RPS minggu 1 · 2x50 menit

Proses Manajemen Strategis (The Strategic Management Process)

Strategi dan Penciptaan Nilai — Magister Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang di pertemuan pertama mata kuliah Strategi dan Penciptaan Nilai. Anda semua sudah menyelesaikan S1 dan mayoritas sudah bekerja, sehingga kita tidak akan mengulang definisi dasar manajemen strategis dari buku teks — kita langsung masuk ke bagaimana proses manajemen strategis dipakai sebagai alat pengambilan keputusan di ruang direksi. Hari ini kita membahas arsitektur proses strategis secara utuh: dari analisis, perumusan, hingga implementasi dan pengendalian, serta bagaimana proses itu berbeda antara organisasi yang benar-benar strategis dan yang sekadar menjalankan rencana tahunan. Kita akan memakai kasus nyata seperti Garuda Indonesia, Bank BRI, dan Indofood untuk menguji setiap konsep. Silakan siapkan pengalaman kerja Anda karena diskusi hari ini akan sering meminta Anda menilai proses strategis di organisasi tempat Anda bekerja.

Peta Pertemuan Hari Ini

Jam ke-1 (50 menit)

Anatomi proses manajemen strategis: dari analisis ke aksi
Mengapa banyak strategi bagus gagal di eksekusi
Strategy-as-practice: strategi sebagai proses berkelanjutan, bukan dokumen

Jam ke-2 (50 menit)

Kerangka diagnostik menilai maturitas proses strategis organisasi
Mini-kasus: turnaround Garuda Indonesia sebagai keputusan proses
Menyiapkan lensa analisis untuk pertemuan 2-4 (governance, kinerja, visi-misi)

Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi proses sebelum kita membahas peran dewan direksi & governance (P2), definisi kesuksesan organisasi (P3), dan perumusan visi-misi (P4).

Bagian 1

Anatomi Proses Manajemen Strategis

Diskusi kelas: di organisasi tempat Anda bekerja, apakah "proses strategis" benar-benar berjalan sebagai siklus berkelanjutan, atau hanya ritual tahunan menjelang rapat kerja?

Tiga Fase Inti Proses Manajemen Strategis

David & David (2017) dan Hitt, Ireland & Hoskisson (2020) sepakat: proses strategis bukan tiga kotak terpisah, melainkan siklus umpan balik yang saling mengoreksi.

Kegagalan strategi paling sering terjadi bukan di fase formulasi, melainkan di garis putus-putus: umpan balik dari kontrol ke formulasi ulang yang tidak pernah benar-benar terjadi.

Titik Mula: Diagnosis Sebelum Merumuskan

Fase formulasi yang matang selalu diawali diagnosis eksternal & internal yang jujur — bukan asumsi manajemen puncak tentang posisi perusahaan.

Diagnosis Eksternal (mendahului P5)

Struktur industri & tekanan persaingan (Five Forces)
Tren makro yang mengubah aturan main (PESTEL)
Contoh: disrupsi bank digital terhadap model bisnis bank konvensional

Diagnosis Internal (mendahului P6)

Sumber daya & kapabilitas yang benar-benar langka (VRIO)
Titik lemah rantai nilai internal
Contoh: jaringan cabang fisik BRI sebagai aset yang sulit ditiru bank digital murni

Kesalahan proses yang umum: organisasi melompat langsung ke formulasi strategi tanpa diagnosis yang disiplin, sehingga strategi dibangun di atas asumsi, bukan bukti.

