RPS minggu 7 · 2x50 menit

Merumuskan Strategi Korporat dan Bisnis

Strategi dan Penciptaan Nilai — Magister Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang di pertemuan ketujuh. Setelah lima minggu membangun fondasi — proses strategis, governance, definisi kesuksesan, visi-misi, serta analisis eksternal dan internal — hari ini kita menyatukan semuanya menjadi pilihan strategi yang konkret di dua tingkat: korporat dan bisnis. Anda akan berlatih menggunakan alat portofolio seperti BCG Matrix dan GE-McKinsey untuk memutuskan alokasi sumber daya antar unit bisnis, sekaligus menilai kapan diversifikasi benar-benar menciptakan nilai dan kapan hanya menambah kompleksitas. Kita akan memakai Astra International, Telkom, Bank Mandiri, dan duel Garuda-Citilink sebagai laboratorium kasus sepanjang sesi ini. Siapkan pengalaman Anda mengelola portofolio bisnis atau unit kerja karena diskusi hari ini akan sering meminta Anda mengambil posisi sebagai pengambil keputusan korporat.

Peta Pertemuan Hari Ini

Jam ke-1 (50 menit)

Dua tingkat strategi: apa yang diputuskan di level korporat vs bisnis
Alat portofolio: BCG Matrix dan GE-McKinsey Nine-Box (hitung langsung)
Mini-kasus: keputusan portofolio Astra International

Jam ke-2 (50 menit)

Diversifikasi, integrasi vertikal, dan uji penciptaan nilai korporat
Strategi bisnis: positioning, generic strategy, strategic group mapping
Latihan kelompok: merumuskan strategi korporat & bisnis untuk kasus tertutup

Posisi dalam alur 14 pertemuan: hasil analisis eksternal (P5) & internal (P6) hari ini dikonversi menjadi pilihan strategi konkret — minggu depan (P8) kita bahas bagaimana pilihan ini diimplementasikan & dikendalikan.

Bagian 1

Dua Tingkat Strategi & Alat Portofolio

Diskusi kelas: di organisasi Anda, siapa yang sebenarnya memutuskan alokasi modal antar unit bisnis — dan apakah keputusan itu berbasis data portofolio atau politik internal?

Strategi Korporat vs Strategi Bisnis

Hitt, Ireland & Hoskisson (2020): strategi korporat menjawab "di arena mana kita bermain", strategi bisnis menjawab "bagaimana kita menang di arena itu".

Astra International: strategi korporat memutuskan tetap di otomotif + alat berat + agribisnis + jasa keuangan; strategi bisnis Astra Daihatsu Motor memutuskan bersaing lewat cost efficiency & jaringan distribusi terluas.

Apa yang Diputuskan di Level Korporat

Scope

Industri & pasar mana yang dimasuki atau ditinggalkan — logika portofolio, bukan preferensi pribadi CEO.

Alokasi Modal

Unit mana didanai untuk tumbuh (invest), mana di-"panen" (harvest), mana harus dilepas (divest).

Parenting

Nilai tambah apa yang holding berikan ke unit bisnis di luar dana — brand, talent, jaringan, teknologi.

Tiga keputusan ini yang akan kita hitung secara sistematis lewat dua alat portofolio berikut: BCG Matrix (sederhana, dua sumbu) dan GE-McKinsey Nine-Box (lebih kaya, multi-kriteria berbobot).

Hitung dari Nol: Klasifikasi BCG Matrix

Ilustrasi: Unit Bisnis Dompet Digital "NusaPay" dalam portofolio PT Nusantara Group — apakah masuk Star, Cash Cow, Question Mark, atau Dog?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Pangsa pasar NusaPay	Rp 2,4 T transaksi / Rp 12 T total pasar	20%
2. Pangsa pasar pesaing terbesar	Rp 4,8 T / Rp 12 T total pasar	40%
3. Pangsa pasar relatif	20% ÷ 40%	0,5x
4. Pertumbuhan pasar tahunan	(Rp 12 T − Rp 9,6 T) ÷ Rp 9,6 T	25%
5. Klasifikasi BCG	growth 25% (tinggi, ambang >10%) + share relatif 0,5x (rendah, ambang <1x)	Question Mark

Implikasi keputusan: NusaPay butuh investasi besar untuk merebut pangsa pasar (menuju Star) — bukan otomatis didanai, karena Question Mark berisiko menjadi Dog kalau kalah dalam perang bakar uang.

