RPS minggu 1 · 2x50 menit · Sub-CPMK 1

Pengantar Negosiasi

Negosiasi — Magister Manajemen FEB UNDIP (Konsentrasi Stratejik)

Negosiasi adalah keterampilan eksekutif paling fundamental: setiap hari Anda berunding dengan atasan, kolega, supplier, klien, dan keluarga. Pertemuan ini membangun fondasi konseptual — apa itu negosiasi, mengapa penting, dan bagaimana memetakan tipologi yang menentukan strategi.

Program Magister Manajemen · Konsentrasi Stratejik · Sub-CPMK 1 · Durasi 2 × 50 menit

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 1: menjelaskan konsep dasar, anatomi, dan tipologi negosiasi. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai sebelum meninggalkan kelas.

Jam ke-1 (50 menit)

Mendefinisikan negosiasi & membedakannya dari tawar-menawar/bargaining
Mengidentifikasi anatomi negosiasi (pihak, isu, BATNA, interest)

Jam ke-2 (50 menit)

Membedakan tipologi distributif vs integratif (≥3 contoh)
Menganalisis konteks negosiasi (internal/eksternal, simetris/asimetris)

Posisi dalam alur 14 pertemuan: bahan ini menjadi fondasi untuk pertemuan berikutnya. Kuis singkat 10 menit di awal pertemuan selanjutnya untuk konsolidasi.

Mengapa Eksekutif MM Wajib Menguasai Negosiasi

Eksekutif senior menghabiskan ~50% waktu kerja untuk negosiasi internal dan eksternal — namun mayoritas tidak pernah dilatih secara formal, mengandalkan intuisi yang sering suboptimal.

Waktu Eksekutif untuk Negosiasi

~50%

Studi time-use eksekutif senior global (illustratif, dihedge)

Eksekutif Terlatih Formal

<30%

Mayoritas andalkan intuisi; outcome suboptimal (illustratif)

Pertanyaan pemantik: Mengapa banyak eksekutif brilian strategis gagal di meja negosiasi padahal mereka paham substansi?

Bagian 1 · 1/4

Definisi & Anatomi Negosiasi

Apa sesungguhnya negosiasi — dan apa bedanya dari tawar-menawar? Diskusi kelas: belanja di pasar tradisional, apakah itu negosiasi?

Definisi Negosiasi (Lewicki et al. 2020)

Apa definisi akademik negosiasi yang membedakannya dari bentuk interaksi lain?

Negosiasi adalah proses komunikasi interpersonal di mana dua atau lebih pihak yang saling bergantung berusaha mencapai kesepakatan tentang alokasi sumber daya atau penyelesaian masalah, di mana baik substansi maupun relasi sama-sama penting. (adaptasi Lewicki, Barry, & Saunders, Negotiation 8th ed., 2020)

Mengandung Negosiasi

Dua atau lebih pihak saling bergantung (interdependence)
Konflik kepentingan eksplisit atau implisit
Kesepakatan sukarela (bukan pemaksaan)
Substansi + relasi sama-sama dikelola

Bukan Negosiasi

Pemaksaan/coercion (perampasan, kekerasan)
Persuasi satu-arah (tidak ada tawar balik)
Bargaining murni tanpa relasi (transaksi pasar)
Default/routine tanpa konflik kepentingan

Inti: negosiasi adalah komunikasi dua-arah untuk kesepakatan sukarela yang menjaga relasi — bukan pertarungan kekuasaan.

Inti: negosiasi adalah komunikasi dua-arah untuk kesepakatan sukarela yang menjaga relasi.

Anatomi Negosiasi: Lima Komponen Inti

Setiap negosiasi dapat dibedah menjadi lima komponen yang harus dipetakan sebelum bertindak.

Pihak (Parties)

≥2

Aktor dengan kepentingan; primer vs sekunder

Isu (Issues)

Topik yang dinegosiasi; substansi + relasi

BATNA

Alt.

Alternatif terbaik bila negosiasi gagal

Interest

Why

Kepentingan dasar di balik posisi

ZOPA

Range

Zone of Possible Agreement antar reservation

Tipologi Distributif vs Integratif

Tipologi paling fundamental: distributif (win-lose) vs integratif (win-win) — menentukan seluruh strategi.

Dimensi	Distributif (Win-Lose)	Integratif (Win-Win)
Metafora	Pembagian kue tetap (fixed pie)	Memperbesar kue (expand pie)
Tujuan	Maksimalkan bagian saya	Maksimalkan total value
Informasi	Tersembunyi, jangan ungkap	Dibagi untuk value creation
Relasi	Singkat, transaksional	Panjang, kolaboratif
Contoh	Harga beli mobil bekas	Joint venture strategis

Kesalahan fatal: menggunakan strategi distributif pada situasi integratif (atau sebaliknya).

