Maslow mengajukan lima level kebutuhan berhirarki: kebutuhan lower harus relatif terpenuhi sebelum higher menjadi motivator dominan. Catat: ini model intuitif, bukan rigid staircase.
Maslow vs ERG (Alderfer) vs McClelland
Tiga teori kebutuhan menjelaskan fenomena berbeda. Alderfer mengompres Maslow jadi tiga level dan mengizinkan regression; McClelland fokus pada kebutuhan yang dipelajari (learned needs).
Di tempat kerja modern, lower level sering sudah terpenuhi; motivator dominan di higher level
ERG (Alderfer)
Existence, Relatedness, Growth + regression
Bila growth tertekan, karyawan regress ke relatedness — menjelaskan 'mengapa banyak yang keluar ke startup kawah')
McClelland
Need for Achievement, Affiliation, Power
Profil dominan memprediksi peran ideal: nAch = entrepreneur, nAff = HR/service, nPow = leadership politis
Sintesis
Tiga komplementer, bukan saling menggantikan
Diagnosis: karyawan stagnan — apakah existence tertekan, relatedness busuk, atau growth tertutup?
Bagian 1 · 2/3
Self-Determination Theory: Otonomi Sebagai Nutrisi Psikologis
Diskusi kelas: kapan terakhir Anda memberi bawahan otonomi asli, dan apa yang terjadi pada motivasinya?
Tiga Kebutuhan Psikologis Dasar (Deci & Ryan)
SDT: ketika autonomy, competence, relatedness terpenuhi, motivasi tumbuh intrinsik. Ketika salah satu tertekan, motivasi geser ke extrinsik (rentan jebol saat insentif hilang).
Overjustification: imbalan finansial untuk perilaku yang sudah dimotivasi intrinsik (misalnya kerja creative) justru menurunkan motivasi intrinsik — riset Deci klasik dan replikasi modern konsisten.
Self-Determination & Praktik Manajerial
Tiga kebutuhan psikologis tidak otomatis terpenuhi; manajer harus sengaja mendesain lingkungan kerja yang memenuhinya.
Ketiganya saling memperkuat bila didesain harmonis
Trade-off: otonomi ekstrim tanpa kompetensi = kegagalan
Bagian 2 · 3/3
Goal-Setting & Keadilan Organisasional
Diskusi kelas: tujuan yang Anda tetapkan untuk tim Anda tahun ini — apakah spesifik-menantang, atau vague-safe? Dan apakah proses alokasi reward Anda dianggap adil?
Locke & Latham: Anatomi Tujuan Efektif
Goal-setting theory (400+ studi, lintas industri): tujuan memprediksi performa bila memenuhi lima karakteristik berikut.
Karakteristik
Definisi
Contoh Kontras
Spesifik
Tujuan terukur jelas, bukan vague
'Tingkatkan retensi pelanggan 15%' bukan 'perbaiki layanan'
Menantang
Realistis tetapi stretch (90th percentile)
Bukan 'do your best' (tidak terukur), bukan target 0% (tidak realistis)
Commitment
Karyawan menerima tujuan sebagai miliknya
Participative goal-setting > assigned, terutama untuk pekerjaan kompleks
Feedback
Umpan balik berkala atas progress
Tanpa feedback, tujuan menantang justru demotivasi (gap terasa permanent)
Task complexity
Tujuan kompleks dipecah + learning goal
Pekerjaan kompleks: shift dari outcome goal ke learning goal dulu
Hitung dari Nol: Diagnosa Keadilan Organisasional
Colquitt (2001): keadilan organisasional punya empat dimensi. Diagnosis satu kebijakan reward di divisi Anda — apakah keempatnya terpenuhi?
Dimensi
Pertanyaan Diagnostik
Bila Rendah → Dampak
Distributive
Apakah outcome (gaji, bonus, promosi) proporsional dengan input?
Manajemen terkejut — mengapa insentif tinggi tidak menghasilkan outcome diinginkan?
Diagnosis dengan Teori
Distributive: bonus linier capai target → reward behavior apa pun yang capai, termasuk agresif
Procedural: tidak ada quality gate (net promoter score, retention) → proses tidak bias-free
Goal-setting: tujuan spesifik (target funding) tetapi learning goal (kontrol kualitas) tertekan
SDT: relatedness (relasi dengan nasabah) dikorbankan untuk competence (target) — tidak seimbang
Latihan Kelas: Diagnosis Karyawan yang Sulit Dimotivasi
Instruksi (12 menit, individu lalu berpasangan):
Pilih satu karyawan di tim Anda yang kesulitan dimotivasi (anonim, nama samaran)
Diagnosis dengan enam teori: Maslow/ERG, McClelland, SDT, goal-setting, keadilan
Teori mana yang paling menjelaskan akar masalahnya? (tidak harus semua — biasanya 1-2 dominan)
Rumuskan satu intervensi spesifik berdasarkan teori dominan
Diskusi berpasangan — minta challenge: apakah intervensi mengatasi akar atau hanya gejala?
Tujuan: melatih kebiasaan diagnostik multi-teori. Manajer amatir pakai satu teori favorit; manajer mature memilih teori sesuai konteks.
