RPS minggu 4 · 2x50 menit

Mengembangkan Strategi Inovasi

Menyelaraskan Portofolio dengan Tujuan Korporat

Strategi Inovasi Korporasi dan Kewirausahaan · Magister Manajemen FEB UNDIP

Bagian 1 · Fondasi

Dari Ide Acak ke Portofolio Terarah

Diskusi kelas: Mengapa perusahaan dengan R&D besar dan budaya inovatif tetap bisa gagal menghasilkan pertumbuhan baru?

Mengapa Strategi Inovasi Perlu Eksplisit

Gejala tanpa strategi eksplisit

Proyek inovasi dipilih berdasarkan siapa yang paling vokal, bukan fit strategis
Tidak ada batasan jelas berapa persen sumber daya untuk inovasi inti vs. baru
Metrik keberhasilan proyek inovasi disamakan dengan metrik bisnis rutin
Inisiatif inovasi terhenti begitu sponsor eksekutif berganti

Fungsi strategi inovasi eksplisit

Menerjemahkan strategi korporat menjadi kriteria seleksi proyek
Menetapkan alokasi sumber daya lintas horizon waktu (dekat–jauh)
Memberi legitimasi bagi proyek jangka panjang yang belum menghasilkan revenue
Menjadi dasar evaluasi go/no-go yang konsisten, bukan politis

Keselarasan Strategis: Tiga Lapis Pertanyaan

Sebelum menilai satu proyek inovasi, uji dulu tiga lapis keselarasan berikut secara berurutan.

Resource-Based View sebagai Titik Berangkat

Resource-Based View (Barney, 1991) menegaskan: keunggulan kompetitif berkelanjutan datang dari sumber daya yang valuable, rare, inimitable, non-substitutable (VRIN). Strategi inovasi yang baik memperluas dan merekombinasi VRIN yang sudah dimiliki, bukan mengabaikannya.

Implikasi bagi seleksi portofolio

Proyek yang memanfaatkan aset unik (data, jaringan, merek) diprioritaskan
Proyek yang murni meniru pesaing tanpa keunggulan sumber daya berisiko tinggi
Dynamic capability (Teece, 2007) diperlukan untuk terus mengonfigurasi ulang sumber daya

Mini-kasus: Bank BCA

BCA memperluas dari basis transaksi ritel (jaringan cabang, database nasabah, kepercayaan merek) ke myBCA dan Sakuku — inovasi digital yang mengungkit aset lama, bukan membangun dari nol. (Ilustrasi berbasis pola umum industri, bukan data internal.)

Bandingkan dengan bank yang mencoba jadi "digital native" tanpa memanfaatkan basis nasabah eksisting — akuisisi biaya tinggi, hasil lambat.

Bagian 2 · Alat Analisis

Innovation Ambition Matrix

Diskusi kelas: Berapa alokasi ideal sumber daya inovasi antara "core", "adjacent", dan "transformational" di industri Anda — dan mengapa?

Kerangka 70-20-10: Anatomi Portofolio Seimbang

Nagji & Tuff (2012) mengusulkan pembagian ambisi inovasi menjadi tiga horizon berbeda risiko dan imbal hasil.

Rasio 70-20-10 adalah titik berangkat, bukan aturan universal — sesuaikan dengan volatilitas industri dan siklus hidup produk perusahaan Anda.

Studi Kasus: Telkom Indonesia — Keputusan Alokasi Portofolio

Sebagai manajer korporat, Anda diminta menilai apakah alokasi investasi inovasi Telkom (ilustrasi, bukan angka riil perusahaan) sudah selaras dengan tujuan strategis "menjadi digital telco terkemuka".

Situasi (ilustrasi)

85% anggaran inovasi ke peningkatan jaringan fiber & layanan seluler inti
10% ke perluasan produk adjacent (data center, cloud enterprise)
5% ke eksplorasi transformational (AI, ekosistem digital baru)

Pertanyaan keputusan manajerial

Apakah alokasi ini konsisten dengan ambisi "digital telco terkemuka"?
Horizon mana yang under-invested relatif terhadap tujuan jangka panjang?
Trade-off apa yang harus diterima jika porsi transformational dinaikkan?

Hitung dari Nol: Skor Fit Strategis Proyek Inovasi

Metode skoring sederhana untuk memutuskan prioritas pendanaan: bobot kriteria x skor (1–5), dijumlahkan jadi skor total per proyek.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Bobot kriteria "Fit Strategi" ditetapkan komite	Fit strategi = 40% dari total bobot	0,40
2. Skor proyek pada kriteria Fit Strategi (skala 1-5)	Tim menilai proyek "Platform IoT Logistik" = 4	4
3. Kontribusi Fit Strategi ke skor total	0,40 x 4	1,60
4. Bobot & skor "Kapabilitas Sumber Daya" (25%)	0,25 x skor 3	0,75
5. Bobot & skor "Potensi Pasar" (20%)	0,20 x skor 5	1,00
6. Bobot & skor "Risiko Eksekusi" (15%, dibalik: 5=risiko rendah)	0,15 x skor 3	0,45
7. Skor total proyek	1,60 + 0,75 + 1,00 + 0,45	3,80

Ambang lolos komite investasi biasanya ditetapkan ~3,50 dari skala 5 — proyek ini lolos tipis dan perlu mitigasi risiko eksekusi.

