RPS minggu 13 · 2x50 menit

Struktur Organisasi

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tempat Kerja — Magister Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang di pertemuan kedua belas. Anda semua sudah berpengalaman bekerja di dalam suatu struktur organisasi, jadi kita tidak akan membahas definisi dasar bagan organisasi dari buku teks S1 — kita langsung masuk ke bagaimana desain struktur menjadi keputusan strategis SDM yang menentukan biaya, kecepatan, dan kapabilitas kompetitif perusahaan. Hari ini kita akan membedah tipe-tipe struktur, trade-off rentang kendali, peran SDM dalam restrukturisasi, dan kaitannya dengan sistem kerja berkinerja tinggi yang sudah kita bahas sebagai fondasi balanced HR scorecard sejak pertemuan pertama. Pertemuan ini menjembatani topik kompensasi dan hak karyawan yang baru kita bahas dengan topik MSDM global di pertemuan berikutnya. Silakan siapkan pengalaman restrukturisasi atau reorganisasi di perusahaan Anda, karena kita akan sering mengaitkan konsep dengan kasus nyata seperti GoTo, Bank Mandiri, dan Astra International.

Peta Pertemuan Hari Ini

Jam ke-1 (50 menit)

Struktur sebagai instrumen strategi, bukan sekadar bagan
Dimensi desain struktur & implikasinya bagi SDM
Tipe struktur (fungsional, divisional, matriks, jaringan) & trade-off

Jam ke-2 (50 menit)

Rentang kendali: menghitung lapisan manajemen & biaya
Restrukturisasi: pemicu, peran SDM, biaya pesangon
Struktur & sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS)

Posisi dalam alur 14 pertemuan: menyusul kompensasi & hak karyawan (P10-P11), mendahului MSDM konteks global (P13) dan sintesis balanced HR scorecard (P14).

Bagian 1

Struktur sebagai Instrumen Strategi

Diskusi kelas: di perusahaan tempat Anda bekerja, apakah struktur organisasi saat ini dirancang mengikuti strategi bisnis terbaru, atau strategi justru dipaksa menyesuaikan struktur lama yang sudah usang?

Structure Follows Strategy — dan Sebaliknya

Chandler (1962) mengajukan tesis klasik bahwa struktur adalah konsekuensi dari strategi. Mintzberg (1979) memperluasnya menjadi lima konfigurasi organisasi yang masing-masing cocok untuk konteks strategis berbeda.

Tesis Chandler (1962)

Strategi ekspansi → struktur divisional (mis. multi-produk)
Strategi efisiensi biaya → struktur fungsional tersentralisasi
Ketidaksesuaian struktur-strategi → friksi & keterlambatan eksekusi

Lima Konfigurasi Mintzberg (1979)

Struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional
Bentuk divisional, adhocracy (inovasi cepat)
SDM: tiap konfigurasi menuntut sistem seleksi & kontrol berbeda

Perhatikan bahwa kedua kerangka ini saling melengkapi dan sangat relevan untuk keputusan SDM tingkat lanjut. Chandler menjelaskan arah kausalitas strategi ke struktur, sementara Mintzberg memberi Anda tipologi konkret untuk mendiagnosis struktur seperti apa yang sedang berjalan di organisasi Anda. Misalnya, sebuah startup fintech yang tumbuh cepat biasanya mulai dari struktur sederhana lalu bergeser ke adhocracy saat butuh inovasi produk cepat, sementara BUMN besar cenderung bertahan di birokrasi mesin karena kebutuhan kontrol dan akuntabilitas publik. Sebagai praktisi SDM, tugas Anda bukan hanya menggambar bagan baru, melainkan memastikan sistem rekrutmen, penilaian kinerja, dan kompensasi konsisten dengan konfigurasi yang dipilih. Menurut Anda, konfigurasi Mintzberg mana yang paling mendekati organisasi tempat Anda bekerja saat ini?

