Program Magister Manajemen · Konsentrasi Kekayaan · FEB UNDIP

Strategic Analysis for Wealth Management

Pertemuan 10 — Strategi Bisnis Keluarga dan Kekayaan: Tata Kelola Family Business & Personal Wealth

RPS minggu 10 · 2×50 menit

Hari ini kita beralih dari risiko portofolio murni ke topik yang sangat Indonesia yaitu family business dan kekayaan. Mayoritas perusahaan besar Indonesia seperti Sinarmas, Salim, Astra, Lippo adalah family business yang kekayaan keluarganya terkait erat dengan bisnis. Anda akan belajar Three-Circle Model dari Tagiuri-Davis, dinamika transisi generasi, dan family governance tools seperti charter, council, dan holding structure yang membedakan family business yang bertahan dari yang runtuh. Studi global konsisten menunjukkan hanya sekitar 30 persen family business bertahan ke generasi kedua, dan 12 persen ke generasi ketiga. Indonesia tidak terkecuali dengan banyak kasus sengketa warisan publik. Family business menurut Tagiuri-Davis adalah entitas bisnis di mana satu keluarga memiliki kontrol signifikan atas kepemilikan atau manajemen dengan intensi transmisi lintas generasi.

Tujuan & Indikator Capaian

Sub-CPMK 10: menganalisis keterkaitan strategi family business dengan WM.

Indikator 1

3 tahap

Identifikasi tahap family business founder, sibling, cousin consortium (Ward).

Indikator 2

3-Circle

Penerapan Three-Circle Model Tagiuri-Davis untuk mapping 7 peran keluarga.

Indikator 3

Governance

Merancang family charter, council, & holding structure anti-fragmentasi.

Mengapa Family Business Penting untuk WM

Family business menyumbang ~70–90% PDB Indonesia — kekayaan keluarga terkonsentrasi di sini.

Family business bertahan ke gen 2

~30%

FFI global study

UHNW RI yang kekayaannya dari FB

~60–70%

bukan dari portofolio publik

Tanpa governance & succession plan, kekayaan keluarga dapat terfragmentasi & hancur dalam 1 generasi. Contoh nyata: banyak sengketa warisan family business masuk pengadilan Indonesia.

Bagian 1 · 1/4

Lanskap Family Business

Diskusi kelas: Mengapa family business lebih sulit dikelola dari korporasi publik? Apa konsekuensinya untuk WM?

Definisi & Statistik Family Business

Definisi Family Firm Institute + tiga statistik kunci family business Indonesia.

"Family business adalah entitas bisnis di mana satu keluarga memiliki kontrol signifikan atas kepemilikan dan/atau manajemen, dengan intensi transmisi lintas generasi."

KONTRIBUSI PDB RI

~70–90%

family business menyumbang mayoritas PDB Indonesia, jauh di atas korporasi publik BEI.

UHNW RI ASAL FB

~60–70%

kekayaan UHNW Indonesia berasal dari family business founder, bukan portofolio publik likuid.

TRANSMISI SUKSES

~30%

hanya 30 persen family business bertahan ke generasi 2 — 70 persen gagal transisi.

Tiga Tahap Family Business (Ward)

Ward membedakan tiga tahap evolusi family business, masing-masing dengan tantangan unik.

Tahap	Pemilik	Dinamika Kunci	Risiko Utama
Founder-operated	1 founder dominan	Keputusan cepat, fokus growth	Successor, let-go problem
Sibling partnership	2–4 anak founder	Power-sharing antar saudara	Konflik saudara, kompetensi
Cousin consortium	5+ sepupu lintas cabang	Branch dynamics, free-rider	Fragmentasi & profesionalisasi
Implikasi WM	Per tahap berbeda	Governance & kebijakan dividen beda	Tailor advice per tahap

Setiap transisi tahap adalah titik kritis — banyak family business gagal justru saat transisi, bukan saat operasional normal.

Tantangan Transisi Generasi

Dua titik kritis transisi yang menjadi penyebab utama kegagalan family business.

Gen 1 → Gen 2

Founder sulit let go (founder's curse)
Anak mungkin tidak kompeten atau tidak tertarik
Konflik saudara memperebutkan posisi
Peran founder sebagai chairman emeritus

Gen 2 → Gen 3

Saham terfragmentasi ke 5+ sepupu
Cousin conflict lintas cabang
Kebutuhan CEO profesional non-keluarga
Free-rider problem dari anak tidak aktif

Sinarmas & Astra Indonesia berhasil transisi karena profesionalisasi dini + governance formal yang disengaja sebelum konflik muncul.

