RPS minggu 13 · 2x50 menit

Tata Kelola Proses Penganggaran

Perencanaan Bisnis dan Penganggaran Perusahaan — Magister Manajemen FEB UNDIP

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 13: menganalisis tata kelola proses penganggaran dan dinamika perilaku yang memengaruhi efektivitasnya.

Jam ke-1 (50 menit)

Anthony-Govindarajan: 3 fungsi anggaran
Jensen 2001: "paying people to lie"
Tiga bentuk gaming (ratchet, use-it-or-lose-it)

Jam ke-2 (50 menit)

Hope-Fraser 2003: Beyond Budgeting
Enabling vs coercive control (Adler-Borys)
Kasus Unilever & Astra; persiapan P14

Posisi: P1-P12 teknik dan stress-test → P13 menguji mengapa anggaran gagal secara manusiawi → P14 integrasi final.

Anthony-Govindarajan: Tiga Fungsi Anggaran

Robert Anthony dan Vijay Govindarajan (Management Control Systems, 2007) mengidentifikasi tiga fungsi simultan anggaran.

1. Planning

Menerjemahkan strategi ke target operasional
Alokasi sumber daya

2. Control

Koordinasi antar-unit
Komunikasi target ke bawahan

3. Evaluation

Ukur kinerja vs target
Dasar bonus & promosi

Konflik: planning butuh asumsi jujur; evaluation menciptakan insentif konservatif (slack). Trade-off fundamental.

Bagian 1 · 1/4

Jensen 2001: Gaming Anggaran

Diskusi kelas: apakah Anda pernah melihat atau melakukan "slack" di tempat kerja? Apa pemicunya?

Jensen 2001: "Paying People to Lie"

Michael Jensen (HBR 2001) berargumen: sistem anggaran tradisional membayar manajer untuk berbohong tentang forecast.

Reward = f(Mencapai Target) → Manajer punya insentif pasang target rendah (slack)

Tiga Bentuk Gaming

Ratchet: target naik setelah capai
Use-it-or-lose-it: habiskan sisa Q4
Slack: pasang target rendah

Solusi Jensen

Linear bonus (bukan step function)
Pisahkan forecast (planning) dari target (eval)
Stop ratchet — pegang baselines

Jensen: "We are rewarding people for misleading us." Sistem harus dirubah, bukan manusia disalahkan.

Michael Jensen di HBR November 2001 menulis "Corporate Budgeting: Paying People to Lie" — kritik tajam terhadap sistem anggaran tradisional. Argumennya: reward berbasis pencapaian target menciptakan insentif manajer bawah untuk pasang target rendah (slack), sehingga forecast yang dilaporkan tidak jujur. Tiga bentuk gaming: (1) ratchet — target tahun depan naik otomatis dari pencapaian tahun ini, jadi manajer bawah menahan performa; (2) use-it-or-lose-it — sisa anggaran Q4 dibakar untuk menghindari pemotongan tahun depan; (3) slack — target dipasang konservatif agar mudah dicapai dan bonus aman. Solusi Jensen: (a) linear bonus — kurva lurus, bukan step function, sehingga manajer tidak punya ambang "banyak/tidak dapat"; (b) pisahkan forecast (untuk planning, harus jujur) dari target (untuk evaluasi, harus menantang); (c) stop ratchet — pegang baselines lama supaya manajer berani over-deliver tanpa takut target naik. Kutipan tajam Jensen: "We are rewarding people for misleading us." Pesan inti: sistem harus dirubah, bukan manusia disalahkan.

Hitung dari Nol: Variance Tanda (F/U)

Skenario: Anggaran laba Q1 = Rp 1.000 jt (rev Rp 5.000, biaya Rp 4.000). Realisasi: rev Rp 5.200, biaya Rp 4.100. Hitung variance F/U (Favorable/Unfavorable).

Item	Anggaran	Realisasi	Variance	Tanda
Revenue	5.000	5.200	+200	F (lebih tinggi bagus)
Biaya	4.000	4.100	+100	U (lebih tinggi buruk)
Laba	1.000	1.100	+100	F (net favorable)

Net Variance

+Rp 100 jt F

Revenue F +200 menutup biaya U −100, net F +100

Bagian 2 · 2/4

Slack & Ratchet

Diskusi kelas: bagaimana cara mengukur "slack" dalam anggaran perusahaan Anda?