Dimensi Desain Struktur & Implikasi SDM

Dimensi	Pertanyaan Desain	Implikasi bagi SDM
1. Formalisasi	Seberapa ketat aturan & SOP mengikat perilaku kerja?	Tinggi → deskripsi jabatan rinci, pelatihan kepatuhan
2. Sentralisasi	Di level mana keputusan penting diambil?	Tinggi → jalur karier terbatas di puncak, delegasi rendah
3. Departementalisasi	Unit dikelompokkan berdasar fungsi, produk, atau geografi?	Menentukan basis rotasi & pengembangan karier
4. Rentang kendali	Berapa banyak bawahan langsung per manajer?	Menentukan jumlah posisi manajerial & biaya SDM
5. Kompleksitas	Berapa banyak lapisan vertikal & unit horizontal?	Menentukan kecepatan komunikasi & jenjang karier

Kesimpulan Kerangka

Kelima dimensi ini adalah "tombol pengatur" yang bisa Anda ubah sebagai praktisi SDM — tiap perubahan punya konsekuensi biaya & kecepatan

Mini-Kasus: Restrukturisasi Pasca-Merger GoTo

Merger Gojek dan Tokopedia menjadi GoTo (2021) memaksa penyatuan dua struktur organisasi dengan budaya dan model bisnis berbeda — keputusan yang murni berada di ranah SDM strategis.

Sebagai keputusan manajerial: pimpinan GoTo harus memilih antara struktur divisional (mempertahankan unit Gojek & Tokopedia terpisah) atau struktur fungsional terintegrasi (menyatukan fungsi seperti teknologi & keuangan lintas unit) — ilustrasi, angka non-publik.

Opsi A: Pertahankan Divisional

Budaya & brand masing-masing unit terjaga
Duplikasi fungsi pendukung (SDM, keuangan, legal)
Sinergi biaya rendah, potensi silo antar-unit

Opsi B: Integrasi Fungsional

Efisiensi biaya melalui fungsi pendukung bersama
Risiko gesekan budaya & PHK fungsi duplikat
Butuh program manajemen perubahan intensif

Bagian 2

Tipe Struktur & Trade-off SDM

Diskusi kelas: apakah organisasi tempat Anda bekerja menganut struktur fungsional, divisional, matriks, atau kombinasi — dan apa konsekuensinya bagi jalur karier Anda sendiri?

Struktur Fungsional vs. Divisional

Fungsional

Dikelompokkan berdasar keahlian (produksi, pemasaran, SDM)
Efisien untuk skala & spesialisasi mendalam
SDM: jalur karier vertikal per fungsi, koordinasi lintas fungsi lambat

Divisional

Dikelompokkan berdasar produk, pasar, atau wilayah
Cocok untuk diversifikasi & respons pasar cepat
SDM: duplikasi fungsi pendukung, jalur karier lintas divisi terbatas

Astra International menganut struktur divisional berbasis lini bisnis (otomotif, alat berat, agribisnis, finansial) — tiap divisi punya fungsi SDM semi-otonom yang selaras dengan kebijakan grup.

Struktur Matriks & Jaringan (Agile)

Matriks

Karyawan melapor ke dua atasan (fungsi + proyek/produk)
Fleksibel untuk proyek kompleks lintas fungsi
SDM: risiko konflik otoritas, butuh kejelasan KPI ganda

Jaringan / Agile Squad

Tim kecil lintas-fungsi (squad), sedikit hierarki
Cepat beradaptasi, cocok untuk perusahaan digital
SDM: penilaian kinerja berbasis tim, jalur karier non-linear

Struktur matriks sering menjadi sumber keluhan karyawan karena mereka merasa punya dua bos dengan prioritas yang bisa saling bertentangan, misalnya seorang analis SDM yang melapor ke Kepala Departemen SDM sekaligus ke Manajer Proyek Transformasi Digital dengan tenggat yang berbeda. Sebagai praktisi SDM, tugas Anda adalah merancang mekanisme resolusi konflik dan KPI yang jelas agar karyawan tidak terjebak di tengah dua otoritas. Struktur jaringan atau squad agile, yang semakin populer di perusahaan teknologi Indonesia seperti Traveloka dan Bukalapak, menuntut pendekatan penilaian kinerja berbasis kontribusi tim, bukan hanya pencapaian individu dalam hierarki vertikal. Menurut Anda, tantangan SDM mana yang lebih berat: mengelola konflik otoritas ganda di struktur matriks, atau merancang jalur karier yang jelas di struktur jaringan yang datar?

