‹ Daftar slidePertemuan 6: Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
RPS minggu 6 · 2x50 menit
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Strategi dan Penciptaan Nilai — Magister Manajemen FEB UNDIP
Peta Pertemuan Hari Ini
Jam ke-1 (50 menit)
Resource-Based View: dari sumber daya ke keunggulan bersaing
VRIO Framework sebagai alat skoring sumber daya (dtab #1)
Dynamic capabilities & core competence di tengah disrupsi
Jam ke-2 (50 menit)
Analisis rantai nilai (value chain) & linkage antar-aktivitas
Matriks IFE sebagai sintesis kekuatan-kelemahan berbobot (dtab #2)
Latihan kelompok: audit internal organisasi Anda sendiri
Posisi dalam alur 14 pertemuan: hasil analisis internal hari ini menjadi salah satu dari dua masukan utama (bersama analisis eksternal P5) untuk perumusan strategi korporat & bisnis di P7.
Bagian 1
Resource-Based View & Kapabilitas Dinamis
Diskusi kelas: sumber daya apa di organisasi Anda yang menurut Anda paling sulit ditiru pesaing dalam lima tahun ke depan?
RBV: Dari Positioning ke Sumber Daya Internal
Resource-Based View (Barney, 1991) melengkapi analisis positioning Porter (P5): keunggulan bersaing berasal dari sumber daya & kapabilitas heterogen yang tidak bisa dipindah bebas antar-perusahaan.
Logika Positioning (P5)
Titik berangkat: struktur industri & posisi pasar
Pertanyaan: "Di industri mana kita bersaing?"
Risiko: strategi mudah ditiru bila hanya soal posisi
Logika Resource-Based (P6)
Titik berangkat: aset & kapabilitas unik internal
Pertanyaan: "Apa yang kita punya yang sulit ditiru?"
Kekuatan: dasar keunggulan lebih tahan lama
Sebagai manajer, keputusan strategis terbaik menggabungkan keduanya: memilih arena bersaing yang tepat (P5-P7) sambil membangun sumber daya yang sungguh sulit ditiru di arena itu.
VRIO Framework: Menskor Sumber Daya Menjadi Nol
Kasus ilustrasi: jaringan cabang & infrastruktur layanan fisik bank swasta besar seperti BCA dinilai lewat empat kriteria VRIO (Barney & Hesterly, 2015) secara berurutan.
Pengetahuan tacit, budaya organisasi, relasi jaringan distributor
Umumnya lebih sulit ditiru — sering skor VRIO lebih tinggi
Kesalahan umum manajer: terlalu fokus mengukur & melaporkan aset tangible (mudah dihitung), sementara aset intangible yang justru paling menentukan keunggulan jarang diaudit sistematis.
Dynamic Capabilities di Tengah Disrupsi
Teece (2007): di industri yang berubah cepat, VRIO saja tidak cukup — organisasi butuh kapabilitas dinamis untuk terus mengonfigurasi ulang sumber dayanya.
VRIO menilai sumber daya saat ini; dynamic capabilities menilai seberapa cepat organisasi bisa membangun sumber daya baru ketika lingkungan berubah.
Core Competence: Akar Keunggulan Lintas Bisnis
Prahalad & Hamel (1990): kompetensi inti adalah kapabilitas yang (1) memberi akses ke banyak pasar, (2) berkontribusi signifikan pada nilai pelanggan, (3) sulit ditiru pesaing.
Mini-kasus (ilustrasi): Astra International membangun kompetensi inti di manajemen jaringan distribusi & purnajual multi-merek — kompetensi yang sama dipakai lintas divisi otomotif, alat berat, hingga jasa keuangan.
Bukan Core Competence
Kapabilitas hanya relevan di satu lini produk
Mudah dibeli/disewa dari vendor luar
Core Competence Sejati
Terbukti dipakai ulang lintas unit bisnis
Butuh bertahun-tahun pembelajaran organisasi untuk dibangun
Bagian 2
Rantai Nilai sebagai Peta Sumber Keunggulan
Diskusi kelas: aktivitas mana dalam rantai nilai organisasi Anda yang paling banyak menciptakan nilai bagi pelanggan, dan apakah aktivitas itu yang paling banyak menyerap biaya?
