Magister Manajemen · FEB UNDIP

Manajemen Sumber Daya Manusia dan Hubungan Tempat Kerja

Analisis Pekerjaan, Deskripsi Pekerjaan, dan Pengaturan Alternatif Kerja

Dari dokumen administratif menjadi infrastruktur keputusan strategis SDM.

RPS minggu 4 · 2x50 menit

Selamat datang kembali, Bapak/Ibu. Minggu lalu kita membahas kepatuhan hukum ketenagakerjaan sebagai batas operasi SDM; hari ini kita masuk ke fondasi teknis yang menopang hampir seluruh keputusan SDM lain — analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan desain pengaturan kerja. Karena Anda mayoritas sudah memimpin tim atau fungsi SDM, saya tidak akan mengulang definisi dasar S1; kita langsung masuk ke pertanyaan manajerial: kapan analisis pekerjaan perlu dirombak, bagaimana mengukur nilai relatif suatu jabatan secara defensibel, dan bagaimana memutuskan pengaturan kerja alternatif tanpa mengorbankan kendali dan ekuitas internal. Kita akan memakai kerangka Job Characteristics Model dari Hackman dan Oldham (1976) serta metode job evaluation point-factor sebagai alat hitung, bukan sekadar konsep. Materi ini juga menjadi fondasi langsung bagi pertemuan 5 tentang pengadaan karyawan, karena rekrutmen yang baik selalu dimulai dari deskripsi pekerjaan yang akurat.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK A

Mengevaluasi kapan analisis pekerjaan berbasis tugas versus kompetensi lebih tepat untuk konteks organisasi tertentu
Menghitung nilai relatif jabatan dengan metode point-factor job evaluation

Sub-CPMK B

Merancang deskripsi pekerjaan yang defensibel secara hukum dan mendukung desain pekerjaan bermotivasi tinggi (JCM)
Mengambil keputusan pengaturan kerja alternatif dengan kerangka trade-off fleksibilitas vs kendali, sesuai regulasi ketenagakerjaan Indonesia

Fokus hari ini: keputusan manajerial berbasis data, bukan hafalan definisi — setiap konsep akan dikaitkan dengan kasus dan angka nyata.

Bagian 1

Analisis Pekerjaan sebagai Infrastruktur Strategis SDM

Pertanyaan diskusi: Apakah analisis pekerjaan di organisasi Anda masih mencerminkan pekerjaan yang sebenarnya dijalankan hari ini, atau sekadar warisan dokumen lama?

Analisis Pekerjaan: dari Administratif ke Strategis

Pandangan lama memperlakukan analisis pekerjaan sebagai dokumentasi kepatuhan. Pandangan Resource-Based View (Barney, 1991) memperlakukannya sebagai peta sumber daya manusia bernilai, langka, dan sulit ditiru — fondasi HR architecture (Lepak & Snell, 1999) yang membedakan perlakuan investasi SDM per segmen jabatan.

Implikasi manajerial: jabatan inti (core, nilai strategis tinggi) layak mendapat analisis mendalam dan investasi pengembangan; jabatan pendukung cukup distandarkan atau dialihdayakan.

Perhatikan diagram ini sebagai rantai ketergantungan: kalau analisis pekerjaan di hulu keliru atau usang, semua fungsi SDM di hilir — kompensasi, rekrutmen, penilaian kinerja — akan ikut keliru, meskipun tim SDM Anda sudah bekerja dengan sangat rapi di masing-masing fungsi tersebut. Kerangka Resource-Based View mengajarkan kita untuk membedakan jabatan mana yang layak mendapat investasi analisis mendalam karena sifatnya strategis, dan jabatan mana yang cukup distandarkan. Sebagai ilustrasi, sebuah bank digital Indonesia mungkin menginvestasikan waktu besar untuk menganalisis peran data scientist secara mendalam, tetapi cukup memakai template generik untuk peran back-office rutin. Pertanyaan untuk Anda: jabatan apa di organisasi Anda yang selama ini diperlakukan sebagai jabatan generik padahal sebenarnya strategis?