Formulasi: Tiga Level Keputusan Strategis

Level Korporat

Bisnis apa yang dijalankan?
Portofolio: diversifikasi, divestasi, akuisisi
Contoh: Indofood mempertahankan portofolio CBP-Bogasari-Agribisnis

Level Bisnis

Bagaimana bersaing di industri ini?
Cost leadership vs. diferensiasi (Porter, 1985)
Contoh: AirAsia vs. Garuda — struktur biaya vs. layanan penuh

Level Fungsional

Bagaimana fungsi mendukung strategi bisnis?
Keselarasan pemasaran, operasi, SDM, keuangan
Contoh: strategi harga rendah gagal tanpa efisiensi operasi pendukung

Kegagalan paling umum di organisasi Indonesia: strategi level korporat dirumuskan matang, tapi tidak diterjemahkan konsisten ke level fungsional — sehingga eksekusi berjalan sendiri-sendiri per divisi.

Mini-Kasus: Turnaround Garuda Indonesia sebagai Keputusan Proses

Konteks (ilustrasi): Pasca restrukturisasi utang, manajemen Garuda Indonesia harus memutuskan ulang keseluruhan proses strategisnya — dari analisis rute yang merugi hingga pengendalian biaya operasional harian.

Langkah Analisis Kasus	Pertanyaan Manajerial	Keputusan Ilustratif Garuda
1. Diagnosis lingkungan	Rute & segmen mana yang tidak lagi viable secara struktural?	Evaluasi ulang rute jarak jauh berbiaya tinggi
2. Formulasi ulang	Apakah bersaing di full-service atau bergeser hybrid?	Fokus rute domestik & regional menguntungkan
3. Realokasi sumber daya	Armada & SDM mana yang direstrukturisasi?	Pengurangan tipe pesawat, renegosiasi sewa
4. Implementasi bertahap	Bagaimana urutan eksekusi agar kas tidak makin tertekan?	Restrukturisasi utang mendahului ekspansi rute
5. Kontrol & umpan balik	Indikator apa yang dipantau agar tidak mengulang krisis?	Load factor & cash burn dipantau mingguan

Kesimpulan Kasus

Proses strategis yang matang menampilkan urutan diagnosis → formulasi → realokasi → implementasi → kontrol yang eksplisit, bukan keputusan ad hoc di bawah tekanan krisis

Bagian 2

Mengapa Strategi Bagus Gagal di Eksekusi

Diskusi kelas: pernahkah Anda melihat strategi yang secara analisis sudah tepat, tetapi gagal total saat diimplementasikan? Apa akar penyebabnya menurut Anda?

Gap Formulasi-Implementasi: Studi Kotter (1995) & Hrebiniak (2006)

Kotter mencatat 70% inisiatif transformasi gagal mencapai tujuan; Hrebiniak menegaskan implementasi jauh lebih sulit dikelola daripada formulasi karena melibatkan lebih banyak orang & variabel tak terkendali.

Penyebab Umum Kegagalan

Strategi tidak diterjemahkan ke KPI operasional harian
Insentif manajer menengah tidak selaras dengan arah baru
Sumber daya (dana, talenta) tidak direalokasi sesuai prioritas baru

Praktik Perbaikan

Strategy map & balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996) sebagai jembatan
Cadence peninjauan kuartalan, bukan tahunan
Komunikasi berulang "mengapa" strategi, bukan hanya "apa"

Strategy-as-Practice: Strategi sebagai Aktivitas, Bukan Dokumen

Pandangan strategy-as-practice (Whittington, 2006; Jarzabkowski, 2005) menggeser fokus dari "apa isi strategi" ke "siapa melakukan apa, kapan, dan dengan alat apa" dalam proses strategis sehari-hari.

Pandangan Tradisional (Strategy as Content)

Strategi = dokumen hasil rapat kerja tahunan
Fokus: apa yang diputuskan
Pelaku: tim perencanaan strategis/konsultan

Strategy-as-Practice

Strategi = praktik & rutinitas yang terjadi tiap hari
Fokus: siapa melakukan strategizing, dengan alat/praxis apa
Pelaku: manajer lini tengah, bukan hanya direksi

Implikasi manajerial: sebagai manajer S2 yang kelak duduk di posisi menengah-atas, Anda adalah "strategist" harian — bukan sekadar pelaksana keputusan direksi.

