Program Studi Manajemen • FEB

Perilaku Keorganisasian

Pertemuan 3 — Sikap dan Kepuasan Kerja

Pengertian sikap, faktor pembentuk sikap, dampak sikap terhadap perilaku, pengertian dan pentingnya kepuasan kerja, serta faktor pembentuk kepuasan kerja.

RPS minggu 3 · 2x50 menit

Selamat pagi/siang, Anda semua. Minggu lalu kita bahas diversitas — bagaimana orang berbeda-beda hadir di tempat kerja. Hari ini kita masuk lebih dalam ke isi kepala setiap individu itu: bagaimana ia menilai pekerjaannya, atasannya, dan perusahaannya secara umum, yang kita sebut sikap, serta satu sikap yang paling banyak diteliti dalam ilmu perilaku keorganisasian, yaitu kepuasan kerja. Bayangkan Anda seorang manajer cabang BCA yang harus memutuskan apakah tim Anda akan bertahan atau resign bulan depan — jawabannya sering tersembunyi di balik sikap mereka terhadap pekerjaan, bukan hanya angka gaji di slip. Pertemuan ini adalah fondasi untuk memahami mengapa dua karyawan dengan gaji sama bisa punya kinerja dan loyalitas yang jauh berbeda. Siapkan catatan Anda, karena konsep sikap dan kepuasan kerja ini akan terus muncul saat kita bahas motivasi, komitmen organisasi, dan bahkan perilaku kepemimpinan di pertemuan-pertemuan berikutnya.

Bagian 1 dari 3

Apa Itu Sikap, dan Mengapa Ia Penting?

Pengertian sikap, tiga komponennya, kapan sikap benar-benar memprediksi perilaku, serta dari mana sikap itu terbentuk.

Attitude ABC Model Cognitive Dissonance

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan sikap dan kepuasan kerja serta implikasinya bagi perilaku di tempat kerja. Secara rinci:

CAPAIAN 1

SIKAP

Menjelaskan pengertian sikap dan tiga komponennya: afektif, perilaku, dan kognitif.

CAPAIAN 2

PEMBENTUK

Mengidentifikasi faktor pembentuk sikap — genetik, keluarga, pengalaman, dan lingkungan sosial.

CAPAIAN 3

DAMPAK

Menganalisis dampak sikap terhadap perilaku kerja, termasuk kapan konsistensinya lemah.

CAPAIAN 4

KEPUASAN

Menjelaskan pengertian, pentingnya, dan faktor pembentuk kepuasan kerja di organisasi.

Mengapa Manajer Harus Peduli dengan Sikap Karyawan?

Bayangkan Anda supervisor di sebuah cabang bank BCA. Tiga hal ini terjadi dalam sebulan terakhir:

KASUS 1

TELLER A

Sering mengeluh soal kebijakan lembur, tapi kinerjanya tetap baik dan tidak pernah bolos.

KASUS 2

TELLER B

Tidak pernah mengeluh di depan Anda, tapi diam-diam mengajukan lamaran ke bank lain.

KASUS 3

TELLER C

Terang-terangan bilang "saya cinta pekerjaan ini" dan selalu jadi contoh untuk pegawai baru.

Ketiganya punya sikap berbeda terhadap pekerjaan yang sama — dan sikap itulah yang akan menentukan siapa yang bertahan, siapa yang resign, dan siapa yang jadi teladan tim.

Coba perhatikan tiga teller ini baik-baik, karena mereka menggambarkan mengapa topik hari ini begitu penting secara praktis, bukan cuma teori. Teller A mengeluh tapi tetap bertahan dan berkinerja baik — sikap negatifnya tidak langsung berubah jadi perilaku buruk. Teller B justru diam, tampak baik-baik saja di permukaan, tapi sikapnya yang sebenarnya negatif mendorongnya diam-diam mencari pekerjaan lain — ini yang paling berbahaya bagi manajer karena tidak terlihat. Teller C punya sikap positif yang jelas dan konsisten dengan perilakunya sebagai teladan. Sebagai manajer, kalau Anda hanya menilai dari perilaku yang tampak di permukaan, Anda bisa salah membaca situasi dan kehilangan orang terbaik tanpa peringatan. Itulah sebabnya memahami sikap — bukan cuma perilaku yang terlihat — adalah keterampilan inti manajerial.

