederhana dan estimasi biaya turnover akibat burnout, saya harap membantu Anda melihat bahwa topik emosi ini bukan sekadar wacana psikologi, melainkan punya konsekuensi finansial nyata bagi organisasi. Minggu depan kita melanjutkan ke topik kepribadian dan nilai, yang akan memperdalam pemahaman kita tentang perbedaan individu, kali ini dari sisi yang lebih stabil dan jangka panjang dibanding emosi yang berubah-ubah harian. Jangan lupa kumpulkan jawaban latihan kelompok hari ini beserta ringkasan satu halaman sebelum pertemuan berikutnya, dan silakan hubungi saya di luar jam kelas jika ada bagian yang masih membingungkan.