HDN-1: Fragmentasi Saham per Generasi

Hitung dari nol fragmentasi kepemilikan saham family business lintas 4 generasi.

Generasi	Pemegang Saham	% Saham per Pemegang	Konsentrasi
1. Founder	1 founder (Pak Wijaya)	100%	Maksimal — keputusan single
2. Gen 2 (4 anak)	4 pemegang saham	25% masing-masing	~4× turun
3. Gen 3 (12 cucu, 3 per anak)	12 pemegang saham	~8,3% masing-masing	~12× turun
4. Gen 4 (36 cicit, 3 per cucu)	36 pemegang saham	~2,8% masing-masing	~36× turun
Implikasi	Mayoritas keputusan sulit capai	Deadlock & sengketa potensial	Risiko operasional naik

Hasil Fragmentasi Gen 4

36 pemegang saham

~2,8% masing-masing — keputusan strategis (mis. jual perusahaan) bisa deadlock tanpa holding structure

Eksplorasi fragmentasi saham lintas generasi & dampak struktur mitigasi (holding/voting trust/dual-class):

Hitungan fragmentasi ini adalah inti tantangan transisi. Pak Wijaya founder 100 persen saham PT Family Business Indonesia. Gen 2 punya 4 anak masing-masing 25 persen. Gen 3 punya 12 cucu atau 3 per anak masing-masing 8,3 persen. Gen 4 punya 36 cicit atau 3 per cucu masing-masing 2,8 persen — konsentrasi turun 36 kali. Keputusan strategis seperti jual perusahaan butuh mayoritas 75 persen — bisa deadlock di gen 4. Kasus nyata: banyak family business Indonesia masuk pengadilan karena sengketa antar-cabang seperti kasus KPB yang publik. Solusi: holding structure yang mengunci kontrol di satu entitas plus family charter yang mengatur keputusan mayoritas vs unanimous. Widget interaktif di slide ini memvisualkan fragmentasi lintas generasi dan dampak struktur mitigasi — geser jumlah anak per generasi dan struktur untuk lihat efek deadlock risk.

Bagian 2 · 2/4

Three-Circle Model

Diskusi kelas: Apa beda anggota keluarga yang (1) di bisnis, (2) pemilik saham, (3) keduanya? Bagaimana perannya?

Three-Circle Model (Tagiuri-Davis)

Tiga lingkaran saling tumpang tindih menghasilkan 7 peran berbeda di family business.

Tiga lingkaran: FAMILY (anggota keluarga inti), OWNERSHIP (pemegang saham), MANAGEMENT (eksekutif bisnis). Tujuh segmen = 7 peran berbeda dengan hak & tanggung jawab unik.

Tujuh Peran di Family Business

Mapping 7 peran dari kombinasi 3 lingkaran — dasar untuk governance role-based.

Segmen	Lingkaran	Peran Khas	Implikasi Governance
1	Family only	Anggota keluarga tidak aktif	Family council, bukan board
2	Ownership only	Investor non-family	Hak dividen, board seat terbatas
3	Management only	Eksekutif profesional non-family	KPI & kompensasi profesional
4	Family + Ownership	Pemilik pasif (anak tidak aktif)	Dividen, bukan gaji operasional
5	Family + Management	Operator keluarga non-pemilik	Gaji, bukan dividen
6	Ownership + Management	Profesional dengan equity	Stock option, executive board
7	Family + Ownership + Management	Owner-operator keluarga	Konflik kepentingan tertinggi

Mini-Kasus: Sinarmas Grup

Sinarmas sebagai contoh family business Indonesia yang sukses transisi lintas generasi.

Dimensi	Sinarmas Grup	Pelajaran untuk WM
Founder	Eka Tjipta Widjaja (1923–2019)	Founder visioner multi-decade
Struktur	Holding dengan divisi (pulp/paper, agri, properti, finansial)	Holding structure anti-fragmentasi
Gen 2 & 3	Anak & cucu spread divisi berbeda	Branch-based allocation kurangi konflik
Profesionalisasi	CEO profesional di unit operasional	Pemisahan ownership & management
Governance	Family council + board formal	Governance formal sebelum konflik
WM personal	Diversifikasi ke luarnya Sinarmas	Personal wealth diversification wajib

Sinarmas bertahan karena empat pilar: holding structure, branch allocation, profesionalisasi, dan diversifikasi wealth personal.

Bagian 3 · 3/4

Succession & Governance

Diskusi kelas: Apa beda family charter, family council, dan family constitution? Mana paling fundamental?

