RPS minggu 13 · 2x50 menit
Kekuasaan, Politik, Konflik, dan Negosiasi Sumber Kekuasaan, Taktik Politik, Proses Konflik, Strategi Negosiasi Magister Manajemen · FEB UNDIP · Perilaku Organisasi — Pertemuan 13
Pertemuan ini menyentuh realita organizational life yang sering tidak diajarkan formal: kekuasaan, politik, konflik. Banyak manajer idealis menganggap 'politik kotor' padahal politik organisasi adalah mekanisme pengaruh natural. Kunci: bukan menghindari politik tetapi mempraktikkannya dengan integrity. Anda akan saya ajak memahami sumber kekuasaan, taktik politik legitimate vs illegitimate, proses konflik, dan strategi negosiasi. Bawa satu konflik atau negosiasi besar dalam 12 bulan terakhir — bahan analisis di akhir sesi. Peta Pertemuan Hari Ini Lima sumber kekuasaan (French-Raven): legitimate, reward, coercive, expert, referent Power vs politics: pengaruh vs cara menggunakan pengaruh Taktik politik legitimate vs illegitimate; landasan etis Proses konflik: tahap + gaya penanganan (Thomas-Kilmann) Negosiasi: distributive vs integrative Latihan: analisis satu konflik atau negosiasi besar Pertemuan dibagi dua bagian. Bagian pertama membahas kekuasaan dan politik — sumber, taktik, dan dimensi etis. Bagian kedua fokus pada konflik (tahap + gaya penanganan) dan negosiasi (distributive vs integrative). Latihan penutup: analisis konflik atau negosiasi nyata. Dorong peserta untuk realistis — politik organisasi bukan 'kotor' otomatis; itu mekanisme pengaruh yang perlu dikelola dengan integrity. Bagian 1 · 1/3
Lima Sumber Kekuasaan (French-Raven)
Diskusi kelas: di organisasi Anda, siapa punya kekuasaan tanpa formal authority? Sumber apa?
French-Raven (1959) mengidentifikasi lima sumber kekuasaan. Dua pertama formal (legitimate, reward, coercive), tiga terakhir personal (expert, referent). Manajer senior tidak hanya mengandalkan formal authority — mereka build expert + referent power. Diskusi kelas akan menemukan banyak orang punya kekuasaan tanpa formal authority: senior staff yang expert, connector yang referent. Mereka adalah opinion leader informal yang efektif manajer akui dan engage. Lima Sumber Kekuasaan French-Raven Kekuasaan formal dari posisi, kekuasaan personal dari expertise dan charisma. Manajer senior membangun keduanya.
Sumber Definisi Contoh Legitimate Kekuasaan dari posisi formal (hierarki) Atasan minta bawahan kerja lewat authority posisi Reward Kemampuan beri reward (bonus, promosi) Manajer yang kontrol bonus allocation Coercive Kemampuan beri punishment ( PHK, demosi) Manajer yang bisa fire atau demote Expert Kekuasaan dari expertise/knowledge Senior engineer yang selalu konsultasi technical Referent Kekuasaan dari respect dan admiration Mentor yang dipuja + identification
Lima sumber ini saling melengkapi. Yang paling sustain: expert + referent. Legitimate + reward + coercive hilang saat posisi hilang (rotasi, PHK). Expert + referent tetap ada walau posisi berubah. Implikasi: manajer senior yang ingin pengaruh jangka panjang invest pada expert + referent. Untuk muda karir, legitimate dari posisi awal; pengembangan ke expert + referent seiring waktu. Yang paling berbahaya: manajer yang hanya rely legitimate + coercive → pengikut comply minimally, tidak committed. Bila pengaruh perlu lebih dari compliance (engagement, extra effort), expert + referent esensial. Pertanyaan: di organisasi Anda, siapa punya expert + referent power walau tanpa formal authority? Itulah opinion leader yang efektif diakui. Coba Sendiri: Basis Kekuasaan & Skor Ketergantungan Untuk tiap basis kekuasaan French-Raven (legitimate, reward, coercive, expert, referent), atur kekuatan Anda; lihat profil plus ketergantungan target.
French-Raven adalah kerangka klasik kekuasaan. Diskusikan: expert dan referent power paling tahan lama; coercive paling cepat tetapi merusak hubungan. Hubungkan dengan LMX. Kekuasaan vs Politik: Pengaruh vs Penggunaan Kekuasaan adalah kapasitas pengaruh. Politik adalah cara menggunakan kekuasaan. Robbins & Judge bedakan legitimate vs illegitimate politik.