Hitung dari Nol: Rentang Kendali & Lapisan Manajemen

Perusahaan manufaktur menengah punya 480 karyawan operasional dan menetapkan rentang kendali (span of control) target 8 orang per manajer — berapa lapis & posisi manajerial yang dibutuhkan?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Total karyawan operasional	Data perusahaan (ilustrasi)	480 orang
2. Rentang kendali target	Kebijakan desain organisasi	8 karyawan/supervisor
3. Jumlah supervisor lini pertama	480 ÷ 8	60 supervisor
4. Jumlah manajer menengah	60 ÷ 8 = 7,5 → dibulatkan ke atas	8 manajer
5. Jumlah direktur (rentang kendali 5)	8 ÷ 5 = 1,6 → dibulatkan ke atas	2 direktur

Hasil Desain

3 lapis

Total 70 posisi manajerial (60 + 8 + 2) untuk mengelola 480 karyawan operasional

Coba Sendiri: Desain Ulang Rentang Kendali Organisasi

Ubah total karyawan operasional dan rentang kendali target untuk melihat berapa lapisan manajemen dan total posisi manajerial yang dibutuhkan.

Rentang Kendali: Organisasi Datar vs. Menjulang

Pilihan rentang kendali bukan sekadar angka teknis — ia menentukan kecepatan komunikasi, biaya manajerial, dan tingkat otonomi karyawan.

Organisasi Datar (Flat)

Rentang kendali lebar (>10), sedikit lapisan
Biaya manajerial rendah, otonomi karyawan tinggi
Risiko: supervisor kewalahan, jalur karier terbatas

Organisasi Menjulang (Tall)

Rentang kendali sempit (<6), banyak lapisan
Kontrol & pengawasan ketat, jalur karier jelas
Risiko: biaya manajerial tinggi, komunikasi lambat

Perusahaan rintisan digital cenderung memilih struktur datar di tahap awal untuk kecepatan; BUMN & perbankan cenderung tetap menjulang karena kebutuhan kontrol risiko & kepatuhan.

Bagian 3

Restrukturisasi & Peran SDM

Diskusi kelas: pernahkah Anda mengalami atau memimpin proses restrukturisasi — apa yang menurut Anda paling sulit dikelola, aspek teknis-struktural atau aspek manusia-emosional?

Pemicu Restrukturisasi & Peran SDM

Merger & Akuisisi

Penyatuan dua budaya & struktur
SDM: due diligence tenaga kerja, harmonisasi kompensasi

Transformasi Digital

Fungsi lama hilang, kompetensi baru dibutuhkan
SDM: reskilling, redesain jabatan

Efisiensi / Downsizing

Tekanan biaya, penyederhanaan lapisan
SDM: kepatuhan PHK & perhitungan pesangon

Ketiga pemicu ini sering muncul bersamaan dalam praktik, misalnya sebuah perusahaan yang melakukan akuisisi sekaligus mendorong transformasi digital lalu berujung pada efisiensi tenaga kerja di fungsi yang terduplikasi. Peran SDM dalam merger dan akuisisi dimulai jauh sebelum kesepakatan diteken, yaitu pada tahap due diligence tenaga kerja untuk mengidentifikasi risiko kewajiban ketenagakerjaan dari perusahaan yang diakuisisi. Pada transformasi digital, tantangan SDM bukan sekadar melatih ulang karyawan, tetapi merancang ulang deskripsi jabatan yang sudah usang, seperti yang dialami banyak bank saat cabang fisik digantikan layanan digital. Menurut Anda, dari tiga pemicu ini, mana yang paling relevan dengan tantangan organisasi Anda dalam dua tahun ke depan, dan kesiapan SDM apa yang perlu disiapkan dari sekarang?