Coba Sendiri: Petakan Unit Bisnis di BCG Matrix

Geser pangsa pasar relatif dan pertumbuhan pasar untuk sebuah unit bisnis, lalu amati kuadran BCG (Star/Cash Cow/Question Mark/Dog) berubah secara langsung.

Hitung dari Nol: Skor GE-McKinsey Nine-Box

GE-McKinsey lebih kaya dari BCG karena memakai banyak kriteria berbobot, bukan hanya dua sumbu — ilustrasi: skor daya tarik industri untuk Unit Ritel Konvensional.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Ukuran pasar (bobot 0,3)	0,3 × rating 4/5	1,2
2. Pertumbuhan pasar (bobot 0,3)	0,3 × rating 2/5	0,6
3. Intensitas persaingan (bobot 0,2)	0,2 × rating 3/5	0,6
4. Profitabilitas rata-rata industri (bobot 0,2)	0,2 × rating 3/5	0,6
5. Total skor daya tarik industri	1,2 + 0,6 + 0,6 + 0,6 (skala 1-5)	3,0 = Sedang

Skor 3,0 (Sedang) pada daya tarik industri, dikombinasikan dengan skor kekuatan bisnis, menentukan posisi kotak: jika kekuatan bisnis juga Sedang → unit masuk "zona kuning" (invest selektif), bukan zona hijau (invest agresif) maupun merah (harvest/divest).

Coba Sendiri: Skoring GE-McKinsey Nine-Box

Ubah bobot dan rating tiap kriteria daya tarik industri serta kekuatan bisnis, lalu amati unit bisnis berpindah kotak (invest agresif/selektif/harvest).

Mini-Kasus: Portofolio Astra International

Astra mengelola empat pilar bisnis — otomotif, alat berat & pertambangan, agribisnis, jasa keuangan & infrastruktur — sebagai keputusan portofolio korporat yang eksplisit (angka ilustrasi untuk diskusi).

Star / Invest Agresif

Alat berat & pertambangan (United Tractors) — pangsa pasar tinggi, siklus komoditas sedang naik
Jasa keuangan digital — pertumbuhan tinggi, posisi bersaing menguat

Cash Cow / Perah Selektif

Otomotif konvensional (Astra Daihatsu Motor, Astra Honda Motor) — pangsa pasar dominan, pertumbuhan melambat
Kas dari sini mendanai ekspansi ke jasa keuangan & energi baru

Kasus Astra menunjukkan bagaimana logika BCG diterapkan nyata dalam keputusan alokasi modal antar pilar bisnis — kas berlimpah dari otomotif konvensional yang sudah matang dialihkan untuk mendanai ekspansi ke sektor yang lebih prospektif seperti jasa keuangan digital dan energi baru terbarukan. Perhatikan bahwa Astra tidak meninggalkan bisnis otomotif meski pertumbuhannya melambat, karena unit ini tetap menghasilkan kas besar yang menjadi motor pendanaan pilar lain — ini contoh sempurna peran Cash Cow dalam portofolio korporat. Yang menarik untuk didiskusikan adalah bagaimana Astra menjaga agar diversifikasi empat pilar ini tetap related secara kompetensi, bukan sekadar mengejar pertumbuhan tanpa arah. Menurut Anda, apa risiko terbesar bagi holding seperti Astra jika terlalu lama mempertahankan unit Cash Cow yang mulai menurun?

Bagian 2

Diversifikasi, Integrasi Vertikal & Penciptaan Nilai Korporat

Diskusi kelas: apakah diversifikasi organisasi Anda benar-benar menciptakan nilai tambah, atau justru menambah biaya koordinasi tanpa sinergi nyata?

Related vs Unrelated Diversification

Rumelt (1974) & Resource-Based View (Barney, 1991): nilai diversifikasi datang dari sumber daya/kapabilitas yang bisa dipindah-tangankan lintas unit bisnis dengan biaya rendah — bukan sekadar niat "menyebar risiko".