Aspek Legitimate Illegitimate Definisi Taktik politik normal hari-ke-hari Taktik politik extreme yang melanggar norma Contoh Building coalition, networking, controlled info sharing Sabotase, backstabbing, extortion Etis Ya — bagian normal organizational life Tidak — melanggar etika dan norms Dampak Pengaruh efektif + sustainable Pengaruh jangka pendek + reputation damage
Pembedaan legitimate vs illegitimate politik ini penting. Politik legitimate adalah bagian normal organizational life — building coalition untuk inisiatif, networking untuk pengaruh, controlled info sharing untuk pacing. Politik illegitimate melanggar norms etis — sabotase, backstabbing. Manajer senior mempraktikkan legitimate politik dengan integrity; mereka menghindari illegitimate yang merusak reputation. Yang sering disalahpahami: 'politik kotor' adalah stereotip. Politik legitimate adalah keterampilan pengaruh yang esensial. Manajer idealis yang menghindari semua politik akan kesulitan implementasi inisiatif. Buku Pfeffer 'Power: Why Some People Have It and Others Don't' membahas ini secara praktis. Implikasi: pelajari politik legitimate sebagai keterampilan, jangan tolak sebagai 'kotor'. Taktik Politik Legitimate di Organisasi Taktik politik legitimate yang efektif + etis. Manajer senior menguasai ini untuk implementasi inisiatif.
Pengaruh legitimate|etis Coalition build|alliance Networking formal|informal Reason data|logic Bargaining exchange|support Kunci: taktik legitimate berfokus pada pengaruh via data, logika, dan aliansi — bukan manipulasi atau tekanan illegitimate.
Empat taktik legitimate ini paling efektif di organisasi modern. Reason: gunakan data + logika untuk persuade (paling etis + sustainable). Coalition: build aliansi dengan stakeholder relevan untuk dukung inisiatif (esensial di organisasi kompleks). Networking: build jaringan formal-informal yang memberikan info + influence access. Bargaining: exchange support (saya dukung Anda di inisiatif A, Anda dukung saya di B). Yang paling fundamental: reason + coalition. Bila inisiatif didukung data + aliansi luas, kemungkinan adopsi tinggi. Yang sering diabaikan manajer idealis: coalition. Mereka anggap 'politik' padahal esensial. Tantang peserta: inisiatif Anda yang stuck — apakah Anda sudah build coalition? Banyak akan temukan belum — mereka harap 'kalau ide bagus akan otomatis adopted'. Realita: ide bagus tanpa coalition sering kalah dari ide biasa dengan coalition kuat. Bagian 1 · 2/3
Proses Konflik dan Tahapnya
Diskusi kelas: satu konflik besar dalam 12 bulan terakhir di tim Anda — tahap mana yang paling sulit diatasi?
Konflik bukan inherently buruk. Konflik fungsional (constructive disagreement) memicu inovasi + quality decision. Konflik disfungsional (personal attack) merusak. Pondy (1967) mengajukan lima tahap konflik: latent (sumber ada), perceived, felt, manifest, dan resolution. Diskusi kelas akan menemukan banyak peserta punya pengalaman konflik — sebagian fungsional, sebagian disfungsional. Blok ini formalisasikan tahap + gaya penanganan Thomas-Kilmann. Lima Tahap Konflik (Pondy) Konflik tidak muncul tiba-tiba; ia berkembang melalui tahap. Intervensi dini di tahap awal lebih efektif.
Tahap Definisi Intervensi Latent Sumber konflik ada (kompetisi resource, perbedaan tujuan) tetapi belum muncul Anticipate + design structure untuk mitigate Perceived Pihak sadar konflik ada tetapi belum merasakan tension Dialog awal + clarify misunderstanding Felt Tension emosional muncul, pihak merasa anxious/hostile Mediasi + cooling-off + active listening Manifest Perilaku konflik terbuka (argument, sabotage) Formal conflict resolution + third party Resolution Pencapaian outcomes: win-lose, compromise, integrate, avoid Integrative resolution ideal
Lima tahap Pondy ini paling empiris untuk memahami eskalasi konflik. Yang paling efektif: intervensi di tahap perceived-felt sebelum manifest. Bila konflik sudah manifest (perilaku terbuka), intervensi lebih sulit + emosional. Implikasi: manajer perlu sense sumber konflik latent (kompetisi resource, perbedaan tujuan antar departemen) + design structure mitigate (clear roles, fair resource allocation). Bila konflik perceived muncul (whisper, grapevine), intervensi dialog awal + clarify misunderstanding. Bila felt (tension emosional), mediasi + cooling-off. Bila manifest (perilaku terbuka), formal resolution mungkin butuh HR/third party. Latih peserta mengaudit satu konflik di organisasi mereka: di tahap mana saat ini? Tahap mana intervensi paling realistis? Lima Gaya Penanganan Konflik (Thomas-Kilmann) Thomas-Kilmann memetakan gaya penanganan konflik berdasarkan dua dimensi: assertiveness (concern self) dan cooperativeness (concern other).