Pengertian Sikap (Attitude)

Sikap adalah pernyataan evaluatif — baik menyenangkan atau tidak menyenangkan — mengenai objek, orang, atau peristiwa. Sikap mencerminkan bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu.

CONTOH DI KELAS

"Saya Suka Dosen Ini"

Ini pernyataan evaluatif terhadap seseorang — mengandung penilaian suka/tidak suka, bukan sekadar fakta netral.

CONTOH DI KANTOR

"Gaji Saya Tidak Adil"

Ini pernyataan evaluatif terhadap objek (sistem penggajian) — akan kita bahas lebih lanjut sebagai bagian dari kepuasan kerja.

Sikap berbeda dari fakta. "Kantor ini punya 500 karyawan" adalah fakta netral; "kantor ini tempat kerja yang menyenangkan" adalah sikap, karena mengandung penilaian pribadi.

Tiga Komponen Sikap: Model ABC

Setiap sikap sebenarnya tersusun dari tiga komponen yang saling terkait erat:

COGNITION → AFFECT → BEHAVIOR

Apakah Sikap Selalu Menentukan Perilaku?

Riset awal berasumsi sikap → perilaku bersifat langsung. Riset modern menunjukkan hubungannya lebih lemah dan bersyarat — bergantung pada moderator berikut:

MODERATOR 1–2

KEPENTINGAN & SPESIFISITAS

Sikap terhadap hal yang penting bagi individu, dan yang spesifik (bukan umum), lebih kuat memprediksi perilaku.

MODERATOR 3–4

AKSESIBILITAS & TEKANAN SOSIAL

Sikap yang mudah diingat kembali lebih kuat memandu tindakan; tekanan sosial dapat membelokkan perilaku berlawanan dari sikap asli.

Contoh: karyawan Garuda Indonesia mungkin punya sikap negatif terhadap kebijakan baru, tapi tetap patuh di depan atasan karena tekanan sosial dan takut sanksi — sikap dan perilaku tampak "tidak nyambung", padahal sebenarnya sedang dimoderasi.

Ini bagian yang sering mengejutkan mahasiswa: ternyata sikap tidak selalu langsung menentukan perilaku, dan justru riset yang lebih lama sekitar tahun 1960-an menemukan korelasinya cukup lemah. Riset selanjutnya menemukan bahwa hubungan ini bergantung pada beberapa faktor pemoderasi. Pertama, seberapa penting isu itu bagi individu — sikap terhadap hal sepele jarang berujung tindakan nyata. Kedua, seberapa spesifik sikapnya — sikap umum seperti "saya suka perusahaan ini" kurang bisa memprediksi tindakan spesifik seperti absen di hari tertentu. Ketiga, seberapa mudah sikap itu diingat kembali di benak seseorang. Keempat, dan ini yang paling menarik, tekanan sosial bisa membuat orang bertindak berlawanan dari sikap aslinya — bayangkan karyawan Garuda yang tidak setuju kebijakan baru tapi tetap patuh karena takut ditegur atasan di depan rekan-rekannya. Inilah kenapa manajer tidak bisa hanya menebak sikap dari perilaku yang tampak di permukaan.

Disonansi Kognitif (Cognitive Dissonance)

Disonansi = ketidaksesuaian antara dua sikap, atau antara sikap dan perilaku

Teori Leon Festinger: ketika muncul ketidaksesuaian, individu merasa tidak nyaman dan berusaha menguranginya — biasanya dengan mengubah sikap, bukan perilaku (perilaku sudah terlanjur terjadi dan lebih sulit ditarik kembali).

CONTOH

LEMBUR TANPA UPAH

Karyawan merasa lembur tanpa insentif itu tidak adil, tapi tetap melakukannya karena butuh pekerjaan.

RESOLUSI TIPIKAL

RASIONALISASI

Ia mengubah sikapnya: "sebenarnya ini pengalaman berharga untuk promosi" — bukan berhenti bekerja.

Besar-kecilnya disonansi ditentukan oleh pentingnya isu dan rasio kognisi yang tidak konsisten terhadap yang konsisten — akan kita hitung di slide berikutnya.