Astra (otomotif → alat berat → agribisnis) = related lewat kompetensi manufaktur & jaringan distribusi. Konglomerasi yang melompat ke bisnis tak berkaitan sekadar mengejar peluang siklus komoditas = unrelated berisiko tinggi.

Logika inti di sini adalah bahwa diversifikasi hanya menciptakan nilai jika ada sumber daya atau kapabilitas yang benar-benar bisa dipindahkan antar unit bisnis dengan biaya transfer rendah, seperti merek, jaringan distribusi, atau kompetensi manufaktur — bukan sekadar niat manajemen untuk menyebar risiko portofolio. Related diversification Astra berhasil karena kompetensi manufaktur presisi tinggi dan jaringan diler yang dibangun di otomotif ternyata bisa dipakai ulang untuk alat berat dan sebagian agribisnis. Sebaliknya, banyak konglomerasi keluarga di Indonesia melakukan unrelated diversification ke properti, media, dan tambang sekaligus tanpa benang merah kompetensi yang jelas, sehingga nilai gabungan justru lebih rendah dibanding jika masing-masing berdiri sendiri — fenomena ini disebut diversification discount dalam literatur keuangan korporat. Menurut Anda, kompetensi inti apa di organisasi Anda yang paling layak menjadi basis ekspansi ke bisnis baru?

Corporate Parenting Advantage — Uji Nilai Tambah Holding

Goold, Campbell & Alexander (1994): holding harus membuktikan dirinya adalah "best parent", bukan sekadar pemegang saham pasif.

Langkah 1 — Identifikasi Faktor Sukses Kritis Unit

Apa yang benar-benar menentukan unit bisnis ini menang di pasarnya — biaya rendah, inovasi produk, akses distribusi, atau kecepatan regulasi?

Langkah 2 — Petakan Kapabilitas Parenting Holding

Apa yang holding punya untuk mendukung faktor sukses itu — brand nasional, jaringan regulator, kapital murah, talent pool?

Langkah 3 — Uji Kecocokan (Parenting Fit)

Jika kapabilitas holding TIDAK cocok dengan faktor sukses unit, holding berisiko merusak nilai (parenting drag), bukan menambah.

Langkah 4 — Putuskan: Pertahankan, Lepas, atau Ganti Parenting

Unit dengan parenting fit rendah = kandidat kuat untuk divestasi, spin-off, atau IPO mandiri.

Kerangka parenting fit ini penting karena banyak holding di Indonesia meyakini keberadaan mereka otomatis bermanfaat bagi anak usaha, padahal dalam banyak kasus kehadiran holding justru memperlambat unit bisnis yang seharusnya bergerak cepat mengikuti dinamika pasarnya sendiri — inilah yang disebut parenting drag. Telkom misalnya harus terus-menerus menilai apakah kapabilitas parenting-nya sebagai BUMN telekomunikasi benar-benar cocok untuk unit menara telekomunikasi Mitratel, yang faktor sukses kritisnya lebih mirip bisnis infrastruktur pasif dibanding bisnis konektivitas — inilah salah satu alasan Mitratel akhirnya di-spin-off dan IPO mandiri. Langkah keempat dalam kerangka ini sering paling sulit secara politis karena melepas unit bisnis sering dianggap kegagalan, padahal justru bisa jadi keputusan penciptaan nilai paling rasional. Menurut Anda, unit bisnis mana di organisasi Anda yang paling menunjukkan gejala parenting drag?

Integrasi Vertikal: Make-or-Buy sebagai Keputusan Korporat

Transaction Cost Economics (Williamson, 1985): integrasi (make) masuk akal saat biaya transaksi pasar tinggi — aset spesifik, ketidakpastian pasokan, risiko oportunisme pemasok. Jika tidak, outsourcing (buy) lebih efisien.

Indofood mengintegrasikan dari perkebunan sawit (Indofood Agri) hingga distribusi (Indomarco) karena volatilitas harga bahan baku & ketergantungan rantai pasok terlalu berisiko untuk diserahkan ke pihak ketiga.