Gaya Assertiveness Cooperativeness Kapan Pakai Competing Tinggi Rendah Krisis + keputusan cepat + Anda yakin benar Collaborating Tinggi Tinggi Isu kompleks + relasi penting + integrate solusi Compromising Medium Medium Time pressure + both parties power setara Avoiding Rendah Rendah Isu trivial + relasi tidak worth + cool off Accommodating Rendah Tinggi Anda salah + isu lebih penting bagi other
Lima gaya ini tidak ada 'terbaik' universal — tergantung konteks. Manajer senior menguasai repertoar + switch sesuai situasi. Yang sering disalahpahami: collaborating selalu terbaik. Padahal collaborating butuh waktu + energi — tidak praktis untuk isu trivial (avoiding/compromising lebih fit). Atau krisis (competing lebih fit untuk keputusan cepat). Yang paling sering diabaikan di budaya konflik-avoidant Indonesia: competing + collaborating. Banyak manajer default accommodating/avoiding untuk 'jaga harmoni' padahal beberapa isu perlu assertive. Implikasi: kembangkan kelima gaya. Audit satu konflik Anda: gaya mana yang Anda pakai? Apakah match dengan konteks? Banyak akan temukan default ke accommodating walau konteks butuh collaborating. Coba Sendiri: Thomas-Kilmann Lima Gaya Konflik Pilih konteks konflik; lihat lima gaya Thomas-Kilmann (competing, collaborating, compromising, avoiding, accommodating) dan kapan masing-masing optimal.
TKI mengajarkan bahwa tiap gaya punya konteks optimal — tidak ada gaya "terbaik". Manajer matang memilih gaya sesuai situasi: collaborating untuk isu penting+kompleks, avoiding untuk isu trivial. Bagian 2 · 1/2
Negosiasi: Distributive vs Integrative
Diskusi kelas: negosiasi besar dalam 12 bulan terakhir — apakah distributive (zero-sum) atau integrative (win-win)?
Negosiasi ada dua tipe utama: distributive (zero-sum, positional) dan integrative (win-win, interest-based). Distributive: pai fixed, Anda menang saya kalah. Integrative: perluas pai, kedua pihak menang. Distributive fit untuk transaksi one-off (beli mobil). Integrative fit untuk relasi berkelanjutan (kontrak supplier jangka panjang, kesepakatan tim). Diskusi kelas akan menemukan banyak negosiasi yang bisa integrative tetapi dieksekusi distributive — hasilnya relasi rusak + outcomes suboptimal jangka panjang. Negosiasi Distributive vs Integrative Dua tipe negosiasi punya strategi berbeda. Pemilihan tipe yang tepat menentukan outcomes + relasi.
Aspek Distributive Integrative Tujuan Max gain untuk diri (pai fixed) Max joint gain (perluas pai) Persiapan BATNA + reservation price + anchor Interest identification + creative option Strategi Positional bargaining, claim value Information sharing, create value Relasi One-off, adversarial Berkelanjutan, collaborative Contoh Beli mobil bekas, salary negosiasi first job Kontrak supplier jangka panjang, kesepakatan tim kerja
Pembedaan tipe ini esensial. Klasik kesalahan: pakai strategi distributive untuk relasi yang butuh integrative. Contoh: negosiasi salary dengan calon karyawan high-potential dengan strategi distributive agresif → dapat deal murah jangka pendek tetapi rusak relasi + retention buruk jangka panjang. Integrative: explore interest di balik position (candidate butuh flexibility, training, equity) → structure package yang perluas pai. Konsep kunci: BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) — alternatif terbaik bila negosiasi gagal. Reservation price: titik di bawahnya Anda walk away. Untuk integrative, focus pada interest identification + creative option (Fisher-Ury 'Getting to Yes'). Pertanyaan: negosiasi besar Anda — distributive atau integrative? Apakah tipe yang Anda pakai match dengan yang dibutuhkan? Hitung dari Nol: Persiapan Negosiasi Integrative Persiapan adalah 80% efektivitas negosiasi. Checklist berikut untuk negosiasi integratif penting di tim Anda.