Metode Pengumpulan Data: Dua Walkthrough Kasus

Kasus A — Peran Baru: Data Analyst Bank Digital

1Belum ada insan yang memegang peran ini — tidak bisa observasi atau wawancara pemegang jabatan
2Gunakan Position Analysis Questionnaire (PAQ) berbasis peran serupa di industri + database O*NET sebagai titik awal
3Validasi dengan wawancara manajer lini yang akan mengawasi peran tersebut, bukan pemegang jabatan

Kasus B — Peran Lama: Teller Bank Konvensional

1Peran sudah berjalan lama, tetapi berubah drastis sejak adopsi digital banking — tugas fisik menyusut, tugas edukasi nasabah meningkat
2Gunakan critical incident technique — kumpulkan insiden nyata (transaksi kompleks, komplain nasabah) untuk menangkap tugas yang benar-benar terjadi
3Bandingkan dengan dokumen lama — selisihnya menunjukkan seberapa usang analisis sebelumnya

Dua kasus ini sengaja saya kontraskan karena metode yang tepat berbeda tergantung apakah jabatan itu baru atau sudah berjalan. Untuk jabatan baru seperti data analyst di bank digital, Anda tidak punya pemegang jabatan untuk diwawancarai, sehingga PAQ dan basis data O*NET menjadi titik awal yang praktis sebelum divalidasi oleh manajer lini. Untuk jabatan lama seperti teller, risiko terbesar adalah dokumen analisis yang sudah usang karena teknologi berubah cepat — critical incident technique membantu menangkap apa yang benar-benar terjadi di lapangan, bukan apa yang tertulis di dokumen sepuluh tahun lalu. Sebagai latihan cepat, coba pikirkan satu jabatan di organisasi Anda yang tugasnya sudah bergeser signifikan dalam tiga tahun terakhir — metode mana yang lebih cocok untuk memperbarui analisisnya?

Kerangka Pilihan: Job-Based vs Competency-Based Analysis

Langkah	Kriteria Pertimbangan	Implikasi Manajerial
1. Stabilitas struktur organisasi	Struktur stabil, jabatan jelas → job-based; struktur cair/matriks → competency-based	Bank BUMN konvensional cenderung job-based; startup teknologi cenderung competency-based
2. Kecepatan perubahan tugas	Tugas cepat berubah (digitalisasi) → fokus kompetensi transferabel	Kompetensi bertahan lintas rotasi jabatan; deskripsi tugas cepat usang
3. Tujuan penggunaan hasil analisis	Untuk job evaluation/kompensasi → job-based lebih presisi legal	Untuk pengembangan talenta/rotasi → competency-based lebih relevan
4. Biaya pemeliharaan	Job-based perlu revisi tiap perubahan tugas; competency-based lebih stabil	Organisasi dengan turnover tugas tinggi lebih hemat dengan competency-based

Kesimpulan praktis: banyak organisasi besar Indonesia kini memakai model hibrida — job-based untuk kompensasi, competency-based untuk pengembangan dan mobilitas talenta.

Hitung dari Nol: Point-Factor Job Evaluation

Kasus: menilai jabatan Analis Kredit Senior di sebuah bank menengah pada empat faktor kompensasi (skala level 1–5, bobot poin per level berbeda per faktor).

Langkah	Perhitungan	Nilai
Faktor Keterampilan (level 4 dari 5)	4 × 40 poin/level	160
Faktor Usaha/Effort (level 3 dari 5)	3 × 25 poin/level	75
Faktor Tanggung Jawab (level 4 dari 5)	4 × 30 poin/level	120
Faktor Kondisi Kerja (level 2 dari 5)	2 × 15 poin/level	30

Total Poin Evaluasi

385

160 + 75 + 120 + 30 → masuk pita 350–400 poin = Grade 7

Mari kita telusuri perhitungan ini bersama. Setiap faktor kompensasi punya bobot poin per level yang berbeda karena tidak semua faktor dianggap sama pentingnya oleh organisasi — di sini keterampilan diberi bobot tertinggi karena bank ini menganggap keahlian analisis kredit sebagai kompetensi inti. Setelah keempat faktor dijumlahkan menjadi 385 poin, angka ini dipetakan ke pita grade kompensasi yang sudah ditetapkan sebelumnya, dalam hal ini Grade 7. Metode ini penting karena memberikan dasar yang defensibel secara hukum untuk perbedaan gaji antar-jabatan — jika ada gugatan diskriminasi upah, organisasi bisa menunjukkan bahwa perbedaan gaji didasarkan pada perbedaan poin evaluasi yang terukur, bukan faktor subjektif. Coba bayangkan jabatan Anda sendiri dinilai dengan keempat faktor ini — level berapa kira-kira untuk masing-masing faktor?