Keputusan integrasi vertikal bukan soal preferensi ingin mengendalikan semua lini, melainkan kalkulasi biaya transaksi menurut Williamson — semakin spesifik aset yang dibutuhkan dan semakin besar risiko perilaku oportunistik pemasok, semakin masuk akal untuk membangun kapasitas sendiri dibanding mengandalkan pasar terbuka. Indofood adalah contoh integrasi vertikal hulu-hilir yang matang: dari perkebunan sawit sebagai bahan baku minyak goreng, ke unit produksi consumer goods, hingga jaringan distribusi Indomarco yang menjangkau ritel tradisional di seluruh Indonesia. Namun integrasi vertikal bukan tanpa biaya — ia menambah kompleksitas manajerial dan bisa mengurangi fleksibilitas ketika harga pasar bahan baku justru sedang murah dibanding biaya produksi sendiri. Menurut Anda, aktivitas rantai nilai mana di organisasi Anda yang paling berisiko jika diserahkan sepenuhnya ke pemasok eksternal?

Uji Penciptaan Nilai Korporat — Sebelum Memutuskan Diversifikasi

Ownership Test — Apakah perusahaan ini akan bernilai lebih tinggi di bawah kepemilikan kita dibanding pemilik lain? Jika tidak, jangan akuisisi.

Better-off Test — Apakah unit bisnis ini benar-benar lebih baik karena berada dalam portofolio kita, dibanding berdiri sendiri atau di bawah induk lain?

Cost of Entry Test — Apakah biaya masuk (akuisisi/membangun) lebih rendah dari nilai sekarang arus kas masa depan yang akan diperoleh?

Goold, Campbell & Alexander (1994): diversifikasi hanya rasional jika LOLOS KETIGA uji ini sekaligus — banyak akuisisi korporat gagal karena hanya lolos satu atau dua.

Ketiga uji ini adalah checklist minimum yang seharusnya dijalankan setiap kali direksi korporat mempertimbangkan akuisisi atau ekspansi ke bisnis baru, namun dalam praktik sering dilewati karena tekanan untuk segera menunjukkan pertumbuhan kepada pemegang saham atau publik. Cost of entry test sering menjadi jebakan paling umum karena harga akuisisi terlalu tinggi akibat kompetisi penawaran, sehingga nilai sekarang arus kas masa depan tidak lagi menutupi biaya masuk meskipun unit bisnisnya sendiri sehat. Banyak akuisisi lintas sektor oleh grup bisnis besar di Indonesia pada akhirnya harus dilepas kembali beberapa tahun kemudian karena gagal lolos better-off test — unit bisnis tersebut ternyata tidak menjadi lebih baik di bawah kepemilikan baru. Menurut Anda, dari tiga uji ini, mana yang paling sering diabaikan oleh direksi korporat saat sedang bersemangat melakukan ekspansi?

Mini-Kasus: Spin-off Digital Bank Mandiri & Telkom

Bank Mandiri (Livin', Kopra) dan Telkom (Mitratel, NeutraDC) menghadapi keputusan korporat serupa: kembangkan sebagai unit internal, atau lepas sebagai entitas mandiri untuk memaksimalkan valuasi?

Argumen Tetap Internal

Sinergi data nasabah & jaringan cabang (related diversification kuat)
Biaya modal lebih murah lewat neraca induk yang besar

Argumen Spin-off / IPO Mandiri

Faktor sukses kritis berbeda (kecepatan produk digital vs birokrasi bank/BUMN)
Valuasi pasar untuk aset digital/infrastruktur sering lebih tinggi berdiri sendiri (contoh: Mitratel IPO 2021)

Keputusan ini adalah aplikasi langsung uji parenting fit & better-off test — bukan sekadar tren "semua orang spin-off unit digital".