Hitung dari Nol: Estimasi Slack

Skenario: Departemen X melaporkan estimasi Rp 980 jt untuk tahun depan. Historikal 5 tahun: realisasi rerata Rp 1.019 jt (estimasi + 4% akumulasi slack). Verifikasi slack.

Item	Rumus	Nilai
Estimasi yang dilaporkan	—	Rp 980 jt
Estimasi dasar (jika jujur)	980 × 1,04	Rp 1.019,2 jt
Slack absolut	1.019,2 − 980	Rp 39,2 jt
Slack relatif	39,2 ÷ 1.019,2	3,85%
Slack kumulatif (5 tahun)	≈ 39,2 × 5	~Rp 196 jt

Slack 3,85% (dihedge, angka bervariasi per departemen) — tidak ekstrem, tetapi akumulatif 5 tahun bisa ~Rp 196 jt. Korporasi besar bisa bocor miliaran.

Estimasi slack mengilustrasikan teknik audit anggaran. Departemen X melaporkan estimasi Rp 980 jt. Historikal 5 tahun menunjukkan realisasi rerata 4% di atas estimasi — ini menandakan adanya slack akumulatif. Estimasi dasar jujur = 980 × 1,04 = Rp 1.019,2 jt. Slack absolut = 39,2 jt. Slack relatif = 3,85% dari estimasi jujur. Slack kumulatif 5 tahun ≈ Rp 196 jt — tidak ekstrem tetapi signifikan. Untuk korporasi besar dengan ratusan departemen, akumulasi slack bisa miliaran rupiah per tahun. Cara mengukur: benchmarking (bandingkan dengan best-in-class), analisis historikal (rerata realisasi vs estimasi), dan bottom-up re-estimate (tim independen menyusun ulang anggaran dari nol — pendekatan ZBB P9). Dalam tugas P14, sebagai bagian dari analisis tata kelola, Anda perlu mengidentifikasi indikasi slack dan rekomendasi untuk menguranginya.

Ratchet Effect: Mengapa Performa Dihambat

Ratchet: target tahun depan otomatis naik dari pencapaian tahun ini. Manajer bawah menahan performa untuk menghindari target tak terjangkau.

Target(t+1) = max(Target(t), Realisasi(t))

Dampak Negatif

Manajer bermain aman di akhir tahun
Inovasi ditunda (takut target naik)
Sales push ke Q1 tahun depan

Solusi Praktis

Pegang baseline 2-3 tahun
Bonus untuk over-delivery berkelanjutan
Target dari analisis pasar, bukan historikal

Solusi ratchet: target berasal dari analisis pasar (P3 forecasting), bukan mekanis dari historikal.

Ratchet effect adalah mekanisme di mana target tahun depan otomatis naik dari pencapaian tahun ini: Target(t+1) = max(Target(t), Realisasi(t)). Akibatnya, manajer bawah bermain aman di akhir tahun — menahan penjualan ke Q1 tahun depan, menunda inovasi, atau mengubur efisiensi. Dampak negatif: kinerja perusahaan tidak optimal, inovasi terhambat. Solusi praktis: (1) pegang baseline 2-3 tahun — target tidak naik otomatis, melainkan direvisi berdasarkan analisis pasar; (2) bonus untuk over-delivery berkelanjutan — manajer dihargai untuk eksposur performa tinggi; (3) target berasal dari analisis pasar (P3 forecasting, market research), bukan mekanis dari historikal. Ratchet adalah masalah sistemik yang memerlukan perubahan sistem, bukan menyalahkan individu manajer. Dalam audit tata kelola, indikasi ratchet dapat dilihat dari pola "Q4 underperformance, Q1 overperformance" berulang.

Bagian 3 · 3/4

Beyond Budgeting

Diskusi kelas: apakah Beyond Budgeting realistis untuk perusahaan Anda? Apa prasyaratnya?

Hope-Fraser 2003: Beyond Budgeting

Jeremy Hope dan Robin Fraser (2003) mengusulkan penggantian anggaran tahunan dengan kerangka adaptif berbasis rolling forecast dan relative target.

6 Prinsip Proses

Rolling forecast (bukan tetap setahun)
Relative target (vs peer/market)
Resources on demand

6 Prinsip Kepemimpinan

Tim otonom
Berdasarkan prinsip nilai
Transparansi informasi

Implementasi (dihedge)

Adopsi penuh: Handelsbanken
Adopsi parsial: Toyota, Google
Indonesia: mayoritas masih anggaran tradisional

Beyond Budgeting bukan obat universal — prasyarat: tim matang, sistem real-time, KPI kuat. Tanpa prasyarat, adopsi premature bisa kacau.