Tipologi ini adalah pembeda paling fundamental yang akan menentukan strategi sangat berbeda sepanjang semester. Distributif atau win-lose memperlakukan kue tetap sehingga tujuan Anda adalah mengambil bagian terbesar — informasi harus disembunyikan dan relasi biasanya singkat transaksional. Contoh klasik adalah beli mobil bekas. Integratif atau win-win justru berusaha memperbesar kue sehingga informasi dibagi untuk value creation dan relasi dijaga panjang. Contoh adalah joint venture strategis BUMN dengan mitra asing. Kesalahan fatal yang sering terjadi: menggunakan strategi distributif pada situasi integratif sehingga Anda kehilangan peluang value creation, atau menggunakan strategi integratif pada situasi distributif sehingga Anda dimanfaatkan lawan. Pertemuan tiga dan empat akan mendalami masing-masing tipologi.

HDN-1: Diagnosa Tipologi Kasus Kontrak BUMN

Skenario: Anda menegosiasikan kontrak pasokan 3 tahun dengan vendor tier-1 BUMN. Diagnosa tipologi (distributif vs integratif) dan tentukan strategi awal.

Aspek	Analisis	Implikasi
Pihak & isu	Anda + vendor BUMN; kontrak harga + kualitas + jangka panjang	Multi-isu + relasi panjang
Fixed pie?	Tidak: value kolaborasi 3 tahun > transaksi satu kali	Indikasi integratif
Informasi	Cost structure vendor relevan untuk struktur harga adil	Perlu dibagi selektif
Relasi	BUMN-prioritas pasokan stabil untuk 3 tahun	Panjang, kolaboratif
Tipologi	Integratif dominan + elemen distributif (harga)	Strategi hybrid
Strategi awal	Identifikasi interest + brainstorm value creation	Mulai integratif

Kesimpulan: Kasus ini dominan integratif dengan elemen distributif pada harga — strategi hybrid: bangun trust + value creation dulu, lalu distributif pada harga.

Mari praktek diagnosa tipologi pada kasus konkret BUMN. Anda menegosiasikan kontrak pasokan tiga tahun dengan vendor tier-1. Analisis: pihak adalah Anda dan vendor BUMN dengan multi-isu mencakup harga, kualitas, dan jangka panjang. Apakah pie fixed? Tidak — value kolaborasi tiga tahun lebih besar dari transaksi sekali, yang mengindikasikan integratif. Informasi: cost structure vendor relevan untuk struktur harga adil sehingga perlu dibagi selektif. Relasi: BUMN prioritas pasokan stabil tiga tahun yang panjang dan kolaboratif. Kesimpulan tipologi: dominan integratif dengan elemen distributif pada harga — strategi hybrid. Strategi awal: identifikasi interest bersama lalu brainstorm value creation seperti risk-sharing atau volume discount. Kesalahan fatal: langsung distributif pada harga dan kehilangan peluang value creation kolaboratif yang jauh lebih besar.

Bagian 2 · 2/4

BATNA, Reservation Price & ZOPA

Bagaimana kekuatan negosiasi Anda ditentukan oleh alternatif di luar meja? Diskusi: apa BATNA Anda bila gaji yang ditawarkan terlalu rendah?

BATNA: Alternatif Terbaik di Luar Meja (Fisher-Ury)

BATNA adalah sumber kekuatan negosiasi paling fundamental — bukan karisma atau retorika.

BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) = alternatif terbaik yang Anda pegang bila negosiasi saat ini gagal mencapai kesepakatan. (Fisher, Ury, & Patton, Getting to Yes, 2011)

BATNA Kuat

Walk-away power tinggi
Tidak terdesak menerima deal buruk
Bisa minta terms lebih baik
Confident di meja negosiasi

BATNA Lemah

Walk-away power rendah
Terdesak menerima apa adanya
Sulit minta konsesi
Cemas dan defensif

Hukum Fisher-Ury: kekuatan negosiasi Anda = kualitas BATNA, bukan kehebatan retorika.

Reservation Price & ZOPA

Reservation price adalah titik walk-away Anda; ZOPA adalah area di mana kesepakatan mungkin.