Langkah Pertanyaan Output 1. Interest sendiri Apa interest saya di balik position? (bukan position saja) List 3-5 interest berhierarki 2. Interest pihak lain Apa interest mereka? Hypothesis berdasarkan info List 3-5 interest hipotesis 3. BATNA Apa alternatif terbaik bila negosiasi gagal? BATNA spesifik + kekuatan relatif 4. Reservation price Titik di bawahnya saya walk away Reservation price spesifik 5. ZOPA Zone of possible agreement (overlap antara dua reservation price) Range ZOPA estimasi
Diagnosa
Persiapan 80%
Negosiator efektif datang dengan 5 langkah di atas tertulis. Improvisasi tanpa persiapan = hasil suboptimal.
Lima langkah persiapan ini esensial untuk negosiasi integrative. Yang paling sering diabaikan: interest identification (di balik position). Banyak manajer fokus pada position ('gaji X') padahal interest di baliknya ('financial security + recognition + fairness'). Bila interest dipahami, kreatif option dapat di-generate: gaji X PLUS training PLUS equity PLUS flexible work — total package memenuhi interest walau position adjusted. Fisher-Ury 'Getting to Yes' adalah buku klasik. Implikasi: sebelum negosiasi besar, luangkan 1-2 jam untuk lima langkah persiapan. Tulis, jangan hanya pikirkan. Minta peserta latih dengan satu negosiasi upcoming mereka sebagai PR. Banyak akan temukan persiapan mengubah strategi radikal — dari positional bargaining ke interest-based collaboration. Bagian 2 · 2/2
Sintesis: Pengaruh Etis dan Konflik Konstruktif
Diskusi kelas: bila Anda harus pilih satu prinsip permanen untuk semua situasi pengaruh-konflik, apa itu?
Diskusi ini mendorong peserta artikulasikan prinsip personal untuk pengaruh-konflik. Yang paling efektif biasanya: 'pengaruh via data + integrity, konflik via integrative resolution'. Beberapa peserta mungkin sebut 'win-win' tetapi perlu di-artikulasikan lebih konkret. Blok ini merangkum dengan sintesis integrasi. Tiga Pilar Pengaruh Etis Pengaruh efektif + etis bukan kontradiksi. Manajer senior membangun pengaruh dengan tiga pilar yang saling memperkuat.
Expert + Referent
Invest pada kekuasaan personal (expert + referent) sebagai pengaruh sustain. Bukan hanya legitimate formal.
Legitimate Politics
Kuasai taktik legitimate (coalition, networking, reason, bargaining) dengan integrity. Bukan illegitimate.
Integrative Resolution
Penanganan konflik + negosiasi integrative (interest-based). Bukan positional adversarial jangka pendek.
Tiga pilar ini saling memperkuat. Expert + referent adalah fondasi — pengaruh sustain yang tidak hilang dengan posisi. Legitimate politics adalah operational layer — cara menggunakan pengaruh untuk implementasi inisiatif. Integrative resolution adalah jangka panjang — relasi + outcomes optimal. Yang paling sulit: konsistensi ketiganya dengan integrity. Pemimpin yang expert-referent tinggi tetapi pakai illegitimate politics akan rusak reputation. Pemimpin yang legitimate politik tetapi distributive adversarial akan rusak relasi. Seni manajerial adalah konsistensi filosofi pengaruh etis di seluruh dimensi. Tantang peserta: pilar mana yang paling kuat dan mana yang paling lemah? Pengembangan fokus pada pilar terlemah sambil maintain yang terkuat. Mini-Kasus: Konflik Lintas-Fungsi di Bank Ilustrasi komposit pola umum konflik lintas fungsi di bank Indonesia — bukan satu perusahaan spesifik.