Kasus ini memaksa Anda menerapkan langsung kerangka parenting fit dan better-off test yang baru kita bahas — pertanyaan intinya adalah apakah unit digital atau infrastruktur ini benar-benar lebih baik tetap di bawah induk BUMN besar, atau justru lebih baik dengan tata kelola dan insentif manajemen yang independen. Mitratel menjadi studi kasus nyata yang berhasil: setelah IPO tahun 2021, valuasinya sebagai perusahaan menara independen justru lebih tinggi dibanding jika tetap terkubur sebagai unit internal Telkom, karena investor infrastruktur menilai aset menara dengan multiple berbeda dari bisnis telekomunikasi. Bank Mandiri menghadapi kalkulasi berbeda karena Livin' sangat bergantung pada basis nasabah dan data transaksi bank induk, sehingga argumen better-off justru condong ke tetap internal. Menurut Anda, indikator apa yang paling meyakinkan bagi direksi untuk memutuskan sebuah unit digital layak di-spin-off dibanding tetap dipertahankan?

Bagian 3

Strategi Bisnis: Memenangkan Persaingan di Level Unit

Diskusi kelas: apakah unit bisnis Anda punya posisi bersaing yang jelas — atau terjebak "stuck in the middle" mencoba menyenangkan semua segmen sekaligus?

Strategi Generik & Risiko "Stuck in the Middle"

Cost Leadership

Efisiensi operasional radikal, skala besar, standardisasi
Citilink: armada tunggal, load factor tinggi, no-frills service

Differentiation

Nilai unik yang pelanggan mau bayar premium — layanan, jaringan rute, keandalan
Garuda Indonesia: full-service, jaringan internasional, layanan premium

Porter (1980): perusahaan yang mencoba keduanya sekaligus tanpa komitmen jelas jatuh ke "stuck in the middle" — biaya tidak serendah cost leader, diferensiasi tidak setinggi differentiator, margin tergerus dari dua sisi.

Grup Garuda Indonesia adalah contoh brilian bagaimana satu korporasi menjalankan dua strategi generik berbeda secara sengaja lewat multi-brand, bukan mencampurnya dalam satu maskapai yang sama — Garuda tetap full-service differentiator untuk segmen premium dan korporat, sementara Citilink secara khusus dijalankan sebagai cost leader untuk segmen harga sensitif. Risiko stuck in the middle justru muncul ketika sebuah maskapai mencoba menaikkan sedikit layanan premium sambil tetap menjual tiket murah, sehingga struktur biayanya naik tanpa pelanggan bersedia membayar lebih — ini yang pernah dialami beberapa maskapai regional yang akhirnya bangkrut. Keputusan strategis pentingnya adalah komitmen: begitu unit bisnis memilih satu generic strategy, seluruh rantai nilai harus diselaraskan mendukung pilihan itu, dari struktur biaya sampai budaya layanan. Menurut Anda, apakah ada bisnis di sekitar Anda yang saat ini terjebak stuck in the middle?

Strategic Group Mapping — Alat Positioning

Peta kelompok strategis menunjukkan kesenjangan (white space) yang belum diisi — dan menandai siapa pesaing langsung (dalam satu kelompok) vs pesaing tidak langsung.

Peta kelompok strategis berguna untuk melihat industri bukan sebagai satu pasar homogen, melainkan sebagai kumpulan kelompok perusahaan yang bersaing dengan logika positioning serupa — Citilink dan Lion Air sebenarnya bersaing lebih ketat satu sama lain dibanding dengan Garuda, meski ketiganya sama-sama maskapai penerbangan nasional. Alat ini juga membantu mengidentifikasi ruang kosong atau white space di peta — misalnya segmen harga menengah dengan jaringan rute regional yang kuat, yang mungkin belum terisi optimal oleh pemain manapun. Penting dicatat bahwa posisi di peta ini bukan statis; AirAsia misalnya terus bergerak mencoba memperluas jaringan rute sambil mempertahankan positioning harga rendahnya. Menurut Anda, di industri tempat Anda bekerja, kelompok strategis mana yang persaingannya paling ketat dan mengapa?

Mini-Kasus: Garuda vs Citilink — Keputusan Positioning Grup

Grup Garuda Indonesia sengaja menjalankan multi-brand strategy: dua maskapai, dua strategi generik, satu portofolio korporat.

