RPS minggu 1 · 2x50 menit · Sub-CPMK 1

Pengambilan Keputusan Manajerial

Pertemuan 1 — Dari Rasionalitas Penuh ke Rasionalitas Terbatas

Selamat datang di mata kuliah Pengambilan Keputusan Manajerial — mata kuliah yang akan mengubah cara Anda memandang keputusan yang Anda dan atasan Anda ambil setiap hari. Kita semua, sebagai manajer, percaya bahwa kita mengambil keputusan secara rasional setelah mempertimbangkan semua informasi. Tapi bukti empiris dari empat dekade terakhir behavioral economics menunjukkan bahwa asumsi ini, secara sistematis, salah. Sepanjang semester kita akan mengikuti satu benang merah: pergeseran dari asumsi rasionalitas penuh menuju rasionalitas terbatas, dan implikasinya bagi cara Anda mendesain organisasi, kebijakan, dan produk. Hari ini kita meletakkan fondasi — tiga aliran pemikiran yang akan menjadi peta rujukan sepanjang 14 pertemuan: rasionalitas penuh homo economicus, bounded rationality Simon, dan behavioral economics Kahneman-Tversky.

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 1: menjelaskan pergeseran asumsi rasionalitas penuh menuju rasionalitas terbatas dan relevansinya bagi peran manajer. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai sebelum meninggalkan kelas.

Jam ke-1 (50 menit)

Asumsi rasionalitas penuh homo economicus & empat aksioma klasik
Tiga komponen keputusan rasional: EU = Σ pᵢ · u(xᵢ)
HDN-1: optimasi expected utility dari nol (Proyek A vs Proyek B)

Jam ke-2 (50 menit)

Bounded rationality Simon: satisficing vs maximizing
Kahneman-Tversky: Sistem 1 vs Sistem 2
Kasus GoTo IPO 2022 & implikasi bagi manajer sebagai choice architect

Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi konseptual sebelum rational choice & eksperimen (P2), prospect theory (P3), heuristik & bias (P5-P6), hingga sintesis (P14).

Mari kita petakan empat hal yang harus Anda kuasai saat meninggalkan kelas nanti. Yang pertama adalah peta intelektual: tiga aliran pemikiran tentang rasionalitas manusia — rasionalitas penuh klasik, rasionalitas terbatas Simon, dan behavioral economics modern — yang akan kita pakai sebagai kerangka perbandingan. Yang kedua menyangkut keterbatasan asumsi: kita akan lihat secara konkret di mana asumsi rasionalitas penuh gagal menjelaskan perilaku nyata di tempat kerja Anda. Yang ketiga mengaitkan ke peran: bounded rationality bukan sekadar teori, melainkan implikasi langsung untuk bagaimana Anda mendesain keputusan organisasi. Yang keempat menutup dengan transisi ke choice architecture — tema yang akan kita dalami di P13. Kalau di akhir kuliah Anda bisa menjawab "mengapa manajer senior yang berpengalaman tetap membuat keputusan suboptimal secara sistematis?", Anda sudah menguasai inti hari ini.

Mengapa Manajer Perlu Memahami Rasionalitas

McKinsey (2009) menemukan ~60–70% keputusan strategis gagal mencapai target — dan penyebab utamanya bukan analisis, melainkan bias kognitif pengambil keputusan.

Decision Quality Survey

2–3×

Gap antara keyakinan manajer & akurasi aktual — overconfidence klasik (n≈2.200 keputusan)

Penetrasi Behavioral Unit

UK BIT → OECD

Dari Behavioural Insights Team UK (2010) ke tim nudge Google, P&G, OECD global

Pertanyaan pemantik: pikirkan keputusan strategis terakhir yang Anda ambil — berapa banyak alternatif yang benar-benar Anda pertimbangkan sebelum memilih? Apakah Anda optimasi atau satisficing?

Saya ingin Anda merasakan urgensi topik ini secara intuitif. Angka kegagalan keputusan strategis McKinsey ~60–70 persen itu bukan karena manajer bodoh atau malas menganalisis — justru, mayoritas keputusan tersebut didukung tim analis, data lengkap, dan presentasi rapi. Penyebab kegagalan terletak pada bias kognitif pengambil keputusan yang tidak terlihat dalam spreadsheet: overconfidence pada proyeksi, anchoring pada angka pertama yang muncul, sunk cost fallacy yang membuat proyek berdarah-darah diteruskan. Inilah mengapa perusahaan global kini menugaskan tim khusus behavioral insights untuk mengaudit proses keputusan — bukan mengganti manajer, tetapi mendesain ulang lingkungan keputusan agar bias berkurang. Pertanyaan pemantik tadi saya ingin Anda jawab jujur untuk diri sendiri, bukan retoris. Refleksi yang jujur adalah pintu masuk perubahan.