Disonansi kognitif adalah salah satu teori paling berpengaruh dalam psikologi sosial, dikembangkan Leon Festinger, dan sangat relevan untuk memahami perilaku karyawan. Intinya sederhana: ketika seseorang punya dua keyakinan yang bertentangan, atau sikapnya bertentangan dengan perilakunya, ia merasa tidak nyaman secara psikologis, dan ketidaknyamanan itu mendorongnya mencari cara untuk menguranginya. Yang menarik, karena perilaku sudah terlanjur terjadi dan sulit ditarik kembali, orang cenderung mengubah sikapnya, bukan perilakunya — inilah yang disebut rasionalisasi. Contoh karyawan yang lembur tanpa insentif tapi meyakinkan dirinya bahwa itu "pengalaman berharga" adalah proses mengurangi disonansi secara real time. Sebagai manajer, memahami ini penting karena artinya karyawan bisa "menipu diri sendiri" untuk tetap bertahan di situasi yang sebenarnya tidak sehat — dan itu bukan tanda semuanya baik-baik saja.

Hitung dari Nol: Magnitude Disonansi Kognitif

Kasus: seorang karyawan bank BCA tetap lembur tanpa insentif tambahan. Ia punya 4 kognisi konsonan (mendukung keputusan tetap bekerja: butuh gaji, takut dipecat, loyalitas, harap promosi) dan 2 kognisi disonan (merasa tak dihargai, kelelahan). Isu ini penting baginya (faktor 0,7 dari skala 0–1).

Langkah	Perhitungan	Nilai
Identifikasi kognisi	4 konsonan : 2 disonan	2 : 4
Rasio disonansi dasar	2 ÷ 4	0,50
Kalikan faktor kepentingan	0,50 × 0,7	0,35

MAGNITUDE DISONANSI (SKALA 0–1)

0,35

Disonansi sedang → kemungkinan besar ia akan merasionalisasi sikapnya, bukan berhenti bekerja

Sekarang kita hitung konsep abstrak tadi menjadi angka konkret, supaya Anda punya intuisi seberapa besar tekanan psikologis yang dialami seseorang. Langkah pertama, kita identifikasi berapa kognisi yang mendukung keputusan versus yang bertentangan dengannya — di sini empat mendukung, dua bertentangan. Langkah kedua, kita hitung rasio dasar dengan membagi jumlah kognisi disonan dengan jumlah kognisi konsonan, hasilnya nol koma lima. Langkah ketiga, kita kalikan dengan faktor kepentingan isu bagi individu tersebut — karena isu ini penting baginya, faktornya nol koma tujuh, sehingga magnitude disonansi akhirnya nol koma tiga lima pada skala nol sampai satu. Semakin tinggi angka ini, semakin besar tekanan psikologis untuk mengurangi disonansi, biasanya lewat rasionalisasi sikap seperti yang kita bahas di slide sebelumnya. Perhitungan ini bersifat pedagogis untuk membangun intuisi Anda — dalam riset sungguhan, pengukurannya memakai instrumen psikometrik yang lebih kompleks.

Coba Sendiri: Ubah Kognisi & Faktor Kepentingan, Amati Disonansi

Geser jumlah kognisi konsonan/disonan dan faktor kepentingan isu, lalu amati bagaimana magnitude disonansi berubah pada skala 0-1.

Dari Mana Sikap Seseorang Terbentuk?

Sikap bukan bawaan tunggal dari lahir — ia terbentuk dari kombinasi faktor genetik dan lingkungan:

GENETIK

~30%

Riset kembar menunjukkan sebagian sikap (mis. terhadap otoritas) diwariskan secara genetik.

KELUARGA & TEMAN

SOSIALISASI

Nilai yang ditanamkan orang tua dan pengaruh kelompok pertemanan sejak kecil.

PENGALAMAN & BUDAYA

PEMBELAJARAN

Pengalaman langsung di tempat kerja, media, dan norma budaya organisasi tempat seseorang bekerja.

Implikasi bagi manajer: karena sebagian besar sikap dibentuk lingkungan, budaya organisasi dan pengalaman kerja awal (onboarding) punya pengaruh besar terhadap sikap karyawan baru — bukan sekadar "bawaan orangnya".