Kerangka Diagnostik: Menilai Maturitas Proses Strategis Organisasi

Langkah Analisis	Pertanyaan Diagnostik	Indikasi Maturitas
1. Frekuensi siklus	Berapa sering proses formulasi-implementasi-kontrol diulang?	Kuartalan = matang; tahunan = rentan tertinggal
2. Kejelasan tautan level	Apakah strategi korporat terhubung eksplisit ke KPI fungsional?	Tertaut jelas via scorecard = matang
3. Keterlibatan manajer menengah	Apakah manajer lini ikut merumuskan, bukan hanya menjalankan?	Dilibatkan sejak formulasi = matang
4. Ketegasan realokasi sumber daya	Apakah anggaran benar-benar berpindah mengikuti prioritas baru?	Realokasi nyata = matang; anggaran statis = rapuh
5. Penutupan umpan balik	Apakah hasil kontrol benar-benar mengoreksi formulasi berikutnya?	Siklus tertutup = matang

Kesimpulan Kerangka

Semakin banyak indikasi "matang" terpenuhi → proses strategis menjadi kapabilitas dinamis organisasi, bukan sekadar dokumen tahunan

Peran Manajer Menengah dalam Proses Strategis

Floyd & Wooldridge (1992) menyebut manajer menengah sebagai "penerjemah strategi" — mereka menyaring niat direksi menjadi tindakan operasional, sekaligus mengalirkan sinyal pasar ke atas.

Bagian 3

Menyiapkan Lensa Analisis untuk Semester Ini

Diskusi kelas: dari lima langkah kerangka diagnostik tadi, langkah mana yang paling lemah di organisasi Anda — dan siapa yang bertanggung jawab memperbaikinya?

Bagaimana Proses Strategis Terkait dengan Alur 14 Pertemuan

Fondasi (P1-P4)

P1: Proses manajemen strategis (hari ini)
P2: Kepemimpinan puncak & tata kelola korporat
P3: Definisi kesuksesan & kinerja organisasi
P4: Visi, misi, dan tujuan strategis

Analisis & Formulasi (P5-P8)

P5: Lingkungan eksternal (PESTEL, Five Forces)
P6: Lingkungan internal (VRIO, rantai nilai)
P7: Strategi korporat & bisnis
P8: Implementasi & sistem kontrol strategis

Paruh kedua semester (P9-P14) berbasis studi kasus: blue ocean, M&A/aliansi, kepemimpinan perubahan, strategi digital, hingga capstone sintesis penciptaan nilai berkelanjutan.

Latihan & Persiapan Pertemuan Berikutnya

Latihan individu (dikumpulkan sebelum P2): Pilih satu organisasi tempat Anda bekerja atau organisasi yang Anda kenal baik. Terapkan Kerangka Diagnostik Maturitas Proses Strategis (5 langkah) pada organisasi tersebut, dan tulis maksimal 1 halaman: (1) skor tiap langkah dengan bukti konkret, (2) satu rekomendasi perbaikan proses yang paling mendesak.

Persiapan Pertemuan 2

Baca ringkas peran dewan komisaris & direksi di BUMN vs. swasta Indonesia
Bawa satu contoh keputusan direksi yang Anda anggap "strategis" dari pengalaman kerja
Siapkan pertanyaan tentang batas kewenangan CEO vs. dewan komisaris

Ringkasan Kunci Pertemuan 1

Proses, Bukan Dokumen

Formulasi → implementasi → kontrol adalah siklus umpan balik berkelanjutan

Tiga Level Selaras

Korporat, bisnis, dan fungsional harus konsisten — bukan berjalan sendiri-sendiri

Anda Adalah Strategist

Manajer menengah menerjemahkan & membentuk strategi setiap hari, bukan hanya direksi

Bawa kerangka diagnostik lima langkah ini sebagai lensa untuk setiap kasus sepanjang semester.