Coba Sendiri: Skor Job Evaluation Multikriteria

Ubah level dan bobot tiap faktor kompensasi untuk melihat bagaimana total poin evaluasi — dan pita grade yang dihasilkan — bergeser.

Bagian 2

Deskripsi Pekerjaan sebagai Dokumen Strategis dan Legal

Pertanyaan diskusi: Kapan deskripsi pekerjaan berhenti menjadi alat komunikasi ekspektasi, dan mulai menjadi risiko hukum bagi organisasi?

Anatomi Deskripsi Pekerjaan yang Efektif

Fungsi Esensial vs Marginal

Esensial: tugas inti yang jika dihilangkan mengubah hakikat jabatan — wajib bisa dijalankan pemegang jabatan
Marginal: tugas pendukung yang bisa didelegasikan atau diakomodasi tanpa mengubah hakikat jabatan

Mini-Kasus: Fintech Pembayaran (ilustrasi)

Jabatan Customer Support Specialist di sebuah fintech pembayaran mensyaratkan mengetik cepat sebagai fungsi esensial, tetapi mengangkat beban berat di gudang arsip dicantumkan sebagai fungsi esensial secara keliru — padahal ini marginal dan bisa didelegasikan.

Kesalahan klasifikasi ini berisiko menghambat akomodasi bagi kandidat penyandang disabilitas, bertentangan dengan semangat UU No. 8/2016 tentang Penyandang Disabilitas.

Deskripsi Pekerjaan Usang sebagai Risiko Hukum

Mini-kasus (ilustrasi, komposit dari pola sengketa ketenagakerjaan umum di Indonesia): seorang karyawan digugat PHK dengan alasan kinerja buruk pada tugas yang tidak pernah tercantum dalam deskripsi pekerjaan resminya.

Posisi Perusahaan

Menilai kinerja berdasarkan tugas aktual yang berkembang seiring waktu, meski tidak terdokumentasi ulang.

Posisi Serikat Pekerja / Karyawan

Menilai kinerja berdasarkan tugas yang tidak pernah disepakati secara tertulis adalah tidak adil dan berpotensi melanggar prinsip due process dalam UU Cipta Kerja jo. PP No. 35/2021.

Pelajaran manajerial: deskripsi pekerjaan yang tidak direvisi mengikuti perubahan tugas nyata melemahkan posisi hukum perusahaan dalam sengketa Perselisihan Hubungan Industrial (PHI) — bukan hanya melemahkan posisi karyawan.

Kasus ilustratif ini menggambarkan pola yang cukup umum ditemukan dalam sengketa Perselisihan Hubungan Industrial di Indonesia: perusahaan sering berasumsi bahwa tugas yang berkembang secara informal otomatis menjadi bagian dari ekspektasi kinerja, padahal secara hukum, penilaian kinerja idealnya berpijak pada dokumen yang disepakati bersama. Poin penting yang perlu Anda pahami sebagai manajer adalah bahwa deskripsi pekerjaan yang usang bukan hanya merugikan karyawan, melainkan juga melemahkan posisi perusahaan sendiri jika sengketa dibawa ke Pengadilan Hubungan Industrial. Praktik terbaik adalah meninjau ulang deskripsi pekerjaan secara berkala, idealnya setiap kali ada perubahan tugas signifikan, bukan hanya setahun sekali sebagai rutinitas administratif. Mari kita diskusikan: seberapa sering deskripsi pekerjaan di organisasi Anda benar-benar ditinjau ulang, dan siapa yang bertanggung jawab memicu peninjauan itu?