Tim business (sales) vs tim risk (compliance) di bank Business push target funding; risk block nasabah high-risk Konflik manifest: meeting tegang, blame, document escalation Manajemen struggle — kedua tim punya legitimate interest berbeda Tahap konflik Pondy: manifest, perlu formal resolution Thomas-Kilmann: default competing dari kedua sisi → perlu collaborating Negosiasi integrative: interest business = revenue growth; risk = portfolio quality Sintesis: integrative solution = risk-adjusted incentive + joint portfolio review Kasus ini adalah pola klasik konflik lintas fungsi di bank. Kedua tim punya legitimate interest berbeda (business: revenue; risk: portfolio quality). Bila diselesaikan competing, hasilnya win-lose (business diturunkan target ATAU risk dilanggar compliance). Bila integrative, hasilnya joint solution: risk-adjusted incentive structure (target funding dengan quality gate) + joint portfolio review. Pelajaran: konflik lintas fungsi dengan legitimate interest berbeda paling efektif diselesaikan integrative. Latih peserta mengidentifikasi konflik lintas fungsi serupa di organisasi mereka + merancang integrative solution. Minta beberapa share di kelas. Latihan Kelas: Analisis Konflik atau Negosiasi Instruksi (12 menit, individu lalu berpasangan): Pilih satu konflik atau negosiasi besar dalam 12 bulan terakhir di organisasi Anda Diagnosa tahap konflik Pondy (latent/perceived/felt/manifest/resolution) Identifikasi gaya Thomas-Kilmann yang Anda pakai + yang sebenarnya paling fit Untuk negosiasi: distributive atau integrative? Apakah interest identification dilakukan? Refleksi: apa yang akan Anda lakukan berbeda berdasarkan kerangka hari ini? Tujuan: melatih kebiasaan diagnostik konflik-negosiasi. Bukan menghindari konflik tetapi mengelola dengan integrity.
Latihan ini menuntut peserta menganalisis konflik-negosiasi nyata dengan kerangka formal. Dorong peserta untuk realistis — pilih konflik yang sebenarnya berdampak, bukan kasus 'aman'. Saat berkeliling, minta beberapa share. Pola yang sering muncul: banyak konflik di Indonesia default avoiding/accommodating walau konteks butuh collaborating. Banyak negosiasi dieksekusi distributive walau relasi butuh integrative. Tantang peserta eksperimen satu perubahan konkret dalam 30 hari: misal, untuk konflik upcoming, gunakan collaborating; untuk negosiasi upcoming, lakukan interest identification 5-langkah. Tutup dengan menekankan: konflik-negosiasi efektif adalah keterampilan yang dapat dilatih dengan kerangka formal + eksperimen. Sintesis: Manajer sebagai Aktor Pengaruh Etis Manajer senior bukan naif yang menghindari politik-konflik; ia adalah aktor yang mempraktikkan pengaruh dengan integrity.
Diagnosa power
Pahami sumber kekuasaan di organisasi: siapa punya formal vs personal. Engage opinion leader informal.
Kuasai politik legitimate
Taktik legitimate (coalition, networking, reason, bargaining) sebagai keterampilan. Bukan illegitimate.
Kelola konflik-negosiasi
Konflik fungsional picu inovasi. Negosiasi integrative untuk relasi berkelanjutan. Bukan adversarial jangka pendek.
Tiga peran ini — diagnosa power, kuasai politik legitimate, kelola konflik-negosiasi — adalah esensi pengaruh etis manajerial. Yang paling sulit: konsistensi dengan integrity. Manajer yang pakai illegitimate politics akan rusak reputation jangka panjang walau pengaruh jangka pendek. Manajer yang avoid politik-konflik akan struggle implementasi inisiatif. Seni manajerial adalah pengaruh dengan integrity. Tantang peserta: peran mana yang paling perlu mereka kembangkan dalam 90 hari? Banyak yang perlu diagnosa power (selama ini naif terhadap politics), beberapa perlu kelola konflik (default avoid walau butuh collaborating). Pertemuan terakhir akan membahas budaya + perubahan organisasi sebagai level analisis tertinggi. BATNA dan ZOPA: Anatomi Negosiasi Dua konsep kunci Fisher-Ury 'Getting to Yes': BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) dan ZOPA (Zone of Possible Agreement).
Konsep Definisi Penggunaan BATNA Alternatif terbaik bila negosiasi gagal Kekuatan relatif BATNA Anda vs pihak lain menentukan power Reservation price Titik di bawahnya Anda walk away Bila tawaran < reservation, walk away ZOPA Range overlap antara dua reservation price Bila ZOPA ada, deal possible; bila tidak, no deal Claiming value Negosiasi distributive dalam ZOPA Anda menang lebih banyak vs pihak lain kalah Creating value Negosiasi integrative memperluas pai Kedua pihak menang melalui creative option
Dua konsep ini esensial. BATNA: alternatif terbaik bila negosiasi gagal. Bila BATNA Anda kuat (alternatif bagus), Anda punya power walk away. Bila BATNA lemah, pihak lain punya power. Reservation price: titik di bawahnya Anda walk away — harus ditentukan sebelum negosiasi, bukan saat emosi tinggi. ZOPA: range overlap antara dua reservation. Bila ZOPA ada, deal possible. Distributive: claiming value (zero-sum dalam ZOPA). Integrative: creating value (perluas pai via creative option). Yang paling penting: siapkan BATNA + reservation sebelum negosiasi. Bila BATNA lemah, invest time strengthen sebelum negosiasi. Latih peserta identifikasi BATNA untuk satu negosiasi upcoming mereka. Coba Sendiri: Pemetaan BATNA-ZOPA Negosiasi Masukkan BATNA dan estimasi lawan, serta reservation price; lihat zona kesepakatan yang mungkin (ZOPA) dan apakah deal menguntungkan.