Anatomi Rantai Nilai (Porter, 1985)
Rantai nilai memecah organisasi menjadi aktivitas utama (primary) yang langsung menciptakan produk/layanan, dan aktivitas pendukung (support) yang memungkinkannya berjalan efisien.
Analisis Cost Driver & Benchmarking Biaya
Ilustrasi: dua peritel modern membandingkan biaya logistik per unit produk untuk menilai efisiensi aktivitas "Logistik Masuk" dalam rantai nilai masing-masing.
Peritel A (skala besar, ilustrasi)
Biaya logistik tahunan: Rp 420 miliar
Volume unit terdistribusi: 2,1 miliar unit/tahun
Biaya per unit: Rp 420 miliar ÷ 2,1 miliar = Rp 200/unit
Peritel B (skala menengah, ilustrasi)
Biaya logistik tahunan: Rp 150 miliar
Volume unit terdistribusi: 500 juta unit/tahun
Biaya per unit: Rp 150 miliar ÷ 500 juta = Rp 300/unit
Gap Rp 100/unit mengindikasikan skala jaringan distribusi sebagai cost driver dominan — bukan efisiensi operasional harian semata. Keputusan manajerial: ekspansi jaringan vs. konsolidasi rute distribusi.
Linkage Antar-Aktivitas: Sumber Efisiensi Tersembunyi
Keunggulan sering muncul bukan dari satu aktivitas unggul sendirian, melainkan dari keterkaitan (linkage) erat antar-aktivitas yang dikelola bersama.
Mini-kasus (ilustrasi): Alfamart mengelola pengadaan, logistik masuk, dan operasi toko sebagai satu sistem terintegrasi — jadwal pengiriman disinkronkan dengan pola penjualan harian tiap gerai, bukan dikelola terpisah per fungsi.
Tanpa Linkage (Silo)
Pengadaan optimalkan harga beli sendiri
Logistik optimalkan rute sendiri
Hasil: stok berlebih di sebagian gerai, kosong di gerai lain
Dengan Linkage Terkelola
Data penjualan real-time memandu jadwal pengiriman
Pengadaan & logistik disinkronkan lewat sistem bersama
Hasil: perputaran stok lebih cepat, biaya penyimpanan turun
Keputusan Make-or-Buy: Aktivitas Mana yang Di-Outsource?
Pertahankan Internal (Make)
Skor VRIO tinggi — sumber keunggulan bersaing
Berisiko tinggi bila dikendalikan pihak luar
Contoh: resep & formulasi produk inti Kalbe Farma
Serahkan ke Luar (Buy/Outsource)
Skor VRIO rendah — tersedia luas di pasar vendor
Vendor spesialis lebih efisien karena skala
Contoh: layanan kebersihan, sebagian logistik last-mile
Kesalahan strategis umum: outsourcing aktivitas yang sebenarnya berskor VRIO tinggi demi penghematan biaya jangka pendek, sehingga keunggulan bersaing jangka panjang tergerus.
Bagian 3
Sintesis: Dari Audit Internal ke Keputusan Strategi
Diskusi kelas: kalau harus memilih tiga kekuatan dan tiga kelemahan paling material di organisasi Anda saat ini, apa yang akan Anda tulis?
Rasio Keuangan sebagai Diagnostik Internal
Rasio keuangan bukan sekadar pelaporan — tren multi-tahun mengungkap kekuatan/kelemahan internal yang tidak terlihat dari VRIO atau rantai nilai saja.
Profitabilitas
ROE & ROA menurun 3 tahun berturut → sinyal kapabilitas operasi melemah
Solvabilitas
DER naik tajam → ruang gerak investasi strategis menyempit
Likuiditas
Current ratio < 1 → ketergantungan pembiayaan jangka pendek
Rasio keuangan menjawab "apa yang terjadi", tetapi VRIO & rantai nilai menjawab "mengapa itu terjadi" — keduanya harus dibaca berdampingan, bukan terpisah.