Kerangka Analisis: Audit Deskripsi Pekerjaan

Langkah	Pertanyaan Audit	Tindakan Jika Gagal
1. Kesesuaian tugas aktual	Apakah tugas yang tercantum masih dijalankan pemegang jabatan hari ini?	Perbarui daftar tugas via wawancara/observasi terbaru
2. Klasifikasi esensial vs marginal	Apakah setiap tugas esensial benar-benar mengubah hakikat jabatan jika dihilangkan?	Reklasifikasi tugas, buka ruang akomodasi
3. Keterukuran standar kinerja	Apakah setiap tugas punya standar kinerja yang bisa diukur objektif?	Tambahkan indikator kuantitatif/kualitatif eksplisit
4. Tanggal & otorisasi revisi	Apakah dokumen memiliki tanggal revisi terakhir dan disetujui pemegang jabatan?	Jadwalkan sesi revisi bersama, tanda tangani ulang

Kesimpulan: deskripsi pekerjaan yang lolos keempat pertanyaan ini menjadi dokumen yang sekaligus operasional dan defensibel secara hukum.

Job Design: Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1976)

Variasi Keterampilan

Ragam kemampuan yang dipakai dalam pekerjaan

Identitas Tugas

Menyelesaikan pekerjaan utuh, bukan potongan kecil

Signifikansi Tugas

Dampak nyata pekerjaan bagi orang lain

Otonomi

Kebebasan menentukan cara dan jadwal kerja

Umpan Balik

Informasi langsung tentang efektivitas kerja

Kelima dimensi ini menentukan Motivating Potential Score (MPS) — dasar keputusan job enrichment vs job simplification.

Job Characteristics Model dari Hackman dan Oldham adalah salah satu kerangka job design paling teruji dalam literatur manajemen SDM, dan lima dimensinya bukan sekadar daftar ciri, melainkan alat diagnosis konkret. Sebagai contoh, pekerjaan call center yang sangat terstandarkan biasanya rendah pada otonomi dan identitas tugas karena pekerja hanya menangani sepotong kecil interaksi pelanggan dengan skrip ketat. Sebaliknya, pekerjaan seperti relationship manager di bank swasta biasanya tinggi pada kelima dimensi karena melibatkan hubungan menyeluruh dengan nasabah dan otonomi pengambilan keputusan. Pada slide berikutnya kita akan menghitung skor MPS secara eksplisit menggunakan formula dari model ini, sehingga Anda punya angka konkret untuk mendukung keputusan redesain pekerjaan, bukan hanya intuisi.

Hitung dari Nol: Motivating Potential Score (MPS)

MPS = [(Variasi + Identitas + Signifikansi) / 3] × Otonomi × Umpan Balik

Kasus: jabatan Product Manager di fintech sebelum redesain, dinilai skala 1–7 oleh pemegang jabatan dan atasan.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Rata-rata Variasi (5), Identitas (4), Signifikansi (6)	(5 + 4 + 6) / 3	5,0
Kalikan dengan Otonomi (3 dari 7)	5,0 × 3	15,0
Kalikan dengan Umpan Balik (4 dari 7)	15,0 × 4	60

MPS Jabatan (skala maks 343)

Tergolong rendah → otonomi (3/7) adalah faktor pembatas utama, prioritas redesain

Perhatikan struktur formula ini: karena otonomi dan umpan balik bersifat perkalian, bukan penjumlahan, skor rendah pada salah satu dimensi tersebut akan menekan MPS secara drastis, bahkan jika ketiga dimensi lain tinggi. Dalam kasus ini, otonomi yang hanya bernilai 3 dari 7 menjadi faktor pembatas utama meskipun signifikansi tugas cukup tinggi di angka 6. Implikasi manajerialnya jelas: jika Anda ingin meningkatkan motivasi pemegang jabatan ini, intervensi paling efektif adalah menambah otonomi pengambilan keputusan, bukan sekadar menambah variasi tugas. Skor MPS seperti ini sering dipakai perusahaan konsultan SDM di Indonesia sebagai dasar kuantitatif sebelum mengusulkan program job enrichment kepada manajemen senior — coba pikirkan, dimensi mana yang paling membatasi motivasi pada jabatan Anda sendiri?

Bagian 3

Pengaturan Alternatif Kerja

Pertanyaan diskusi: Apakah kebijakan kerja fleksibel di organisasi Anda dirancang berdasarkan kebutuhan pekerjaan, atau sekadar mengikuti tren pasca-pandemi?