Reservation Price (Anda) = BATNA Anda + biaya transisi
ZOPA = [Reservation Price Lawan, Reservation Price Anda]

Reservation Price

Walk-away

Titik di mana Anda lebih baik pilih BATNA

ZOPA

Range

Zone of Possible Agreement

Kesepakatan

In ZOPA

Deal terjadi bila ZOPA tidak kosong

Tanpa mengetahui reservation price Anda sendiri, Anda akan tergiring menerima deal di bawah BATNA — kerugian double.

Claiming Value vs Creating Value

Dua fungsi negosiasi yang harus dibedakan: claiming value (mengambil bagian) vs creating value (memperbesar kue).

Dimensi	Claiming Value	Creating Value
Definisi	Mengambil bagian dari kue tetap	Memperbesar kue sebelum dibagi
Strategi	Anchor, distributif,information hiding	Interest mapping, brainstorm, logrolling
Risiko	Konflik, relasi rusak	Waktu, kompleksitas
Pertemuan	P3 (Distributif)	P4-P5 (Integratif)

Negosiator hebat menguasai keduanya: creating value dulu, baru claiming value pada bagian yang dibuat.

HDN-2: Hitung BATNA & ZOPA untuk Negosiasi Gaji

Skenario: Anda menegosiasikan gaji untuk posisi senior. Anda sudah punya tawaran lain Rp 55 jt/bln + benefit. Target Anda Rp 70 jt. Hitung reservation price dan estimasi ZOPA bila recruiter budget Rp 50-75 jt.

Aspek	Analisis	Implikasi
BATNA	Tawaran lain Rp 55 jt + benefit setara Rp 5 jt = Rp 60 jt setara	Alternatif konkret
Biaya transisi	Rp 2 jt (relokasi, vesting loss)	Marginal cost pindah
Reservation Price	BATNA + biaya = Rp 62 jt setara	Walk-away floor
Target Price	Rp 70 jt setara	Anchor awal
ZOPA recruiter	Rp 50-75 jt range	Estimasi dari riset industri
ZOPA aktual	Rp 62-75 jt (overlap reservation)	Deal mungkin di sini

Kesimpulan: Reservation price Anda Rp 62 jt setara; ZOPA aktual Rp 62-75 jt — minta Rp 70 jt sebagai anchor awal yang feasible.

Mari praktek perhitungan BATNA, reservation price, dan ZOPA untuk negosiasi gaji yang akan Anda hadapi sepanjang karier. BATNA Anda adalah tawaran lain Rp 55 juta per bulan plus benefit setara Rp 5 juta yaitu total Rp 60 juta setara — alternatif konkret yang sudah ada. Biaya transisi pindah sekitar Rp 2 juta untuk relokasi dan vesting loss yang harus diperhitungkan. Reservation price Anda adalah BATNA plus biaya transisi yaitu Rp 62 juta setara — di bawah ini, lebih baik pilih BATNA. Target price Rp 70 juta sebagai anchor awal. Riset menunjukkan recruiter punya budget Rp 50-75 juta. ZOPA aktual adalah overlap reservation price Anda dengan reservation recruiter yaitu Rp 62-75 juta — di sinilah deal mungkin. Strategi: minta Rp 70 juta sebagai anchor awal yang feasible dalam ZOPA. Tanpa perhitungan eksplisit ini, Anda akan kesulitan menilai tawaran secara objektif.

Bagian 3 · 3/4

Konteks: Internal vs Eksternal, Simetris vs Asimetris

Konteks negosiasi menentukan dinamika dan strategi. Diskusi: negosiasi dengan atasan vs dengan supplier, mana yang lebih sulit?

Empat Kuadran Konteks Negosiasi

Konteks negosiasi dapat dipetakan pada dua dimensi: internal/eksternal dan simetris/asimetris.

Kuadran	Karakteristik	Contoh
Internal-Simetris	Antar unit setara; relasi berulang	Sales vs Marketing share budget
Internal-Asimetris	Hirarki berbeda; power distance	Bawahan ke atasan
Eksternal-Simetris	Pihak setara; pasar kompetitif	Dua supplier BUMN bersaing
Eksternal-Asimetris	Power distance besar	UMKM vs korporasi besar

Tip: kuadran berbeda menuntut strategi berbeda — jangan pakai pendekatan universal.

Tiga Tantangan Universal Negosiasi

Apapun konteksnya, setiap negosiasi menghadapi tiga tantangan universal yang harus dikelola.

1. Maksimalkan Value

Identifikasi interest lawan
Brainstorm opsi kreatif
Logrolling trade-offs
Expand the pie

2. Klaim Value Adil

Anchor strategis
Distribusi proporsional
Information management
Reservation price disiplin

3. Jaga Relasi

Trust building
Face-saving
Etika & integritas
Long-term orientation

Tiga tantangan ini akan menjadi benang merah sepanjang semester — setiap teknik yang kita pelajari melayani salah satunya.