Sintesis: Manajer sebagai Arsitek Motivasi
Motivasi bukan 'diberikan' kepada karyawan; ia muncul dari desain lingkungan kerja. Manajer adalah arsitek kondisi yang memungkinkan motivasi intrinsik tumbuh.
Diagnosis
Setiap karyawan punya profil motivasi unik — diagnosis dengan multi-teori sebelum intervensi.
Desain
Desain pekerjaan, sistem reward, dan kebijakan dengan mempertimbangkan 6 teori sekaligus, bukan satu favorit.
Iterasi
Motivasi dinamis; audit berkala dengan 6 teori, sesuaikan intervensi sesuai perubahan konteks.
Vroom Expectancy Theory: E × I × V
Vroom (1964): motivasi = expectancy × instrumentality × valence. Tiga komponen harus semua tinggi; bila satu nol, motivasi kolaps.
Komponen
Definisi
Diagnosis
Expectancy
Keyakinan effort → performance ('saya mampu')
Rendah bila lack skill atau tugas impossible
Instrumentality
Keyakinan performance → outcome ('saya akan di-reward')
Rendah bila sistem reward opaque/tidak konsisten
Valence
Nilai outcome bagi individu ('reward penting bagi saya')
Rendah bila reward tidak sesuai kebutuhan individu
Sintesis
E × I × V (perkalian, bukan penjumlahan)
Salah satu nol → motivasi nol
Adams Equity Theory: Perceived Fairness
Adams (1965): karyawan bandingkan input/output ratio mereka vs referent others. Bila tidak adil, motivasi turun via 6 mekanisme.
Mekanisme Restore Equity
Definisi
Manifestasi
Reduce input
Kurangi effort sebagai respon
Quiet quitting, withdraw behavior
Increase output
Minta raise atau curi (dalam ekstrem)
Demand renegotiation; dalam ekstrem fraud
Distort self
Rasionalisasi ratio sebenarnya adil
Self-deception untuk reduce dissonance
Distort other
Rasionalisasi referent sebenarnya input lebih
Explain away why other deserves lebih
Change referent
Bandingkan dengan referent lebih menguntungkan
Shift comparison group
Exit
Keluar organisasi
Turnover — exit voice loyalty (Hirschman)
Herzberg Two-Factor: Hygiene vs Motivator
Herzberg (1959) menemukan paradox: faktor yang menyebabkan dissatisfaction berbeda dari faktor yang menyebabkan satisfaction. Hygiene mencegah dissatisfaction; motivator menghasilkan satisfaction.
Herzberg: gaji/good conditions tidak menciptakan motivasi — mereka hanya mencegah dissatisfaction. Motivasi sejati datang dari achievement, recognition, responsibility, growth.
Sintesis: Empat Kerangka Proses Motivasi
Empat teori proses (self-determination, goal-setting, keadilan, expectancy-equity) saling melengkapi. Manajer mature memilih sesuai konteks diagnosis.
SDT
Autonomy + competence + relatedness sebagai nutrisi psikologis. Cocok untuk pekerjaan kreatif-kompleks.
Goal-Setting
5 karakteristik tujuan efektif. Cocok untuk pekerjaan terstruktur dengan target jelas.
Keadilan
4 dimensi distributive/procedural/interpersonal/informational. Cocok untuk konteks reward decision.
Expectancy
E × I × V. Cocok untuk diagnosis individu (karyawan spesifik stagnan).
Hitung dari Nol: Diagnosa Motivasi Multi-Teori
Diagnosa satu karyawan stagnan dengan empat teori proses. Tujuan: identifikasi teori yang paling menjelaskan akar masalah.
Teori
Pertanyaan
Sinyal Dominan
SDT
Apakah otonomi/kompetensi/relatedness tertekan?
Bila ya: fokus desain pekerjaan
Goal-Setting
Apakah tujuan vague / no feedback?
Bila ya: set clear goals + feedback ritus
Keadilan
Apakah perceived injustice (any dimension)?
Bila ya: address procedural/transparency
Expectancy
Apakah E/I/V salah satu rendah?
Bila ya: address komponen terendah
Diagnosa
1-2 teori
Mayoritas kasus didominasi 1-2 teori. Intervensi fokus pada teori dominan, bukan semua sekaligus.
Kapan Insentif Finansial Bukan Jawaban
Insentif finansial efektif untuk pekerjaan rutin-terukur tetapi kontra-produktif untuk pekerjaan kreatif-kompleks. Kunci: match tipe insentif dengan jenis pekerjaan.
Riset Deci (1971), replications: imbalan finansial untuk perilaku yang sudah dimotivasi intrinsik menurunkan motivasi intrinsik. Untuk pekerjaan kreatif, fokus pada SDT (autonomy, mastery, purpose). Untuk pekerjaan rutin, financial incentive aligned dengan metric tepat.
Rangkuman & Persiapan Pertemuan 7
Rangkuman Hari Ini
Teori kebutuhan (Maslow/ERG/McClelland) menjawab 'apa yang mendorong'
Self-determination: autonomy, competence, relatedness sebagai nutrisi psikologis