Matriks IFE: Sintesis Berbobot Kekuatan & Kelemahan
Ilustrasi audit internal "PT Bank Nusantara" (fiktif, komposit untuk pembelajaran) — bobot menjumlah 1,00; rating 1-4 (1=kelemahan besar, 4=kekuatan besar).
Faktor Internal
Bobot × Rating
Skor Berbobot
Brand & loyalitas nasabah (S)
0,15 × 4
0,60
Rasio kecukupan modal solid (S)
0,15 × 4
0,60
Kualitas SDM & pelatihan (S)
0,15 × 3
0,45
Jaringan distribusi luas (S)
0,10 × 3
0,30
Adopsi digital lebih lambat (W)
0,20 × 2
0,40
Biaya operasional cabang tinggi (W)
0,15 × 2
0,30
Ketergantungan bunga kredit korporasi (W)
0,10 × 2
0,20
Total (bobot 1,00)
Jumlah skor berbobot
2,85
Interpretasi
Skor 2,85 > titik tengah 2,50 → posisi internal relatif kuat, tetapi kelemahan digital (bobot terbesar, 0,20) perlu jadi prioritas perbaikan sebelum P7
Sintesis Strengths-Weaknesses: Jembatan ke Perumusan Strategi
Hasil VRIO, rantai nilai, dan IFE hari ini menjadi separuh internal dari analisis SWOT — dipasangkan dengan Opportunities-Threats dari P5 untuk formulasi strategi di P7.
Strengths (Kekuatan)
Sumber daya berskor VRIO tinggi (4/4)
Faktor IFE dengan skor berbobot tertinggi
Weaknesses (Kelemahan)
Aktivitas rantai nilai dengan linkage lemah/silo
Faktor IFE berbobot besar tapi rating rendah
Strategi yang baik memanfaatkan Strengths berskor VRIO tinggi untuk merebut Opportunities eksternal, sekaligus memperbaiki Weaknesses berbobot besar sebelum menjadi celah bagi Threats.
Jebakan Umum: Core Rigidity & Bias Overconfidence
Leonard-Barton (1992): kompetensi inti yang tidak dievaluasi ulang berisiko berubah menjadi "core rigidity" — keunggulan masa lalu yang menghambat adaptasi.
Gejala Core Rigidity
Investasi berulang di kapabilitas lama meski relevansi menurun
Penolakan data pasar baru yang bertentangan dengan keyakinan lama
Contoh & Pencegahan
Analog global: Nokia & BlackBerry gagal merespons smartphone layar sentuh
Pencegahan: audit VRIO & IFE berkala, bukan sekali di awal tahun
Sumber daya berskor VRIO 4/4 hari ini bisa turun ke 2/4 dalam beberapa tahun bila lingkungan berubah — audit internal harus berulang, bukan laporan sekali jadi.
Latihan Kelompok: Audit Internal Organisasi Anda
Latihan kelompok (30 menit, dipresentasikan singkat): Bentuk kelompok 3-4 orang. Pilih satu organisasi tempat salah satu anggota bekerja. Kerjakan tiga hal: (1) skor VRIO untuk satu sumber daya utama, (2) identifikasi satu linkage rantai nilai yang lemah, (3) susun ringkas 5 faktor IFE dengan bobot & rating.
Format Presentasi Singkat (per kelompok, ~3 menit)
Sebutkan skor VRIO & implikasi kompetitifnya
Sebutkan satu rekomendasi perbaikan linkage rantai nilai
Sebutkan skor total IFE & artinya bagi posisi internal organisasi
Ringkasan Kunci & Jembatan ke Pertemuan 7
VRIO = Skor Bertingkat
Keunggulan berkelanjutan hanya lahir dari sumber daya yang lolos keempat kriteria sekaligus
Rantai Nilai = Sistem
Keunggulan sering ada di linkage antar-aktivitas, bukan satu aktivitas unggul sendirian
IFE = Sintesis Berbobot
Satu angka yang memaksa Anda memprioritaskan, bukan sekadar mendaftar kekuatan-kelemahan
Bawa hasil VRIO, rantai nilai, dan IFE hari ini — pertemuan ketujuh akan langsung memakainya untuk merumuskan strategi korporat & bisnis.