Keputusan Korporat (Level Portofolio)

Segmentasi pasar penerbangan domestik terlalu luas untuk satu brand melayani semua segmen efektif
Citilink didirikan sebagai unit terpisah agar generic strategy-nya tidak "mengotori" positioning premium Garuda

Keputusan Bisnis (Level Unit)

Garuda: differentiation lewat layanan & jaringan internasional, harga premium dijustifikasi nilai tambah
Citilink: cost leadership lewat armada seragam & utilisasi pesawat tinggi, harga rendah dijustifikasi efisiensi

Kasus ini mengilustrasikan bagaimana keputusan korporat dan keputusan bisnis saling terkait dalam praktik nyata — di level korporat, Grup Garuda memutuskan bahwa pasar penerbangan domestik terlalu tersegmentasi untuk dilayani satu brand, sehingga solusinya adalah portofolio dua brand dengan strategi generik berbeda, bukan memaksa satu maskapai melayani semua segmen. Di level bisnis, masing-masing unit kemudian bebas menyelaraskan seluruh rantai nilainya dengan strategi generik yang dipilih — Citilink tidak perlu menyediakan lounge premium karena strategi generiknya adalah cost leadership, sementara Garuda mempertahankan jaringan rute internasional yang mahal karena itu bagian dari diferensiasinya. Struktur multi-brand semacam ini juga melindungi brand utama dari kanibalisasi harga, sekaligus tetap merebut pangsa pasar segmen sensitif harga lewat brand kedua. Menurut Anda, apa risiko governance terbesar ketika satu grup menjalankan dua brand dengan strategi generik yang bertentangan?

Latihan Kelompok: Merumuskan Strategi Korporat & Bisnis

Kerja kelompok (15 menit) — Kasus tertutup: "PT Kalbe Sehat Nusantara" (ilustrasi), grup farmasi dengan unit obat resep, consumer health, nutrisi, dan distribusi.

Instruksi

Klasifikasikan keempat unit bisnis ke BCG Matrix menggunakan data pangsa pasar & pertumbuhan yang diberikan di lembar kasus
Tentukan: unit mana di-invest, di-harvest, atau kandidat divestasi — jelaskan dengan uji better-off & parenting fit
Untuk unit distribusi: apakah tetap integrasi vertikal atau outsourcing? Gunakan logika transaction cost
Untuk unit consumer health: rumuskan strategi generik bisnisnya (cost leadership/differentiation) dan justifikasi positioning terhadap pesaing

Setiap kelompok presentasi 2 menit — siapkan satu slide keputusan portofolio + satu kalimat positioning bisnis per unit.

Ringkasan & Jembatan ke Pertemuan 8

Level Korporat

BCG & GE-McKinsey untuk alokasi modal; uji ownership/better-off/cost-of-entry sebelum diversifikasi; parenting fit sebelum akuisisi/spin-off.

Level Bisnis

Pilih generic strategy secara eksplisit & selaraskan rantai nilai; gunakan strategic group mapping untuk melihat white space kompetitif.

Minggu depan (P8): bagaimana strategi yang sudah dirumuskan hari ini diterjemahkan ke struktur organisasi, sistem insentif, dan mekanisme kontrol — strategi terbaik gagal tanpa implementasi disiplin.

Hari ini kita menyelesaikan konversi dari analisis ke keputusan — Anda sekarang punya dua alat portofolio kuantitatif, tiga uji penciptaan nilai korporat, dan kerangka positioning bisnis yang bisa langsung dipakai menilai unit-unit di organisasi Anda sendiri. Perhatikan bahwa merumuskan strategi yang tepat hanyalah separuh pekerjaan direksi — separuh lainnya, yang akan kita bahas minggu depan, adalah memastikan strategi itu benar-benar tereksekusi lewat struktur organisasi yang tepat dan sistem pengendalian yang selaras. Banyak strategi bagus yang kita rumuskan hari ini akan gagal total jika struktur organisasi dan insentif manajemen unit bisnis tidak diselaraskan dengan pilihan strategi generik atau keputusan portofolionya. Sebelum pertemuan berikutnya, coba petakan satu keputusan portofolio nyata di organisasi Anda dan uji dengan kerangka better-off test yang kita pelajari hari ini.