Bagian 1 · 1/4

Asumsi Rasionalitas Penuh (Homo Economicus)

Diskusi kelas: pernahkah Anda bertemu homo economicus di tempat kerja — kolega yang benar-benar mengoptimalkan setiap keputusan dengan informasi lengkap? Atau semua orang yang Anda kenal satisficing?

Homo Economicus: Asumsi Klasik

Homo economicus adalah model manusia yang selalu memiliki preferensi lengkap, konsisten, dan tidak berubah; mengakses seluruh informasi relevan; dan mampu mengoptimalkan pilihan tanpa biaya kognitif. (adaptasi tradisi ekonomi neoklasik: Mill, Jevons, Edgeworth)

Aksioma 1 & 2

Preferensi

Lengkap (untuk A vs B, tahu pilihan) & transitif (jika A>B, B>C, maka A>C)

Aksioma 3 & 4

Optimasi

Informasi sempurna (semua konsekuensi & probabilitas diketahui) & kapasitas optimasi tak-terbatas

Catatan: asumsi ini by design tidak realistis — fungsinya sebagai benchmark normatif (standar "seharusnya"), bukan deskripsi positif perilaku nyata.

Empat aksioma ini terlihat berat, tapi mereka adalah tulang punggung seluruh teori mikroekonomi neoklasik yang Anda pelajari di S1. Asumsi preferensi lengkap dan transitif memungkinkan kita mengurutkan pilihan secara matematis — ini dasar kurva indiferensi. Asumsi informasi sempurna memungkinkan ekspektasi utilitas dihitung secara presisi. Asumsi kapasitas optimasi tak-terbatas memungkinkan kita berbicara tentang "pilihan optimal" sebagai konsep yang well-defined. Yang penting dipahami: para pendiri ekonomi neoklasik seperti Mill dan Jevons tahu asumsi ini tidak realistis — mereka mempertahankannya sebagai abstraksi yang berguna untuk memprediksi perilaku agregat pasar, bukan untuk mendeskripsikan individu. Kontroversi muncul ketika asumsi ini diterapkan ke keputusan manajerial individu di mana bias kognitif terlalu besar untuk diabaikan.

Rasionalitas Penuh vs Realitas Manajerial

Empat aksioma neoklasik vs empat realitas yang ditemui manajer sehari-hari — tabel ini memetakan jurang antara model dan kenyataan.

Dimensi	Asumsi Klasik (Homo Economicus)	Realitas Manajerial
Preferensi	Lengkap & stabil sebelumnya	Dibentuk saat mengambil keputusan (constructed preference)
Informasi	Sempurna & gratis	Asimetris, parsial, mahal dicari (search cost)
Optimasi	Tak-biaya, kapasitas tak-terbatas	Waktu & kapasitas kognitif terbatas (termasuk C-level)
Konsistensi	Internal & stabil	Berubah berdasarkan framing, urutan, & konteks

Tabel ini memetakan jurang antara model dan kenyataan. Baris pertama tentang preferensi yang dibentuk saat mengambil keputusan adalah temuan kunci behavioral economics — ketika ditanya, kebanyakan orang tidak punya preferensi siap pakai tentang, misalnya, pakai asuransi kesehatan mana; mereka membangun preferensi saat menghadapi formulir pendaftaran. Baris informasi asimetris adalah tema klasik ekonomi informasi (Akerlof, Spence, Stiglitz — Nobel 2001). Baris kapasitas kognitif terbatas berlaku bahkan untuk manajer C-level: studi neuroscientists menunjukkan kapasitas memori kerja manusia hanya ~7±2 item, jadi keputusan dengan lebih dari itu otomatis disederhanakan. Baris konsistensi internal paling menusuk: dalil framing membuktikan preferensi bisa berubah 180 derajat hanya karena cara pilihan disajikan, yang akan kita dalami di P4.

Tiga Komponen Keputusan Rasional: Preferensi-Informasi-Optimasi

Setiap model keputusan rasional selalu dapat diurai menjadi tiga komponen — inilah atom keputusan modern.