Hope-Fraser 2003 "Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap" mengusulkan penggantian anggaran tahunan secara total. 12 prinsip dikelompokkan jadi 6 prinsip proses (rolling forecast, relative target vs peer/market, resources on demand, koordinasi dinamis, kontrol ad hoc, prediksi kompetitif) dan 6 prinsip kepemimpinan (tim otonom, berdasarkan prinsip nilai, transparansi informasi, pertanggungjawaban kolektif, iklim kepercayaan, pertumbuhan pemimpin dari dalam). Implementasi: Svenska Handelsbanken (Swedia) adopsi penuh sejak 1970-an, menjadi salah satu bank paling efisien di Eropa. Toyota dan Google adopsi parsial (rolling forecast + relative target). Di Indonesia, mayoritas perusahaan masih pakai anggaran tahunan tradisional — adopsi Beyond Budgeting jarang. Beyond Budgeting bukan obat universal. Prasyarat: tim matang, sistem informasi real-time, KPI kuat. Tanpa prasyarat, adopsi premature bisa kacau. Sebagai perencana, jangan blindly adopsi tanpa menilai kesiapan organisasi.

Adler-Borys: Enabling vs Coercive Control

Enabling Control

Membantu karyawan bekerja lebih baik
Learning loop dari bawah
Bukan tujuan, tetapi alat
Contoh: dashboard self-service

Coercive Control

Memaksa kepatuhan dari atas
Menghukum deviasi
Tujuan kontrol itu sendiri
Contoh: anggaran rigid dengan bonus binary

Praktik baik: rancang anggaran sebagai alat bantu (enabling), bukan alat paksa (coercive). Hasil: compliance + learning.

Adler-Borys (1996) "An Type Model of Management Control Systems" membedakan dua jenis kontrol: enabling (membantu) dan coercive (memaksa). Enabling control: dirancang membantu karyawan bekerja lebih baik, ada learning loop dari bawah, sistem adalah alat bukan tujuan. Contoh: dashboard self-service di mana karyawan dapat lihat metric real-time dan perbaiki. Coercive control: dirancang memaksa kepatuhan dari atas, menghukum deviasi, kontrol itu sendiri menjadi tujuan. Contoh: anggaran rigid dengan bonus binary (capai dapat, tidak capai tidak dapat). Riset Adler-Borys menunjukkan enabling control menghasilkan compliance tinggi DAN learning, sedangkan coercive hanya compliance permukaan dengan gaming. Praktik baik untuk perencana bisnis: rancang anggaran sebagai alat bantu. Berikan tim otonomi untuk re-forecast mid-year, saluran feedback ke atas, dan bonus berkelanjutan (bukan binary). Hasilnya: sistem yang lebih kuat secara organik.

Bagian 4 · 4/4

Kasus Unilever & Astra

Diskusi kelas: bagaimana Unilever USLP KPI non-finansial memperbaiki tata kelola? Apa pelajaran untuk perusahaan Indonesia?

Kasus Unilever USLP: KPI Non-Finansial

Pilar USLP	KPI	Target 2020 (vs 2010)
Health & Well-being	1 miliar orang terbantu	Tercapai (dihedge)
Env. Footprint	Emisi CO₂ per ton produk	−50%
Livelihoods	Petani supplier terlatih	~5,6 juta (dihedge)

Pelajaran: KPI non-finansial yang diintegrasikan ke bonus eksekutif dapat mendorong perubahan strategis, bukan hanya angka kuartal.

Unilever Sustainable Living Plan (USLP) 2010-2020 mengintegrasikan KPI non-finansial (keberlanjutan) ke evaluasi eksekutif. Tiga pilar: Health & Well-being (1 miliar orang terbantu, tercapai dihedge), Environmental Footprint (emisi CO₂ per ton produk −50% vs 2010), Livelihoods (~5,6 juta petani supplier terlatih, dihedge). KPI ini diintegrasikan ke bonus eksekutif senior, sehingga mereka tidak hanya mengejar laba kuartal tetapi juga tujuan jangka panjang. Pelajaran untuk perusahaan Indonesia: integrasi KPI non-finansial dapat memperbaiki gaming anggaran finansial karena memberi multiple lens evaluasi. Manajer tidak dapat game semuanya sekaligus. Sebagai perencana bisnis, pertimbangkan balanced scorecard (Kaplan-Norton) dengan KPI finansial DAN non-finansial — bukan hanya angka rupiah. Ini juga bagian dari P13 tata kelola yang lebih baik.