Pertanyaan penting yang sering muncul: apakah sikap seseorang itu bawaan atau bisa dibentuk? Jawabannya keduanya. Riset terhadap anak kembar identik yang dibesarkan terpisah menunjukkan sekitar tiga puluh persen variasi sikap terhadap hal-hal seperti otoritas atau perubahan bisa dijelaskan oleh faktor genetik. Sisanya, mayoritas, terbentuk dari sosialisasi — nilai yang ditanamkan orang tua sejak kecil, pengaruh kelompok pertemanan, dan pengalaman langsung yang dialami seseorang, termasuk pengalaman kerja dan budaya organisasi tempat ia bernaung. Implikasinya sangat praktis bagi Anda sebagai calon manajer: karena sebagian besar sikap dibentuk lingkungan, program onboarding yang baik dan budaya organisasi yang sehat bisa membentuk sikap positif karyawan baru, bahkan pada orang yang awalnya skeptis. Jangan cepat menyimpulkan "orangnya memang begitu" — banyak sikap negatif sebenarnya bisa dibentuk ulang lewat pengalaman kerja yang berbeda.

Dampak Sikap terhadap Perilaku Kerja

Perilaku Keorganisasian berfokus pada beberapa sikap kerja (job attitudes) spesifik karena masing-masing berdampak berbeda pada perilaku:

JOB INVOLVEMENT

KETERLIBATAN

Sejauh mana seseorang mengidentifikasi diri dengan pekerjaannya → terlibat tinggi = jarang absen & resign.

ORGANIZATIONAL COMMITMENT

KOMITMEN

Sejauh mana seseorang memihak organisasi dan ingin tetap menjadi anggotanya → prediktor kuat turnover.

PERCEIVED ORG. SUPPORT (POS)

DUKUNGAN

Persepsi bahwa organisasi menghargai kontribusi & peduli kesejahteraan karyawan → mendorong balas budi (OCB).

EMPLOYEE ENGAGEMENT

KETERIKATAN

Keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme terhadap pekerjaan → berkorelasi kuat dengan produktivitas & laba unit kerja.

Sikap terhadap pekerjaan itu tidak tunggal — para peneliti perilaku keorganisasian membedakannya menjadi beberapa jenis sikap kerja karena masing-masing punya dampak perilaku yang berbeda. Job involvement mengukur sejauh mana seseorang mengidentifikasi dirinya dengan pekerjaannya; karyawan dengan job involvement tinggi jarang absen dan jarang resign karena pekerjaan sudah jadi bagian identitasnya. Organizational commitment mengukur keterikatan emosional dan rasional terhadap organisasi secara keseluruhan, dan ini prediktor yang sangat kuat untuk turnover — karyawan Astra atau Unilever yang berkomitmen tinggi cenderung bertahan meski ditawari gaji lebih besar di tempat lain. Perceived organizational support adalah persepsi karyawan bahwa perusahaan benar-benar peduli pada kesejahteraannya, yang mendorong perilaku balas budi seperti membantu rekan kerja tanpa diminta. Employee engagement menggabungkan semua ini menjadi rasa antusiasme terhadap pekerjaan, dan riset Gallup menunjukkan unit kerja dengan engagement tinggi punya profitabilitas yang jauh lebih baik. Kepuasan kerja, yang akan kita bahas selanjutnya, sebenarnya berkaitan erat dan sering tumpang tindih dengan keempat sikap ini.

Bagian 2 dari 3

Kepuasan Kerja: Pengertian & Pentingnya

Definisi kepuasan kerja, dan mengapa manajer di seluruh dunia menganggapnya salah satu metrik SDM terpenting.

Job Satisfaction Exit-Voice-Loyalty-Neglect

Pengertian Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)

Kepuasan kerja adalah perasaan positif tentang suatu pekerjaan, yang dihasilkan dari evaluasi terhadap karakteristik-karakteristiknya.

KARYAWAN PUAS

EVALUASI POSITIF

Menilai pekerjaannya secara keseluruhan positif — tugasnya, atasannya, rekan kerjanya, gajinya.

KARYAWAN TIDAK PUAS

EVALUASI NEGATIF

Menilai satu atau lebih karakteristik pekerjaannya secara negatif — belum tentu semuanya.

Kepuasan kerja adalah sikap (bukan emosi sesaat) — mengikuti model ABC yang kita bahas tadi: mengandung evaluasi kognitif ("gaji saya di bawah pasar"), perasaan (kecewa), dan kecenderungan bertindak (mencari kerja lain).