Taksonomi Pengaturan Kerja Alternatif

Lokasi Kerja

Remote penuh
Hybrid terjadwal
Hybrid fleksibel (karyawan memilih)

Waktu Kerja

Flextime (jam inti tetap)
Compressed workweek (4 hari × 10 jam)
Job sharing (dua orang, satu jabatan)

Status Hubungan Kerja

Kontrak PKWT jangka pendek
Kerja gig/lepas berbasis proyek
Alih daya (outsourcing) non-inti

Ketiga dimensi ini bisa dikombinasikan — hybrid fleksibel dengan status PKWT, misalnya, umum pada peran project-based di industri kreatif.

Mini-Kasus Indonesia: Keputusan Hybrid Work (ilustrasi)

Sebuah perusahaan teknologi finansial nasional (ilustrasi, komposit pola industri) mengevaluasi apakah tim customer experience dan tim engineering layak memakai kebijakan hybrid yang sama.

Tim Customer Experience

Interaksi langsung dengan mitra merchant, butuh kolaborasi tatap muka untuk eskalasi cepat → hybrid terjadwal 3 hari kantor

Tim Engineering

Pekerjaan berbasis kode, kolaborasi asinkron efektif via alat digital → hybrid fleksibel, karyawan memilih sendiri

Keputusan manajerial: kebijakan hybrid tidak harus seragam lintas fungsi — keputusan berbasis sifat pekerjaan (interdependensi tugas) lebih defensibel daripada kebijakan satu-untuk-semua yang mudah menimbulkan rasa tidak adil.

Kasus ilustratif ini menggambarkan dilema yang sangat umum dihadapi perusahaan teknologi Indonesia: apakah kebijakan kerja fleksibel harus seragam untuk seluruh organisasi demi kesederhanaan administrasi, atau disesuaikan per fungsi demi efektivitas kerja. Perhatikan bahwa alasan perbedaan kebijakan di sini bukan soal senioritas atau preferensi pribadi, melainkan tingkat interdependensi tugas — tim customer experience membutuhkan koordinasi cepat dengan mitra eksternal, sementara tim engineering bisa bekerja secara asinkron dengan alat kolaborasi digital. Risiko dari pendekatan berbeda per fungsi adalah persepsi ketidakadilan, sehingga komunikasi alasan kebijakan menjadi sama pentingnya dengan kebijakan itu sendiri. Menurut pengalaman Anda, apakah organisasi Anda pernah menghadapi keluhan ketidakadilan akibat kebijakan kerja fleksibel yang berbeda antar tim?

Kerangka Keputusan: Fleksibilitas vs Kendali

Langkah	Pertanyaan Kunci	Arah Keputusan
1. Interdependensi tugas	Seberapa besar tugas membutuhkan koordinasi real-time dengan orang lain?	Tinggi → lebih banyak hari kantor terjadwal
2. Keterukuran output	Bisakah kinerja diukur dari hasil, bukan kehadiran?	Terukur jelas → fleksibilitas lokasi/waktu lebih aman
3. Kebutuhan onboarding/mentoring	Apakah pemegang jabatan baru butuh bimbingan intensif tatap muka?	Ya → hybrid terjadwal di fase awal, fleksibel setelah mapan
4. Risiko kepatuhan & keamanan data	Apakah pekerjaan melibatkan data sensitif/regulasi ketat (mis. perbankan)?	Ya → kendali lokasi lebih ketat, remote terbatas

Kesimpulan: kerangka ini menggantikan pendekatan "ikuti tren pasar" dengan keputusan berbasis sifat pekerjaan yang bisa dipertanggungjawabkan ke direksi.

Regulasi Ketenagakerjaan Indonesia Terkait Kerja Alternatif

Status Hubungan Kerja

UU No. 11/2020 (Cipta Kerja) & PP No. 35/2021: mengatur PKWT, alih daya (outsourcing), dan pesangon
Alih daya kini boleh untuk seluruh jenis pekerjaan, bukan hanya pekerjaan penunjang — perluas opsi model kerja alternatif bagi perusahaan

Area Abu-Abu: Kerja Gig/Platform

Mitra pengemudi/kurir platform digital umumnya diposisikan sebagai mitra, bukan pekerja/buruh formal — di luar cakupan penuh UU Ketenagakerjaan
Area ini terus berkembang secara regulasi — perusahaan perlu memantau perkembangan kebijakan Kemnaker terkait pekerja platform

Untuk manajer: pengaturan kerja alternatif tidak hanya soal desain SDM, tetapi juga klasifikasi hukum status hubungan kerja — kesalahan klasifikasi berisiko sengketa dan sanksi administratif.