BATNA-ZOPA adalah kerangka Harvard Negotiation Project. Tekankan: kekuatan negosiator ditentukan oleh BATNA, bukan kefasihan. Investasi pada BATNA sebelum negosiasi adalah leverage terbesar. Konflik Fungsional vs Disfungsional Tidak semua konflik buruk. Konflik fungsional (task-oriented, constructive disagreement) memicu inovasi + quality decision. Konflik disfungsional (personal, affective) merusak.
Fokus pada isu/tugas, bukan orang Data-driven argument, bukan ad hominem Eksplorasi perspektif berbeda untuk quality decision Bisa intense tetapi respectful Fokus pada karakter/person, bukan isu Personal attack, gossip, sabotage Win-lose mentality yang merusak relasi Tetap bermasalah walau isu awal sudah resolve Pembedaan ini penting. Manajer senior tidak avoid semua konflik — ia cultivate konflik fungsional (task) sambil mitigasi konflik disfungsional (affective). Konflik fungsional: tim debate approach untuk problem kompleks, multiple perspective dipertimbangkan, decision quality tinggi. Konflik disfungsional: personal attack, gossip, sabotage — merusak relasi + trust. Yang penting: konflik fungsional dapat degenerate menjadi disfungsional bila tidak difasilitasi. Tanda-tanda degeneration: bahasa personal ('Anda bodoh' bukan 'ide ini salah'), sejarah konflik lama muncul, fokus shift dari task ke karakter. Mitigasi: facilitasi early + ground rules (fokus task, no personal attack). Latih peserta mengaudit satu konflik di tim: fungsional atau disfungsional? Tanda degeneration? Coba Sendiri: Toolkit Konflik & Negosiasi Eksplorasi kombinasi gaya konflik Thomas-Kilmann dengan taktik negosiasi (BATNA, ZOPA, objektif kriteria) untuk skenario manajerial spesifik.
Widget ini mengintegrasikan konsep konflik dan negosiasi. Pakai kasus nyata peserta sebagai latihan; minta mereka memilih gaya + taktik dan membenarkan pilihan. Rangkuman & Persiapan Pertemuan 14 Lima sumber kekuasaan French-Raven: legitimate, reward, coercive (formal) + expert, referent (personal sustain). Politik legitimate (coalition, networking, reason, bargaining) vs illegitimate (sabotase). Bukan semua politik 'kotor'. Konflik 5 tahap Pondy: latent → perceived → felt → manifest → resolution. Intervensi dini lebih efektif. Thomas-Kilmann 5 gaya: competing, collaborating, compromising, avoiding, accommodating. Switch sesuai konteks. Negosiasi: distributive (zero-sum) vs integrative (interest-based win-win). BATNA + reservation price + ZOPA. Budaya dan perubahan organisasi: fungsi budaya, resistensi, manajemen stres Lewin change: unfreeze-change-refreeze; Kotter 8 langkah Bawa satu inisiatif perubahan di organisasi Anda — bahan analisis Tutup dengan menekankan: lima sumber kekuasaan, lima tahap konflik, Thomas-Kilmann, distributive-integrative. Untuk pertemuan terakhir, kita alihkan ke level analisis tertinggi: budaya dan perubahan organisasi. Topik ini menyatukan semua yang telah dibahas sepanjang semester — individu, motivasi, kelompok, kepemimpinan, pengaruh — dalam konteks perubahan sistem organisasi. Minta peserta menyiapkan satu inisiatif perubahan di organisasi mereka sebagai bahan analisis. Pertemuan 14 juga akan menyentuh manajemen stres — tantangan modern di VUCA world. Apresiasi partisipasi aktif, terutama pada latihan analisis konflik-negosiasi yang membawa realita organizational life ke permukaan.