Sekarang definisi presisinya: kepuasan kerja adalah perasaan positif tentang pekerjaan seseorang, yang muncul dari hasil evaluasi terhadap berbagai karakteristik pekerjaan itu — bukan perasaan tunggal yang datang begitu saja. Perhatikan kata "evaluasi" di sini; ini menegaskan bahwa kepuasan kerja adalah sikap, persis mengikuti model ABC yang baru saja kita pelajari. Seorang teller bank yang puas dengan pekerjaannya sebenarnya sedang mengevaluasi secara positif berbagai aspek: tugasnya menantang tapi terjangkau, atasannya suportif, rekan kerjanya menyenangkan, dan gajinya dianggap adil. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas belum tentu benci semua aspek pekerjaannya — bisa jadi ia menyukai rekan kerjanya tapi merasa gajinya di bawah pasar, dan itu sudah cukup menurunkan kepuasan kerjanya secara keseluruhan. Inilah alasan mengapa survei kepuasan kerja yang baik selalu memecah pertanyaan per aspek, bukan hanya bertanya "apakah Anda puas" secara umum.

Mengapa Kepuasan Kerja Penting bagi Organisasi?

Ketika karyawan tidak puas, ia punya empat respons yang bisa diprediksi lewat kerangka Exit–Voice–Loyalty–Neglect:

Ini adalah salah satu kerangka paling berguna untuk memahami dampak nyata ketidakpuasan kerja, disebut model exit-voice-loyalty-neglect, dan disusun dalam dua sumbu: aktif-pasif serta destruktif-konstruktif. Exit adalah respons aktif dan destruktif — karyawan langsung resign, seperti kasus yang sering kita dengar di industri perbankan ketika ada gelombang resign massal. Voice adalah respons aktif tapi konstruktif — karyawan menyuarakan ketidakpuasannya lewat saran perbaikan, mengajak diskusi dengan atasan, bahkan lewat serikat pekerja. Loyalty adalah respons pasif tapi konstruktif — karyawan bertahan sambil optimis menunggu situasi membaik, biasanya karena masih percaya pada organisasi. Neglect adalah respons pasif dan destruktif yang paling berbahaya karena sering tidak terlihat: karyawan tidak resign, tidak bersuara, tapi diam-diam kinerjanya turun, sering terlambat, dan lebih banyak absen. Perusahaan yang tidak mengukur kepuasan kerja secara berkala biasanya baru sadar ada masalah setelah exit atau neglect sudah terjadi secara masif — padahal dengan survei rutin, sinyal awal bisa terdeteksi lebih dini.

Hitung dari Nol: Skor Kepuasan Kerja dari Survei

Seorang karyawan Kimia Farma mengisi survei kepuasan kerja 5 dimensi (skala Likert 1–5): Pekerjaan Itu Sendiri = 4, Gaji = 3, Promosi = 2, Supervisi = 4, Rekan Kerja = 5.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Jumlahkan skor 5 dimensi	4 + 3 + 2 + 4 + 5	18
Rata-rata (bagi 5 dimensi)	18 ÷ 5	3,6
Konversi ke persen (skala 1–5)	(3,6 − 1) ÷ (5 − 1) × 100%	65%

SKOR KEPUASAN KERJA

3,6 / 5 (65%)

Kategori "cukup puas" — tapi dimensi Promosi (2/5) jadi area prioritas perbaikan HR

Sekarang kita praktikkan cara HR sungguhan menghitung skor kepuasan kerja dari survei — ini pola perhitungan yang mirip dengan Job Descriptive Index yang banyak dipakai di dunia kerja. Langkah pertama, kita jumlahkan skor kelima dimensi yang dijawab karyawan itu di skala satu sampai lima, hasilnya delapan belas. Langkah kedua, kita bagi dengan jumlah dimensi untuk mendapat rata-rata, yaitu tiga koma enam. Langkah ketiga, karena angka rata-rata di skala satu-lima kurang intuitif, kita konversi ke persentase dengan mengurangi nilai minimum lalu membagi rentang skala, hasilnya enam puluh lima persen. Perhatikan baik-baik: skor keseluruhan enam puluh lima persen terlihat cukup baik, tapi kalau kita lihat per dimensi, skor promosi hanya dua dari lima — jauh di bawah rata-rata. Inilah kekuatan mengukur kepuasan kerja per dimensi, bukan hanya skor tunggal: HR di Kimia Farma bisa langsung tahu bahwa program pengembangan karier, bukan gaji atau rekan kerja, yang perlu segera diperbaiki.

