‹ Daftar slidePertemuan 2: Analisis Lingkungan Bisnis untuk Perencanaan
RPS minggu 2 · 2x50 menit
Analisis Lingkungan Bisnis untuk Perencanaan
Perencanaan Bisnis dan Penganggaran Perusahaan — Magister Manajemen FEB UNDIP
Peta Pembelajaran Hari Ini
Sub-CPMK 2: menyusun analisis lingkungan bisnis sebagai basis perencanaan. Empat kerangka yang harus Anda kuasai sebagai perangkat analisis praktisi.
Jam ke-1 (50 menit)
Lingkungan makro: PESTEL (6 dimensi)
Lingkungan industri: Porter Five Forces (1979/2008)
Kapasitas internal: Barney VRIO (1991)
Jam ke-2 (50 menit)
Integrasi: Weihrich TOWS (1982)
Dari analisis ke asumsi anggaran
Studi kasus Telkom + persiapan P3 proyeksi penjualan
Posisi dalam alur: analisis lingkungan menjadi basis asumsi yang akan dipakai di P3 proyeksi penjualan, P4 anggaran operasional, hingga P14 studi kasus.
Mengapa Rencana Tanpa Analisis Lingkungan Gagal
McKinsey (dihedge) menemukan bahwa ~70% rencana strategis yang gagal tidak pernah memvalidasi asumsi lingkungan secara sistematis.
Kegagalan Validasi Asumsi
~70%
Estimasi McKinsey (dihedge karena rentang studi)
Lensa Analisis
4 Kerangka
PESTEL · Five Forces · VRIO · TOWS
Pertanyaan pemantik: di perusahaan Anda, asumsi makro anggaran (inflasi, bunga, kurs) berasal dari mana? Sumber formal atau intuisi?
Bagian 1 · 1/4
Lingkungan Makro: PESTEL
Diskusi kelas: sebutkan satu isu PESTEL yang paling berpengaruh ke industri tempat Anda bekerja dalam 12 bulan terakhir.
PESTEL — Enam Dimensi Lingkungan Makro
PESTEL adalah kerangka memetakan enam dimensi lingkungan makro yang memengaruhi perusahaan tetapi tidak dapat dikontrol: Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal. (Aguilar, 1967, Scanning the Business Environment).
P & E
Political — kebijakan, stabilitas, pajak
Economic — GDP, inflasi, bunga, kurs
S & T
Social — demografi, gaya hidup, budaya
Technological — disruptor, otomasi, digital
E & L
Environmental — iklim, bencana, ESG
Legal — UU tenaga kerja, konsumen, persaingan
Jangan hanya daftar — setiap dimensi harus diterjemahkan menjadi asumsi kuantitatif (mis. inflasi 3,5%, bunga 6%).
PESTEL → Asumsi Anggaran
Setiap dimensi PESTEL diterjemahkan menjadi asumsi kuantitatif yang masuk ke model anggaran.
Dimensi
Isu
Asumsi Anggaran
Economic
Inflasi BI 2025 ~3–4%
Biaya tenaga kerja +4%, harga jual +3,5%
Economic
BI7DRR ~6%
Biaya bunga utang mengambang +0,5pp
Legal
UU Cipta Kerja
Biaya pesangon turun (dihedge)
Technological
Disrupsi e-commerce
Bauran channel belanja digital +20% (dihedge)
Environmental
Tren ESG
CAPEX efisiensi energi +Rp 5 M
Hitung dari Nol: Sensitivitas Asumsi PESTEL ke Laba
Skenario: Perusahaan fiktif dengan revenue Rp 100 M, biaya variabel Rp 60 M, biaya tetap Rp 25 M. Hitung dampak dua shock lingkungan: (a) inflasi biaya 4% yang tidak bisa diteruskan ke harga, (b) pelemahan rupiah 10% yang menaikkan biaya impor 6 M.