EU = Σ pᵢ · u(xᵢ)

Tiga komponen ini adalah atom dari seluruh matematika keputusan rasional — kita akan sering mempergunakan persamaan EU = Σ pᵢ · u(xᵢ) ini sepanjang semester, khususnya di P2 rational choice dan P5 prospect theory. Yang sering disalahpahami: preferensi (utilitas) dan informasi (probabilitas) adalah input terpisah, bukan diturunkan satu sama lain. Sebuah keputusan dengan utilitas tinggi tapi probabilitas rendah bisa memberi EU rendah — itulah mengapa orang jarang membeli tiket lotre meski jackpots besar. Optimasi sendiri adalah proses kognitif yang melelahkan; bounded rationality Simon menunjukkan manusia jarang benar-benar melakukan optimasi penuh, melainkan berhenti di alternatif pertama yang "cukup baik". Persamaan ini akan kita bedah secara numerik di slide berikut dengan contoh konkret.

Hitung dari Nol: Expected Utility Sebuah Keputusan Investasi

Skenario: Seorang manajer mempertimbangkan dua proyek investasi. Proyek A: 70% peluang untung Rp 1 M, 30% peluang rugi Rp 200 juta. Proyek B: 100% peluang untung Rp 500 juta. Asumsikan utilitas linier terhadap uang (u(x) = x).

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. EU Proyek A	(0,70 × Rp 1 M) + (0,30 × −Rp 0,2 M)	Rp 640.000.000
2. EU Proyek B	1,00 × Rp 500 juta	Rp 500.000.000
3. Selisih EU	EU A − EU B = Rp 640 M − Rp 500 M	Rp 140.000.000
4. Keputusan rasional	Pilih EU tertinggi	Proyek A (risk-neutral)

Kesimpulan

Rp 640 M vs Rp 500 M

Model rasionalitas penuh memilih Proyek A — tapi manajer risk-averse mungkin pilih B. Inilah pintu masuk kritik behavioral.

Mari kita hitung dari nol bersama-sama agar Anda merasakan mekaniknya. Langkah 1 menghitung EU Proyek A: 70 persen kali Rp 1 miliar untung, dikurangi 30 persen kali Rp 200 juta rugi, hasilnya EU Rp 640 juta. Langkah 2 Proyek B lebih sederhana karena 100 persen probabilitas untung Rp 500 juta, jadi EU langsung Rp 500 juta. Langkah 3 selisih: Proyek A unggul Rp 140 juta dalam expected utility. Langkah 4 keputusan rasional adalah A — tapi di sini pertanyaan kritis: apakah Anda sebagai manajer akan benar-benar memilih A? Banyak yang tidak, karena risk aversion manusia tidak linier dengan uang seperti asumsi u(x) = x. Inilah yang akan dibongkar prospect theory Kahneman-Tversky di P3 — bahwa utilitas diukur relatif titik referensi, bukan absolut, dan loss aversion membuat manusia memilih kepastian meski EU lebih rendah.

Bagian 2 · 2/4

Lahirnya Rasionalitas Terbatas (Simon)

Diskusi kelas: pikirkan keputusan rekrutmen terakhir di unit Anda — apakah Anda benar-benar memilih kandidat terbaik dari semua yang mungkin, atau yang pertama "cukup baik" yang muncul?

Herbert Simon: Bounded Rationality

Bounded rationality: manusia berperilaku rasional hanya sebatas yang diizinkan oleh kognisi, informasi, dan waktu yang tersedia bagi mereka. (parafrasa Simon, Models of Man, 1957)

Prinsip 1: Tiga Batas

Kapasitas kognitif terbatas
Informasi terbatas & asimetris
Waktu terbatas (deadline)

Prinsip 2: Satisficing

Cari alternatif "cukup baik"
Bukan optimal secara absolut
Aspiration level threshold

Prinsip 3: Heuristik Adaptif

Aturan praktis yang efisien
Berkembang karena ecologis
Bukan optimal matematis

Catatan historis: Simon dapat Nobel Ekonomi 1978 untuk karyanya mematahkan asumsi rasionalitas penuh — pengakuan resmi bahwa model klasik tidak akurat.

Simon, dalam disertasinya di University of Chicago tahun 1940-an, mengamati bahwa manajer yang ia wawancarai tidak pernah melakukan optimasi penuh seperti yang diasumsikan teori ekonomi. Mereka menggunakan aturan praktis: "kalau margin laba di atas 15 persen, terima pesanan", atau "kalau kandidat lulus tiga kriteria, rekrut". Simon menyebut perilaku ini satisficing — dan klaim besarnya adalah bahwa satisficing bukanlah kelemahan yang harus diperbaiki, melainkan respons rasional terhadap keterbatasan informasi dan kognitif. Dalam dunia nyata, mencari alternatif optimal sering memakan biaya lebih besar daripada nilai tambah yang dihasilkan. Nobel 1978 kepada Simon adalah pengakuan resmi akademisi ekonomi bahwa model rasionalitas penuh tidak akurat untuk mendeskripsikan perilaku organisasi.