Hitung dari Nol: Biaya Kompensasi PHK Restrukturisasi

Restrukturisasi (efisiensi) mem-PHK satu karyawan dengan gaji Rp12.000.000/bulan & masa kerja 12 tahun — berapa total kompensasi yang wajib dibayarkan? (ilustrasi, basis PP 35/2021)

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Uang Pesangon (UP), masa kerja >8 th → indeks 9 bulan upah	9 x Rp12.000.000	Rp108.000.000
2. Uang Penghargaan Masa Kerja (UPMK), band 9-12 th → indeks 4 bulan upah	4 x Rp12.000.000	Rp48.000.000
3. Uang Penggantian Hak (UPH) — cuti & pengobatan, ~15% dari (UP+UPMK)	15% x Rp156.000.000	~Rp23.400.000
4. Total kompensasi PHK efisiensi (1x formula, Ps. 43 PP 35/2021)	Rp108jt + Rp48jt + Rp23,4jt	~Rp179.400.000

Total Kompensasi 1 Karyawan

~Rp179,4 jt

Ilustrasi — PHK karena perusahaan tutup akibat rugi/force majeure memakai pengali 0,5x formula ini

Perhitungan ini penting Anda kuasai karena kesalahan menghitung kompensasi PHK adalah salah satu sumber sengketa ketenagakerjaan paling umum di Indonesia dan bisa berujung ke Pengadilan Hubungan Industrial. Perhatikan bahwa PP 35/2021 membedakan pengali kompensasi berdasarkan alasan PHK — restrukturisasi karena efisiensi memakai formula penuh seperti yang kita hitung, sementara PHK karena perusahaan tutup akibat kerugian terus-menerus atau force majeure memakai pengali yang lebih rendah, yaitu 0,5 kali formula ini. Dalam praktik konsultasi, angka-angka indeks masa kerja ini sering saya gunakan untuk memproyeksikan total anggaran restrukturisasi sebelum manajemen mengambil keputusan akhir, karena biaya pesangon massal bisa mencapai miliaran rupiah untuk PHK ratusan karyawan. Coba hitung sendiri: jika perusahaan Anda harus mem-PHK 60 supervisor dari perhitungan rentang kendali tadi dengan asumsi masa kerja rata-rata serupa, berapa total anggaran pesangon yang harus disiapkan?

Kerangka Kesiapan Restrukturisasi: Dua Langkah

Sebelum mengeksekusi perubahan struktur, praktisi SDM perlu menilai kesiapan organisasi melalui walkthrough dua tahap berikut.

Tahap 1 — Diagnosis Kesiapan

Petakan pemangku kepentingan yang terdampak & tingkat resistensi mereka
Identifikasi fungsi/jabatan yang akan terduplikasi atau hilang
Susun estimasi biaya (pesangon, pelatihan ulang, transisi)

Tahap 2 — Eksekusi & Komunikasi

Susun rencana komunikasi bertahap ke karyawan terdampak & tidak terdampak
Jalankan proses PHK/relokasi sesuai UU Ketenagakerjaan & PP 35/2021
Pantau indikator pasca-restrukturisasi (turnover, engagement, produktivitas)

Kegagalan restrukturisasi paling sering bukan pada desain struktur baru, melainkan pada Tahap 2 — komunikasi yang buruk memicu kehilangan talenta terbaik yang justru ingin dipertahankan.

Kerangka dua tahap ini saya susun dari pengalaman mendampingi beberapa proses reorganisasi klien, dan pola yang paling konsisten muncul adalah bahwa desain struktur baru di atas kertas jarang menjadi masalah utama. Masalah sesungguhnya muncul di tahap eksekusi, terutama ketika komunikasi ke karyawan dilakukan terlalu terlambat atau terlalu tertutup, sehingga rumor beredar lebih dulu dan memicu kepanikan bahkan pada karyawan yang sebenarnya tidak terdampak PHK. Perhatikan bahwa memantau indikator pasca-restrukturisasi seperti tingkat turnover sukarela pada enam bulan pertama sangat penting, karena restrukturisasi yang gagal sering ditandai dengan keluarnya talenta terbaik yang justru ingin dipertahankan perusahaan, bukan karyawan yang di-PHK. Menurut Anda, dari kedua tahap ini, tahap mana yang paling sering diabaikan di organisasi Anda ketika menghadapi proses reorganisasi?