Langkah
Perhitungan
Nilai
1. Laba basis
100 − 60 − 25
Rp 15 M
2. Dampak inflasi 4% pada VC
4% × 60 M
−Rp 2,4 M
3. Dampak pelemahan rupiah
10% × 6 M
−Rp 0,6 M
4. Laba setelah shock
15 − 2,4 − 0,6
Rp 12.000.000.000
5. Penurunan laba
(15 − 12) ÷ 15
−20%
Kesimpulan
−20%
Shock lingkungan makro yang "tampaknya kecil" menggerus 20% laba — inilah mengapa analisis lingkungan penting
Bagian 2 · 2/4
Lingkungan Industri: Porter Five Forces
Diskusi kelas: di industri perbankan Indonesia, gaya tarikan mana yang paling kuat? Mengapa ROA bank Indonesia (~2–3%, dihedge) lebih rendah dari rata-rata global?
Porter Five Forces (1979/2008)
Lima gaya yang menentukan profitabilitas industri rata-rata — semakin kuat total gaya, semakin rendah ROIC industri.
Kasus: Five Forces Industri Telekomunikasi RI
Industri telekomunikasi Indonesia (Telkom, Indosat, XL, Tri) — laboratorium Five Forces.
Gaya
Penilaian
Implikasi Strategi & Anggaran
Persaingan existing
Tinggi (oligopoli 4 pemain)
Anggaran promosi & retensi besar
Pendatang baru
Rendah (spektrum & CAPEX barrier)
Stabil, tapi waspada OTT
Substitusi
Sangat tinggi (WhatsApp, OTT)
Diversifikasi ke data & digital
Daya tawar pemasok
Sedang (vendor infra)
Anggaran negosiasi spektrum
Daya tawar pembeli
Tinggi (switching mudah)
Anggaran loyalty & bundle
Pelajaran: Telkom memilih diferensiasi (fixed-mobile convergence, MyTelkom) untuk mengurangi daya tawar pembeli — anggaran digitalnya konsisten dengan strategi ini.
Bagian 3 · 3/4
Kapasitas Internal: VRIO
Diskusi kelas: sebutkan satu sumber daya di perusahaan Anda yang lolos uji VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization).
Barney VRIO (1991)
VRIO adalah kerangka mengaudit apakah sumber daya perusahaan memberikan keunggulan kompetitif berkelanjutan: Value (bernilai), Rarity (langka), Inimitability (sulit ditiru), Organization (terorganisir untuk mengeksploitasi). (Barney, 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, JOM).
Skenario audit: Jaringan dealer Astra (~400 dealer, fiktif untuk ilustrasi) diaudit VRIO untuk menilai apakah layak mendapat investasi Rp 50 M dalam 3 tahun.
Kriteria
Penilaian Astra
Lolos?
Value
Akses ke 90%+ konsumen mobil baru
✓
Rarity
Hanya Astra punya skala nasional sedalam itu
✓
Inimitability
Hubungan 50+ tahun, tanah strategis sulit ditiru
✓
Organization
Sistem training & kontrol mutu terstruktur
✓
Hasil Audit
Sustained CA
Investasi Rp 50 M dapat dipertahankan sebagai investasi strategis — bukan biaya operasional
Bagian 4 · 4/4
Integrasi: Weihrich TOWS (1982)
Diskusi kelas: dari analisis PESTEL + Five Forces + VRIO perusahaan Anda, formulasikan satu strategi SO (Strength-Opportunity).
Weihrich TOWS Matrix (1982)
Empat kombinasi strategi dari pertemuan Strength-Weakness internal dengan Opportunity-Threat eksternal.
Strategi SO & ST (Strength-led)
SO — pakai strength untuk menangkap opportunity (growth agresif)
ST — pakai strength untuk menetralisir threat (defensif kuat)
Strategi WO & WT (Weakness-aware)
WO — perbaiki weakness untuk menangkap opportunity (turnaround)