Satisficing vs Maximizing

Dua strategi keputusan dengan trade-off berbeda — Schwartz (2004) menemukan maximizer kurang puas dari satisficer (paradox of choice).

Maximizing (Rasionalitas Penuh)

Cari semua alternatif yang mungkin
Evaluasi setiap alternatif vs semua kriteria
Pilih yang terbaik secara absolut
Biaya: waktu & kognitif sangat tinggi

Satisficing (Rasionalitas Terbatas)

Tetapkan ambang batas (aspiration level)
Cari alternatif pertama yang melampaui ambang
Berhenti begitu ambang tercapai
Biaya: rendah; mungkin bukan optimal

Trade-off antara maximizing dan satisficing adalah inti dari seluruh manajemen operasional dan strategis. Sebagai contoh, ketika sebuah perusahaan tender supplier, maximizing berarti meminta penawaran dari semua supplier di pasar dan memilih termurah — biayanya tinggi karena staf procurement harus mengelola puluhan penawaran. Satisficing berarti menetapkan ambang "harga di bawah Rp X dan lead time di bawah Y minggu", lalu memilih supplier pertama yang memenuhi. Penelitian Barry Schwartz tentang paradox of choice menemukan temuan kontra-intuitif: maximizer, meski mendapatkan outcome yang sedikit lebih baik secara objektif, justru kurang puas secara subjektif karena mereka terus memikirkan "bagaimana kalau pilihan lain lebih baik". Implikasi manajerial: terlalu banyak pilihan dapat melumpuhkan keputusan stakeholder, tema yang akan kita dalami di P13 choice architecture.

Tiga Batas Kognitif: Informasi-Kognitif-Waktu

Tiga batas yang membuat optimasi penuh mustahil bagi manusia (dan organisasi) — bersifat struktural, bukan kelemahan yang bisa diatasi dengan training.

Batas Informasi

Asimetris (counterparty tahu lebih banyak)
Mahal dicari (search cost)
Masa depan tidak presisi terprediksi

Batas Kognitif

Memori kerja ~7±2 item (Miller 1956)
Bias perhatian (fokus salient)
Decision fatigue beruntun

Batas Waktu

Deadline eksternal (market window)
Opportunity cost menunggu
On-the-spot decisions di front-line

Tiga batas ini bukan kelemahan yang dapat diatasi dengan training atau teknologi — mereka bersifat struktural pada manusia. Batas informasi: bahkan dengan big data, masa depan tetap tidak dapat diprediksi secara presisi (krisis 2008, pandemi 2020, semua tidak terprediksi oleh model terbaik sekalipun). Batas kognitif: studi Miller 1956 menunjukkan memori kerja manusia hanya mampu mempertahankan 7 plus minus 2 item secara bersamaan — itulah mengapa rapat dengan lebih dari itu otomatis disaring oleh otak. Batas waktu: di front-line seperti customer service atau trading desk, keputusan harus diambil dalam hitungan detik, tidak ada waktu optimasi. Implikasi kunci untuk manajer: jangan desain sistem yang mengasumsikan manusia dapat mengoptimalkan; desain sistem yang meminimalkan beban kognitif dan membuat pilihan default baik.

Hitung dari Nol: Kapan Berhenti Mencari Alternatif?

Skenario: Manajer procurement memilih supplier. Setiap hari pencarian tambahan biaya Rp 2 juta (waktu staf + opportunity cost). Setiap supplier berikutnya punya peluang 40% ditemukan lebih murah Rp 10 juta. Berapa lama manajer harus mencari?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Expected gain supplier berikutnya	40% × Rp 10 juta	Rp 4.000.000
2. Biaya pencarian per iterasi	waktu staf + opportunity	Rp 2.000.000
3. Net expected gain	Rp 4 juta − Rp 2 juta	Rp 2.000.000
4. Threshold berhenti	saat expected gain < biaya	expected gain ≤ Rp 2 juta
5. Dengan asumsi decay	berhenti setelah ~2–3 iterasi	satisficing optimal

Kesimpulan

2–3 iterasi

Mengoptimalkan tanpa batas adalah irasional — satisficing adalah strategi matematis optimal.