Bagian 3 dari 3

Apa yang Membentuk Kepuasan Kerja?

Dari karakteristik pekerjaan itu sendiri, kompensasi, hingga kepribadian bawaan — faktor apa saja yang menentukan tinggi-rendahnya kepuasan kerja seseorang.

Job Characteristics Core Self-Evaluation

Faktor 1: Pekerjaan Itu Sendiri & Kompensasi

Riset konsisten menunjukkan karakteristik pekerjaan adalah prediktor terkuat kepuasan kerja — lebih kuat dari gaji semata:

MENTALLY CHALLENGING WORK

TANTANGAN SESUAI

Pekerjaan yang menantang tapi bisa dikuasai (tidak terlalu mudah/terlalu sulit) meningkatkan kepuasan.

EQUITABLE REWARDS

KEADILAN GAJI

Kepuasan gaji ditentukan persepsi keadilan (dibanding rekan sejawat & pasar) — bukan nominal absolut semata.

Contoh: karyawan startup dengan gaji Rp 8 juta bisa lebih puas daripada karyawan BUMN bergaji Rp 12 juta, jika ia merasa gajinya adil relatif terhadap beban kerja & rekan setingkat, sementara yang satunya merasa timpang.

Faktor pertama dan paling konsisten dalam riset adalah karakteristik pekerjaan itu sendiri — riset Herzberg dan penerusnya menunjukkan ini lebih kuat memprediksi kepuasan kerja dibanding gaji semata. Pekerjaan yang menantang secara mental tapi masih bisa dikuasai oleh karyawan cenderung meningkatkan kepuasan; terlalu mudah bikin bosan, terlalu sulit bikin frustrasi dan gagal. Faktor kedua adalah keadilan kompensasi, dan ini sering disalahpahami manajer — yang menentukan kepuasan bukan besarnya gaji secara absolut, tapi persepsi keadilan dibanding rekan kerja setingkat dan standar pasar. Itulah mengapa karyawan startup yang gajinya lebih kecil dari karyawan BUMN bisa jadi lebih puas, kalau ia merasa sistem penggajian di tempatnya adil dan transparan, sementara karyawan BUMN merasa ada kesenjangan yang tidak masuk akal dengan rekan setingkatnya. Sebagai calon manajer, ingat baik-baik: menaikkan gaji tanpa memperbaiki persepsi keadilan sering tidak banyak menaikkan kepuasan kerja.

Faktor 2: Lingkungan Sosial & Kepribadian

SUPERVISI

ATASAN

Atasan yang suportif & komunikatif meningkatkan kepuasan lebih dari gaya kepemimpinan otoriter.

REKAN KERJA

KOLEGA

Hubungan sosial positif di tempat kerja adalah penopang kepuasan, terutama saat beban kerja tinggi.

CORE SELF-EVALUATION

KEPRIBADIAN

Individu dengan evaluasi-diri positif (percaya diri, stabil secara emosi) cenderung puas di berbagai pekerjaan.

Implikasi: karena sebagian kepuasan berasal dari kepribadian bawaan (core self-evaluation), dua karyawan di posisi & gaji identik bisa punya tingkat kepuasan berbeda — manajer perlu adil ke semua, bukan menyamaratakan ekspektasi kepuasan.

Selain karakteristik pekerjaan dan gaji, faktor sosial punya peran besar. Kualitas supervisi — apakah atasan suportif, memberi umpan balik yang membangun, dan bukan otoriter — secara konsisten berkorelasi dengan kepuasan kerja karyawan, kadang lebih kuat dari faktor gaji. Hubungan dengan rekan kerja juga jadi penopang penting, terutama di masa-masa beban kerja tinggi seperti musim tutup buku di divisi keuangan. Yang terakhir, dan ini sering luput dari perhatian manajer, adalah faktor kepribadian yang disebut core self-evaluation — orang dengan evaluasi diri yang positif, percaya diri, dan stabil secara emosi cenderung puas di hampir semua pekerjaan, sementara orang dengan evaluasi diri negatif cenderung tidak puas meski kondisi kerjanya objektif sudah baik. Implikasinya penting bagi Anda sebagai manajer masa depan: jangan kaget kalau dua karyawan dengan posisi dan gaji identik punya tingkat kepuasan yang berbeda — sebagian penyebabnya ada di dalam diri mereka sendiri, bukan semata di lingkungan kerja yang Anda ciptakan.