Studi Kasus: CBA Pabrik Otomotif Cikarang

Kasus Collective Bargaining Agreement di pabrik otomotif Cikarang menggambarkan integrasi seluruh konsep P1 dalam praktik.

Tahap	Aktivitas	Hasil
Konteks	Pabrik otomotif Cikarang 2.000 karyawan; serikat vs manajemen	Internal-asimetris, multi-issue
Isu	Gaji, bonus, kondisi kerja, job security	Paket kompensasi total
BATNA manajemen	Lockout atau operasi minimal	Berpengaruh pada pendapatan
BATNA serikat	Mogok kerja	Berpengaruh pada upah harian
Tipologi	Integratif dominan (relasi panjang)	Win-win potensial
Hasil	Pak kompensasi + job security covenant	Deal integratif 2-3 tahun

Tiga pelajaran: (1) CBA = negosiasi internal multi-party kompleks; (2) BATNA kuat dari kedua sisi membuat ZOPA luas; (3) Pendekatan integratif menghasilkan deal sustainable.

Mari kita bedah kasus CBA pabrik otomotif Cikarang yang nyata sebagai integrasi seluruh konsep hari ini. Konteksnya adalah pabrik otomotif dengan dua ribu karyawan, negosiasi antara serikat dan manajemen — kuadran internal-asimetris dengan multi-issue. Isu mencakup gaji, bonus, kondisi kerja, dan job security sebagai paket kompensasi total. BATNA manajemen adalah lockout atau operasi minimal yang berpengaruh pada pendapatan; BATNA serikat adalah mogok kerja yang berpengaruh pada upah harian. Tipologi: dominan integratif karena relasi panjang dan ketergantungan timbal balik. Hasil yang baik adalah paket kompensasi plus job security covenant yang mengakomodasi kedua pihak. Tiga pelajaran: CBA adalah negosiasi internal multi-party kompleks; BATNA kuat dari kedua sisi membuat ZOPA luas; pendekatan integratif menghasilkan deal sustainable dua sampai tiga tahun.

Bagian 4 · 4/4

Etika, Budaya & Refleksi Diri

Negosiasi profesional tidak hanya soal menang, tetapi menang dengan etika dan adaptasi budaya. Diskusi: bluf dalam negosiasi, etis atau tidak?

Spektrum Etika Taktik Negosiasi

Taktik negosiasi berada pada spektrum etika — dari strategi halus yang sah hingga manipulasi yang ilegal.

Etis (Strategi Halus)

Bluffing posisi (pura-pura tidak peduli)
Anchor tinggi dengan data
Information management selektif
Good cop / bad cop (terbuka)

Abu-abu (Kontekstual)

Emotional leverage
Deadline paksa (terbatas)
Silence tactic
Pilih referensi menguntungkan

Tidak Etis (Manipulasi)

Lying about material facts
Fake urgency (palsu)
Coercion/emotional abuse
Bribery/kickbacks

Tes etis (Shell 2018): apakah Anda merasa nyaman bila taktik ini terungkap publik? Kalau tidak, jangan lakukan.

Budaya Negosiasi Indonesia: High-Context & Kolektivis

Indonesia berprofil high-context, kolektivis, dan power distance tinggi — sangat memengaruhi gaya negosiasi yang efektif.

Dimensi Hofstede	Skor Indonesia	Implikasi Negosiasi
Power Distance	~78 (tinggi)	Hormati hierarki formal; tatap muka senior
Individualism	~14 (kolektivis)	Investasi relasi dulu; jangan konfrontatif
Uncertainty Avoidance	~48 (rendah)	Kontrak fleksibel; toleran ambiguitas
Long-Term Orientation	~62 (tinggi)	Pikir relasi jangka panjang

Di Indonesia, makan siang dan small talk adalah investasi negosiasi, bukan basa-basi.

Ringkasan & Persiapan Pertemuan 2

Tiga pesan kunci yang harus Anda bawa pulang dari pertemuan pertama.

Definisi & Anatomi

5 komponen: pihak, isu, BATNA, interest, ZOPA

Tipologi

Distributif (win-lose) vs Integratif (win-win)

Tantangan Universal

Maks value + Klaim adil + Jaga relasi

Bawa kerangka ini sebagai peta rujukan sepanjang semester.

Persiapan P2: baca Fisher-Ury Getting to Yes bab 1-2 (BATNA & interest); bawa satu kasus negosiasi dari pengalaman kerja untuk dianalisis; kuis 10 menit di awal pertemuan.