Family Charter & Constitution

Family charter — dokumen fundamental yang mengatur nilai, visi, dan kebijakan keluarga.

Komponen Family Charter

Nilai & visi keluarga (core values)
Kebijakan dividen & distribusi
Aturan kepemilikan saham lintas gen
Kebijakan succession CEO & board
Mekanisme penyelesaian sengketa

Proses Pembuatan

Workshop keluarga (1–2 tahun)
Facilitator independen (advisor)
Konsensus semua anggota dewasa
Review 3–5 tahun sekali
Legally binding vs soft law

Family charter bukan dokumen statis — ia living document yang berevolusi seiring keluarga tumbuh lintas generasi.

Family Council & Board Governance

Dua badan governance yang saling melengkapi untuk family business.

Dimensi	Family Council	Board of Directors
Fokus	Maskapai keluarga, pendidikan, event	Keputusan bisnis strategis
Anggota	Anggota keluarga dewasa	Family + komisaris independen
Frekuensi	2–4× per tahun	4–6× per tahun (quarterly+)
Output	Charter update, values, education	Strategy, capex, CEO evaluation
Best practice	Pisahkan dari operasional bisnis	≥30% komisaris independen
Risiko	Jadi forum curhat tanpa outcome	Rubber-stamp tanpa challenge

Best practice: family council dan board harus distinct — family council urus keluarga, board urus bisnis. Mixing keduanya adalah sumber konflik.

HDN-2: Holding Structure Anti-Fragmentasi

Hitung dari nol dampak holding structure vs langsung pada konsentrasi kontrol.

Struktur	Gen 4 (36 cicit)	Konsentrasi Kontrol	Deadlock Risk
1. Langsung: 36 cicit → PT Bisnis	2,8% masing-masing	Rendah	Tinggi (75% butuh 27 cicit setuju)
2. Holding: 4 anak → PT Holding	25% masing-masing di Holding	Menengah	Menengah (3 dari 4 anak agree)
3. Voting trust: 1 trustee kelola voting	Trustee votes all 36	Tinggi	Rendah (trustee decides)
4. Dual-class share: founder 10× voting	Family retention via high-vote	Sangat tinggi (founder lineage)	Sangat rendah
5. Implikasi kombinasi	Holding + voting trust + charter	Tinggi (founder lineage retains)	Sangat rendah + fleksibel

Hasil Holding Structure

Kontrol terkonsentrasi

founder lineage retains control via holding + voting trust + dual-class — fragmentasi ekonomis tapi tidak governance

Bagian 4 · 4/4

Integrasi Personal Wealth

Diskusi kelas: Apa risiko konsentrasi wealth 100% di family business? Berapa ideal diversifikasi ke luar?

Wealth Diversification Outside Family Business

Praktik global family office: diversifikasi 30–50% wealth ke luar family business.

Risiko Konsentrasi 100% FB

Bisnis cyclical / disrupsi industri
Likuiditas rendah (illiquid)
Keputusan tidak diversifikasi = founder bias
Sengketa antar-cabang menghancurkan nilai

Strategi Diversifikasi

Dividen → portofolio likuid (saham/SBN)
Secondary sale ke PE/strategic
IPO parsial untuk monetisasi
Real estate & alternatif (PE, HF)

Pertanyaan kunci: apakah keluarga bisa survive 5 tahun jika family business bangkrut besok? Jika tidak, diversifikasi segera.

Ringkasan & Persiapan P11

Empat pilar governance family business yang akan jadi toolbox advisor UHNW.

Pilar 1

3 tahap (Ward)

founder · sibling · cousin consortium

Pilar 2

3-Circle

Tagiuri-Davis · 7 peran keluarga

Pilar 3

Governance

charter · council · board · holding

Persiapan P11 — baca konsep filantropi strategis & venture philanthropy; siap mendalami charitable giving & family foundation untuk klien UHNW.

Penutup & Tugas Mandiri

Rancang family governance mini-package untuk klien family business hipotetis.

Tugas mandiri (kumpul minggu depan):

Pilih 1 family business Indonesia nyata (mis. Mayapada, Lippo, Kawan Lama)
Identifikasi tahap (Ward) & mapping peran dengan 3-Circle
Hitung fragmentasi saham jika transisi ke gen 4 (asumsi 3 anak per gen)
Rekomendasikan 1 struktur holding + family charter sketsa
Hitung % ideal diversifikasi wealth ke luar FB untuk profil ini

Bawa hasil ke P11 — kita akan integrasikan dimensi filantropi ke gambar wealth holistic.