Hitungan ini menggambarkan secara matematis mengapa satisficing adalah strategi yang rasional, bukan tanda kemalasan. Langkah 1 menghitung expected gain dari supplier berikutnya: 40 persen kemungkinan supplier berikutnya lebih murah Rp 10 juta, jadi expected gain Rp 4 juta. Langkah 2 biaya pencarian Rp 2 juta per iterasi. Langkah 3 net expected gain Rp 2 juta — masih positif, jadi layak lanjut. Langkah 4 menetapkan threshold berhenti: begitu expected gain turun di bawah biaya pencarian Rp 2 juta, manajer harus berhenti. Inilah inti teori pencarian Stigler 1961 (Nobel 1982): optimisasi tanpa batas adalah irasional karena biayanya melebihi keuntungan. Manajer yang baik mengenali titik berhenti ini secara intuitif, manajer yang buruk terus mencari "yang lebih baik" dan akhirnya membayar lebih untuk pencarian daripada keuntungan yang didapat.

Bagian 3 · 3/4

Behavioral Economics Modern (Kahneman-Tversky)

Diskusi kelas: pikirkan keputusan investasi IPO terakhir — lebih banyak dipengaruhi analisis fundamental (Sistem 2) atau gut feeling & hype (Sistem 1)?

Kahneman-Tversky: Sistem 1 vs Sistem 2

Otak manusia memiliki dua mode berpikir — satu cepat dan intuitif, satu lambat dan analitis (Kahneman 2011).

Mayoritas keputusan harian = Sistem 1. Sistem 2 hanya diaktifkan ketika Sistem 1 menemui kesulitan — itulah mengapa struktur proses (pre-mortem, checklist, devil's advocate) sangat penting.

Kerangka dua sistem Kahneman ini adalah peta kognitif paling berpengaruh dalam dekade terakhir. Sistem 1 bekerja terus-menerus di latar: Anda mengenali wajah, menghindari mobil yang mendadak muncul, memilih menu restoran favorit — semua tanpa usaha sadar. Sistem 2 adalah mode yang Anda gunakan ketika menghitung 17 dikali 24, atau mengevaluasi kontrak kompleks; lambat, melelahkan, dan otak akan menghindarinya sebisa mungkin. Temuan utama Kahneman: karena Sistem 2 mahal secara kognitif, otak kita cenderung menerima jawaban pertama yang diberikan Sistem 1, bahkan ketika jawaban itu salah. Implikasi manajerial: proses keputusan yang mengharuskan Sistem 2 (misalnya, keputusan strategis besar) perlu didesain dengan struktur yang memaksa aktivasi Sistem 2 — pre-mortem analysis, devil's advocate, checklist — tema P14 sintesis.

Tiga Pilar Behavioral Economics

Tiga pilar konseptual yang membedakan behavioral economics dari ekonomi neoklasik.

Pilar 1

Prospect Theory

Nilai diukur relatif titik referensi (bukan absolut); loss aversion ~2× lebih sakit dari gain setara — detail P3-P4

Pilar 2

Heuristik & Bias

Aturan praktis efisien tetapi menyimpang sistematis dari rasionalitas — detail P5-P6

Pilar 3

Framing Effects

Cara penyajian pilihan (gain/loss frame) mengubah preferensi — implikasi komunikasi manajerial

Studi Kasus: GoTo IPO & Optimisme Manajerial

IPO GoTo (Gojek-Tokopedia) April 2022 adalah ilustrasi behavioral economics dalam aksi nyata di pasar modal Indonesia.

Periode	Peristiwa	Dinamika Behavioral
2021	Merger Gojek-Tokopedia; valuasi combined ~USD 18 miliar	Optimisme tinggi pasca-pandemi digital
Apr 2022	IPO GoTo di IDX dengan harga Rp 338/lembar	Subscription ritel sangat tinggi (oversubscribe berkali-lipat)
Q3-Q4 2022	Harga turun signifikan (~70-80% dari puncak)	Kerugian ribuan investor ritel yang masuk di harga tinggi
2023-2024	Restructuring; fokus profitabilitas	Saham stabil di level rendah

Tiga pelajaran behavioral: (1) Herding — ikut-ikutan karena takut ketinggalan (FOMO); (2) Overconfidence — keyakinan berlebih pada valuasi pasca-merger; (3) Recency bias — ekstrapolasi tren pandemi luar biasa ke masa normal.