Mini-Kasus: Transformasi Struktur Agile Bank Nasional

Sejumlah bank besar Indonesia, termasuk Bank Mandiri & BCA, mengadopsi elemen struktur squad/tribe ala agile untuk unit digital banking — sambil mempertahankan struktur hierarkis untuk fungsi kepatuhan & risiko.

Keputusan manajerial inti: unit mana yang boleh "agile" (squad lintas-fungsi, rentang kendali lebar) dan unit mana yang wajib tetap hierarkis (kepatuhan, manajemen risiko, audit) — ilustrasi, angka non-publik.

Unit Digital Banking

Squad lintas-fungsi (produk, teknologi, UX)
Rentang kendali lebar, siklus rilis cepat

Unit Kepatuhan & Risiko

Hierarkis, rentang kendali sempit
Wajib mengikuti ketentuan OJK & audit internal

Kasus ini menunjukkan bahwa restrukturisasi modern tidak selalu berarti mengganti seluruh struktur perusahaan sekaligus, melainkan menerapkan struktur berbeda untuk unit dengan tuntutan berbeda — pendekatan yang sering disebut struktur bimodal atau ambidextrous organization. Bank yang mendorong unit digital banking menjadi lebih agile tetap harus mempertahankan struktur hierarkis ketat di fungsi kepatuhan dan manajemen risiko, karena regulasi OJK menuntut jalur persetujuan dan akuntabilitas yang jelas untuk keputusan berisiko tinggi. Tantangan SDM terbesar dalam kasus ini adalah mengelola dua budaya kerja dan dua sistem penilaian kinerja yang berbeda dalam satu perusahaan, sekaligus menjaga agar karyawan di unit hierarkis tidak merasa menjadi "warga kelas dua". Menurut Anda, bagaimana sistem kompensasi dan jalur karier sebaiknya dirancang agar adil bagi karyawan di kedua jenis unit ini?

Struktur & Sistem Kerja Berkinerja Tinggi (HPWS)

High-Performance Work Systems bukan sekadar kumpulan praktik SDM individual, melainkan bundel praktik yang saling memperkuat — dan strukturnya harus mendukung, bukan menghambat.

Ability

Seleksi ketat & pelatihan berkelanjutan

Motivation

Kompensasi berbasis kinerja & pengakuan

Opportunity

Struktur datar & otonomi kerja tim

Kerangka AMO (Appelbaum et al., 2000): HPWS efektif hanya jika ketiga elemen hadir bersamaan — struktur yang terlalu hierarkis membunuh elemen "Opportunity" meski Ability & Motivation sudah kuat.

Kerangka AMO ini menjelaskan mengapa investasi besar pada pelatihan dan kompensasi berbasis kinerja bisa sia-sia jika struktur organisasi tidak memberi karyawan ruang otonomi untuk benar-benar menerapkan kemampuan dan motivasi mereka. Bayangkan sebuah perusahaan yang merekrut talenta terbaik dan memberi bonus kinerja tinggi, tetapi setiap keputusan kecil tetap harus melalui lima lapis persetujuan — elemen Opportunity-nya nyaris nol sehingga performa tim tetap rendah. Ini adalah alasan mengapa topik struktur organisasi tidak bisa dipisahkan dari topik sistem kerja berkinerja tinggi yang menjadi salah satu pilar balanced HR scorecard yang kita bahas sejak awal semester. Menurut Anda, dari ketiga elemen AMO, elemen mana yang paling lemah di organisasi Anda saat ini, dan apakah penyebabnya justru terletak pada desain struktur, bukan pada kualitas individu karyawan?

Menutup Lingkaran: Struktur dalam Balanced HR Scorecard

Keputusan struktur organisasi harus terukur dampaknya pada empat perspektif balanced HR scorecard, bukan dinilai hanya dari elegan-tidaknya bagan organisasi.