Kasus Astra: Budget Committee Multi-SBU

Astra International (5+ SBU: otomotif, agribisnis, jasa keuangan, pertambangan, infrastruktur) mengelola budget committee lintas-SBU untuk koordinasi dan challenge.

Praktik Astra

Budget committee cross-SBU
Challenge session per SBU
Alokasi modal berdasarkan strategi grup
Pelaporan terintegrasi bulanan

Manfaat

Kurangi slack (challenge eksternal)
Sinergi cross-SBU (mis. data pelanggan)
Alokasi capital lebih efisien

Praktik baik: budget committee cross-SBU memberi challenge eksternal yang mengurangi slack — pelajaran untuk konglomerasi Indonesia.

Astra International dengan 5+ SBU (otomotif, agribisnis, jasa keuangan, pertambangan, infrastruktur, logistik) mengelola budget committee lintas-SBU. Praktiknya: budget committee cross-SBU dengan challenge session per SBU, alokasi modal berdasarkan strategi grup (bukan setiap SBU fight sendiri), pelaporan terintegrasi bulanan. Manfaat: kurangi slack karena setiap SBU di-challenge oleh peer dari SBU lain (tidak ada "rumah sendiri"), sinergi cross-SBU (mis. data pelanggan otomotif dipakai Astra Financial untuk cross-sell), alokasi capital lebih efisien karena diputuskan di tingkat grup. Pelajaran untuk konglomerasi Indonesia: budget committee cross-SBU memberi challenge eksternal yang mengurangi slack — solusi parsial untuk Jensen 2001 gaming. Sebagai perencana di konglomerasi, dorong pembentukan budget committee cross-SBU jika belum ada. Dalam tugas P14, bila organisasi Anda multi-SBU, rekomendasikan governance ini sebagai bagian dari analisis tata kelola.

Relative Target vs Absolute Target

Beyond Budgeting mengusulkan target relatif vs peer/market — bukan target absolut. Keunggulan: tidak dependen pada asumsi makro.

Aspek	Target Absolut	Target Relatif
Basis	Angka tetap (mis. Rp 1 M)	% vs peer/industry
Skenario makro	Resesi → tidak tercapai walau eksekusi bagus	Resesi → tetap dapat diukur (relative)
Fairness	Manajer dihukum karena makro	Manajer dihukum hanya karena underperform peer
Kompleksitas	Rendah	Tinggi (butuh benchmark)

Target relatif lebih adil dalam volatilitas makro — implementasi: bandingkan dengan median industri atau peer group.

Target relatif adalah salah satu prinsip Beyond Budgeting. Target absolut (Rp 1 M penjualan) dependen pada asumsi makro — bila resesi, target tidak tercapai walau eksekusi bagus. Target relatif (% vs peer atau industry median) tidak dependen makro — bila resesi, semua perusahaan turun, tetapi Anda tetap dapat dinilai vs peer. Fairness: manajer dihukum hanya karena underperform peer, bukan karena makro. Kompleksitas: lebih tinggi karena butuh benchmark yang akurat. Implementasi di Indonesia: Bursa Efek Indonesia publish median industri untuk banyak sektor — dapat dipakai sebagai benchmark. Praktik baik: gunakan kombinasi target absolut (untuk planning/cash) dan relatif (untuk evaluation/bonus). Sebagai CFO, pertimbangkan relative target untuk variabel makro-driven (pertumbuhan revenue, margin). Untuk variabel operasional (cost ratio, cycle time), absolut lebih tepat.

Ringkasan Kunci Pertemuan 13

3 Fungsi (Anthony-Gov)

Planning · Control · Evaluation

3 Gaming (Jensen)

Ratchet · Use-it-or-lose-it · Slack

BB (Hope-Fraser)

12 prinsip adaptif

Anggaran gagal biasanya bukan karena teknik — tetapi karena sistem insentif yang melengkung dari tujuan perusahaan.

Persiapan P14: pertemuan terakhir — integrasi semua konsep dalam studi kasus terpadu. Bawa plan P11 yang sudah di-stress-test P12.