Kasus GoTo ini sempurna sebagai ilustrasi behavioral economics di pasar Indonesia. IPO-nya April 2022 disambut antusiasme luar biasa — subscription ritel berkali-kali lipat oversubscribe, mayoritas investor ritel masuk karena hype, bukan analisis valuasi. Yang terjadi pasca-IPO adalah koreksi tajam: harga turun signifikan dari puncak IPO, memakan kerugian ribuan investor ritel yang masuk di harga tinggi. Tiga bias bekerja serentak: herding (ikut karena takut ketinggalan), overconfidence (yakin valuasi pasca-merger terlalu konservatif), dan recency bias (ekstrapolasi pertumbuhan luar biasa era pandemi ke masa normal). Pertanyaan refleksi untuk diskusi kelompok nanti: apa desain choice architecture yang bisa melindungi investor ritel dari dinamika ini? OJK dengan aturan khusus IPO dan limit pembelian adalah salah satu intervensi — tetapi apakah cukup?

Bagian 4 · 4/4

Implikasi bagi Manajer sebagai Choice Architect

Diskusi kelas: sebagai manajer, di area mana Anda membentuk lingkungan keputusan bawahan atau pelanggan? Apakah Anda melakukannya dengan sadar?

Blok penutup ini menghubungkan teori ke praktik manajerial sehari-hari. Pertanyaan diskusi tadi tidak retoris — setiap manajer adalah choice architect dalam beberapa cara: ketika Anda menulis form evaluasi karyawan, mendesain menu pilihan benefit, atau menentukan default value di software internal. Pertanyaan kuncinya bukan "apakah Anda membentuk pilihan?" (jawabannya selalu ya), tetapi "apakah Anda melakukannya dengan sadar dan etis?" Choice architecture yang buruk bisa secara tidak sengaja mendorong perilaku suboptimal — manfaat default yang buruk, formulir yang membingungkan, deadline yang tidak masuk akal. Pertemuan 13 akan mendalami kerangka choice architecture secara penuh; hari ini cukup Anda pahami bahwa bounded rationality bukan sekadar teori, melainkan mandat untuk merancang lingkungan keputusan.

Manajer sebagai Choice Architect

Setiap manajer adalah choice architect — baik disadari maupun tidak. Empat alat utama + etika nudge.

Choice Architect (Desainer Lingkungan)

Default options — apa yang terjadi kalau tidak memilih
Friction — effort untuk mengambil pilihan tertentu
Framing — bagaimana pilihan disajikan
Salience — apa yang menonjol visual/kontekstual

Nudge Designer (Pendorong Etis)

Nudge = intervensi yang ubah perilaku tanpa batasi pilihan
Harus transparan & dapat di-opt-out
Tujuan: tingkatkan welfare decision maker
Bukan manipulasi untuk profit perusahaan

Empat alat choice architecture — default, friction, framing, salience — adalah toolkit utama manajer modern. Default adalah alat paling berkuasa: studi penetasan rencana pensiun menunjukkan partisipasi karyawan bisa naik dari 40 persen ke 90 persen hanya dengan mengubah default dari opt-in ke auto-enrollment. Friction bisa dimanfaatkan dua arah: menambah friction untuk perilaku yang ingin dihambat (konfirmasi ganda sebelum pembelian impulsif), mengurangi friction untuk perilaku yang ingin didorong (one-click checkout). Framing akan kita dalami di P4. Salience mengingatkan kita bahwa apa yang menonjol secara visual/kontekstual sering didahulukan oleh otak — itulah mengapa urutan menu, posisi tombol, dan warna ikon penting secara strategis. Yang krusial secara etis: nudge harus transparan dan dapat di-opt-out, perbedaan dengan manipulasi.

Ringkasan & Persiapan Pertemuan 2

Tiga Aliran

Rasionalitas

Penuh → Bounded (Simon) → Behavioral (Kahneman-Tversky)

Atom Keputusan

EU = Σ pᵢ·u(xᵢ)

Tapi manusia satisficing, bukan optimizing — bounded rationality

Peta Kognitif

Sistem 1 vs 2

Mayoritas keputusan harian = Sistem 1 (cepat, intuitif)

Bawa tiga lensa ini (aliran · EU · Sistem 1/2) sebagai peta rujukan sepanjang semester.

Persiapan P2: baca Kahneman (2011) bab 1-3 (Sistem 1 & 2); Thaler-Sunstein (2008) bab 1-2 (choice architecture). Bawa satu contoh keputusan strategis dari pengalaman kerja yang Anda curigai dipengaruhi bias — akan jadi bahan diskusi P5.