Perspektif Finansial & Pelanggan

Biaya manajerial per lapisan (lihat perhitungan rentang kendali)
Kecepatan respons ke pelanggan (jumlah lapisan persetujuan)

Perspektif Proses & Pembelajaran

Kejelasan alur keputusan & akuntabilitas
Ketersediaan jalur karier & pengembangan kompetensi

Slide ini secara sengaja menghubungkan kembali topik struktur organisasi dengan kerangka balanced HR scorecard yang menjadi fondasi mata kuliah ini sejak pertemuan pertama, agar Anda tidak memperlakukan desain struktur sebagai topik yang berdiri sendiri. Setiap keputusan struktural yang kita bahas hari ini, mulai dari rentang kendali sampai biaya restrukturisasi, sebenarnya bisa dan seharusnya diterjemahkan menjadi metrik terukur pada keempat perspektif scorecard. Misalnya, penurunan jumlah lapisan manajemen bisa diukur dampaknya pada perspektif finansial melalui penghematan biaya gaji manajerial, dan pada perspektif pelanggan melalui penurunan waktu respons layanan. Sebagai praktisi SDM tingkat lanjut, kemampuan Anda menerjemahkan keputusan struktur menjadi angka-angka scorecard inilah yang akan membedakan Anda sebagai mitra strategis, bukan sekadar administrator organisasi.

Latihan: Redesain Struktur Unit Anda

Kerjakan secara individu (15 menit), lalu presentasikan singkat ke kelas.

Instruksi

Pilih satu unit/divisi di perusahaan tempat Anda bekerja (atau kasus GoTo/Bank Mandiri yang sudah dibahas)
Diagnosis lima dimensi desain struktur (formalisasi, sentralisasi, departementalisasi, rentang kendali, kompleksitas) pada kondisi saat ini
Hitung rentang kendali & jumlah lapisan manajemen ideal mengikuti metode "Hitung dari Nol" tadi
Rumuskan satu rekomendasi perubahan struktur beserta estimasi implikasi biaya SDM-nya

Siapkan argumen: bagaimana rekomendasi Anda meningkatkan elemen Opportunity dalam kerangka AMO tanpa mengorbankan kontrol & kepatuhan.

Ringkasan Pertemuan 12 & Ke Depan

Yang Sudah Kita Bahas

Struktur sebagai instrumen strategi (Chandler, Mintzberg)
Lima dimensi desain & empat tipe struktur beserta trade-off SDM
Menghitung rentang kendali, lapisan manajemen & biaya pesangon restrukturisasi

Pertemuan 13: MSDM Konteks Global

Struktur organisasi multinasional & koordinasi lintas negara
Ekspatriat, kompensasi global, & kepatuhan lintas yurisdiksi

Diskusi kelas untuk dibawa pulang: jika perusahaan Anda berekspansi ke Vietnam atau Filipina minggu depan, dimensi struktur mana yang paling dulu harus Anda desain ulang?

Mari kita rangkum perjalanan hari ini: kita mulai dari argumen bahwa struktur mengikuti strategi, masuk ke lima dimensi desain dan empat tipe struktur beserta trade-off-nya bagi fungsi SDM, lalu belajar menghitung secara konkret rentang kendali dan biaya restrukturisasi yang sering menjadi angka krusial dalam pengambilan keputusan manajemen puncak. Semua ini bermuara pada satu pesan: desain struktur organisasi adalah keputusan SDM strategis yang harus terukur dampaknya pada balanced HR scorecard, bukan sekadar estetika bagan organisasi. Pertemuan berikutnya kita akan memperluas perspektif ini ke konteks global, di mana perusahaan Indonesia yang berekspansi ke luar negeri harus mendesain struktur yang mengakomodasi perbedaan regulasi ketenagakerjaan, budaya kerja, dan strategi kompensasi ekspatriat. Silakan bawa pertanyaan diskusi tadi sebagai bahan renungan sebelum pertemuan berikutnya, dan pastikan Anda sudah menguasai metode perhitungan rentang kendali karena akan kita pakai lagi dalam konteks multinasional.