Bagian regulasi ini sering diabaikan dalam diskusi tren kerja fleksibel, padahal implikasinya sangat konkret. UU Cipta Kerja beserta PP No. 35/2021 mengubah signifikan aturan alih daya di Indonesia, memperluas jenis pekerjaan yang boleh dialihdayakan, sehingga membuka lebih banyak opsi model kerja alternatif bagi perusahaan yang ingin fleksibel dalam struktur tenaga kerjanya. Area yang masih abu-abu dan patut Anda cermati adalah status hukum mitra pekerja platform digital seperti pengemudi atau kurir, yang hingga saat ini secara umum diposisikan sebagai mitra kerja sama, bukan pekerja formal di bawah UU Ketenagakerjaan — status ini terus menjadi bahan diskusi kebijakan publik. Sebagai manajer SDM, kesalahan mengklasifikasikan hubungan kerja, misalnya memperlakukan pekerja gig seperti karyawan tetap dari sisi kontrol kerja tanpa memberikan hak-hak formal, bisa berisiko digugat reklasifikasi status hubungan kerja. Apakah organisasi Anda pernah menghadapi ambiguitas serupa dalam mengklasifikasikan status hubungan kerja mitra atau pekerja lepas?

Latihan Kelas: Redesain Pekerjaan

Instruksi Tugas Kelompok (15 menit)

Pilih satu jabatan nyata dari organisasi salah satu anggota kelompok
Skor lima dimensi JCM (skala 1–7) untuk kondisi saat ini, hitung MPS-nya
Identifikasi dimensi JCM dengan skor terendah sebagai target intervensi
Tentukan satu pengaturan kerja alternatif (dari taksonomi Bagian 3) yang paling relevan untuk memperbaiki dimensi tersebut
Siapkan argumen 2 menit seolah-olah presentasi ke direksi — sertakan justifikasi hukum ketenagakerjaan yang relevan

Kelompok akan dipanggil acak untuk presentasi singkat — siapkan angka MPS dan argumen keputusan Anda.

Ringkasan & Jembatan ke Pertemuan 5

Yang Kita Pelajari

Analisis pekerjaan = infrastruktur strategis, bukan dokumen administratif satu kali
Job evaluation point-factor memberi dasar kompensasi yang defensibel secara hukum
JCM & MPS mengubah desain pekerjaan menjadi keputusan terukur
Pengaturan kerja alternatif harus mengikuti sifat pekerjaan, bukan tren pasar

Pertemuan 5: Pengadaan Karyawan

Deskripsi pekerjaan yang akurat hari ini menjadi input langsung untuk perencanaan tenaga kerja, rekrutmen, dan seleksi minggu depan — jabatan dengan MPS rendah juga memengaruhi strategi menarik kandidat.

Tugas sebelum pertemuan berikutnya: selesaikan analisis MPS jabatan latihan hari ini dan bawa hasilnya sebagai bahan diskusi rekrutmen minggu depan.

Sebagai penutup, mari kita hubungkan kembali seluruh materi hari ini: analisis pekerjaan yang akurat menghasilkan deskripsi pekerjaan yang defensibel secara hukum, deskripsi pekerjaan yang baik memungkinkan desain pekerjaan bermotivasi tinggi melalui JCM, dan pemahaman tentang pengaturan kerja alternatif melengkapi seluruh rantai keputusan ini dengan konteks fleksibilitas modern. Minggu depan kita akan melihat bagaimana seluruh fondasi ini menjadi input bagi perencanaan tenaga kerja dan proses rekrutmen-seleksi — Anda akan melihat bahwa jabatan dengan MPS rendah sering kali lebih sulit menarik kandidat berkualitas, sehingga redesain pekerjaan bisa menjadi strategi rekrutmen tersembunyi. Saya harap latihan MPS hari ini memberi Anda alat konkret yang bisa langsung diterapkan di tempat kerja, bukan sekadar konsep akademik. Terima Kasih atas partisipasi aktif Anda hari ini, dan sampai jumpa di pertemuan berikutnya.