Latihan Kelas: Diagnosis Kasus

Kasus: Seorang karyawan customer service di sebuah e-commerce (mis. Tokopedia) tidak pernah mengeluh di rapat, tapi 3 bulan terakhir sering datang terlambat, jarang inisiatif membantu rekan, dan kinerjanya menurun — meski gajinya sesuai standar pasar.

PERTANYAAN 1

RESPON APA?

Menurut kerangka exit-voice-loyalty-neglect, respon mana yang sedang ditunjukkan karyawan ini? Mengapa berbahaya?

PERTANYAAN 2

AKAR MASALAH?

Dari faktor pembentuk kepuasan kerja yang sudah dipelajari, dimensi mana yang paling mungkin jadi akar masalahnya?

Diskusikan berpasangan selama 5 menit, lalu 2 pasangan akan diminta memaparkan jawabannya ke kelas.

Sekarang saatnya Anda mempraktikkan apa yang sudah dipelajari hari ini pada kasus yang realistis. Perhatikan kasus ini baik-baik: karyawan customer service ini tidak resign dan tidak bersuara di rapat, tapi perilakunya menunjukkan sinyal jelas kalau ada yang tidak beres. Untuk pertanyaan pertama, minta mahasiswa mengaitkan gejala yang muncul — telat, tidak inisiatif, kinerja turun — dengan salah satu dari empat respons yang sudah kita pelajari, dan jelaskan mengapa respons itu paling sulit dideteksi manajer dibanding tiga respons lainnya. Untuk pertanyaan kedua, dorong mahasiswa berpikir bahwa karena gajinya sudah sesuai standar pasar, akar masalahnya kemungkinan besar bukan di faktor kompensasi, melainkan di faktor lain seperti karakteristik pekerjaan yang membosankan, kualitas supervisi, atau hubungan dengan rekan kerja. Beri waktu lima menit diskusi berpasangan, lalu minta dua pasangan memaparkan analisisnya di depan kelas untuk memperkaya diskusi bersama.

Rangkuman & Persiapan Pertemuan Berikutnya

CHEAT SHEET PERTEMUAN 3

Konsep	Inti
Sikap	Pernyataan evaluatif (kognitif + afektif + perilaku) tentang objek/orang/peristiwa
Konsistensi sikap-perilaku	Dimoderasi kepentingan, spesifisitas, aksesibilitas, tekanan sosial
Kepuasan kerja	Perasaan positif hasil evaluasi karakteristik pekerjaan; penting via exit-voice-loyalty-neglect

MINGGU DEPAN

Emosi & Suasana Hati

Affective Events Theory & kecerdasan emosional

TUGAS SEBELUM MINGGU DEPAN

REFLEKSI SINGKAT

Tuliskan 1 pengalaman kerja/organisasi Anda: sikap apa yang muncul, dan dari komponen ABC mana asalnya?

Mari kita rangkum perjalanan kita hari ini sebelum ditutup. Kita mulai dari pengertian sikap sebagai pernyataan evaluatif yang tersusun dari tiga komponen — kognitif, afektif, dan perilaku — lalu belajar bahwa hubungan sikap dengan perilaku ternyata tidak selalu langsung, tergantung beberapa faktor pemoderasi. Kita juga bahas dari mana sikap terbentuk, sebagian dari genetik dan sebagian besar dari lingkungan. Di paruh kedua, kita fokus ke kepuasan kerja sebagai sikap spesifik yang paling banyak diukur di dunia kerja, mengapa ia penting lewat kerangka exit-voice-loyalty-neglect, dan apa saja yang membentuknya — dari karakteristik pekerjaan, keadilan kompensasi, hingga kepribadian bawaan. Minggu depan kita lanjut ke topik yang berkaitan erat: emosi dan suasana hati di tempat kerja, termasuk teori peristiwa afektif dan kecerdasan emosional — jadi konsep komponen afektif yang baru kita pelajari hari ini akan langsung terpakai. Sebelum pertemuan berikutnya, tolong tuliskan refleksi singkat tentang satu pengalaman kerja atau organisasi Anda sendiri, dan identifikasi sikap apa yang muncul serta dari komponen mana asalnya — kita akan bahas beberapa contoh di awal kelas minggu depan.