Hitung dari Nol: Rebalancing Portofolio Setelah Audit

Komite menemukan portofolio aktual perusahaan condong 88% core — jauh dari target 70%. Berapa dana yang perlu direalokasi jika total anggaran inovasi Rp 50 miliar?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Alokasi core saat ini	88% x Rp 50 miliar	Rp 44 miliar
2. Target alokasi core (kebijakan 70-20-10)	70% x Rp 50 miliar	Rp 35 miliar
3. Kelebihan dana di core yang harus dipindah	Rp 44 miliar − Rp 35 miliar	Rp 9 M
4. Alokasi adjacent saat ini vs target (20%)	Aktual 8% -> kurang 12% x Rp 50 miliar	Rp 6 miliar
5. Alokasi transformational saat ini vs target (10%)	Aktual 4% -> kurang 6% x Rp 50 miliar	Rp 3 miliar
6. Total realokasi yang diperlukan	Rp 6 miliar + Rp 3 miliar	Rp 9 M

Angka Rp 9 miliar di langkah 3 dan 6 cocok — validasi silang bahwa kelebihan dana core persis sebesar kekurangan di adjacent + transformational.

Bagian 3 · Eksekusi Strategis

Governance dan Tata Kelola Portofolio

Diskusi kelas: Siapa yang seharusnya punya wewenang menghentikan proyek inovasi yang sudah berjalan dua tahun tapi belum menunjukkan hasil?

Innovation Governance: Tiga Model Struktural

Terpusat

Satu unit korporat mengelola seluruh portofolio inovasi dan alokasi dana lintas divisi.

Cocok: perusahaan dengan sinergi lintas unit tinggi (mis. konglomerasi terintegrasi)

Tersebar

Setiap unit bisnis mengelola portofolio inovasinya sendiri sesuai kebutuhan lokal.

Cocok: unit bisnis dengan pasar & siklus inovasi sangat berbeda

Hub-and-Spoke

Unit korporat menetapkan kebijakan & kriteria, unit bisnis mengeksekusi proyek.

Paling umum dipakai perusahaan besar Indonesia saat ini

Latihan Kelompok: Audit Keselarasan Portofolio

Instruksi (25 menit, kelompok 3-4 orang):

Pilih satu perusahaan tempat salah satu anggota bekerja (atau perusahaan yang cukup dikenal semua anggota).
Petakan 3-5 inisiatif inovasi yang Anda tahu sedang berjalan di perusahaan tersebut ke kerangka core/adjacent/transformational.
Hitung estimasi persentase alokasi sumber daya (dana/waktu) di tiap horizon — boleh estimasi kasar.
Bandingkan dengan rasio acuan 70-20-10; identifikasi horizon yang paling timpang.
Rumuskan satu rekomendasi konkret untuk komite investasi perusahaan tersebut.

Siapkan 1 slide ringkas per kelompok untuk presentasi 3 menit di sisa waktu kelas.

Perangkap Umum dalam Menyelaraskan Portofolio

Perangkap

Innovation theater: proyek flashy untuk citra, minim dampak bisnis
Escalation of commitment: proyek gagal terus didanai karena sudah "terlanjur"
Silo pendanaan: unit bisnis enggan berbagi dana untuk proyek adjacent lintas unit
Metrik keliru: proyek transformational dinilai pakai KPI jangka pendek core

Mitigasi

Kaitkan setiap proyek ke tujuan korporat terukur, bukan sekadar "inovatif"
Tetapkan kill criteria & stage-gate di awal, bukan reaktif
Dana korporat pusat untuk proyek adjacent/transformational lintas unit
Metrik berbeda per horizon: core = ROI, transformational = learning velocity

Menghubungkan Strategi Inovasi ke Ukuran Kinerja

Portofolio yang selaras strategi butuh sistem ukur yang berbeda per horizon — menyamaratakan metrik adalah kesalahan paling sering ditemui.

Horizon	Metrik Utama	Sinyal Peringatan
Core	ROI, margin, pangsa pasar	Pertumbuhan stagnan meski investasi besar
Adjacent	Kecepatan adopsi pasar baru, sinergi lintas unit	Kanibalisasi produk inti tanpa net growth
Transformational	Learning velocity, jumlah eksperimen tervalidasi	Dituntut profitabilitas terlalu dini (<2 tahun)

Kesalahan fatal: menuntut proyek transformational balik modal dalam siklus anggaran tahunan yang sama dengan proyek core — ini membunuh inovasi radikal sebelum sempat matang.

Penutup

Dari Portofolio ke Ideation

Diskusi kelas: Setelah portofolio selaras strategi, tantangan apa yang paling mungkin muncul saat perusahaan mulai mencari ide-ide baru untuk mengisi portofolio tersebut?

Ringkasan & Kaitan ke Pertemuan Berikutnya

Yang sudah dibahas

Tiga lapis keselarasan: korporat -> arena -> proyek
Innovation ambition matrix (70-20-10) sebagai kerangka alokasi
Skoring fit strategis & rebalancing portofolio secara kuantitatif
Model governance & perangkap umum eksekusi portofolio

Pertemuan 5

Teknik menumbuhkan ide inovatif (ideation)
Pengantar design thinking sebagai proses awal
Mengisi horizon adjacent & transformational dengan pipeline ide berkualitas