‹ Daftar slide
Pertemuan 1: Definisi dan Perspektif Risiko
RPS minggu 1 · 2x50 menit
Definisi dan Perspektif Risiko
Manajemen Risiko Tingkat Lanjut — Magister Manajemen FEB UNDIP
Peta Pembelajaran Hari Ini
Sub-CPMK 1: menjelaskan berbagai definisi risiko dan pendekatan manajemen risiko yang timbul darinya. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai.
Jam ke-1 (50 menit)
- Membandingkan empat definisi (ISO 31000, BCBS, Knight, Slovic)
- Membedakan risk, uncertainty, dan ambiguity (Knight 1921; Ellsberg 1961)
- Spektrum tiga jenis ketidakpastian + alat yang sesuai
Jam ke-2 (50 menit)
- Definisi menentukan strategi: loss-only vs effect-on-objectives
- Lembaga keuangan vs korporasi umum (BCBS vs COSO)
- Persiapan P2: evolusi disiplin manajemen risiko
Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi konseptual sebelum evolusi disiplin (P2), taksonomi (P3), kompleksitas Cynefin (P4), hingga sintesis integrasi ERM-FRM (P14).
Mengapa Definisi Menentukan Strategi
Riset konsisten menunjukkan: organisasi yang mendefinisikan risiko sebagai "effect of uncertainty on objectives" menempatkan CRO pada level strategis — bukan kebetulan.
Definisi Loss-Only
~60%
Bank dengan definisi sempit menempatkan CRO 2 level di bawah CEO (Spencer Stuart ~2020, dihedge)
Definisi Effect-on-Objectives
~40%
Bank dengan definisi luas menempatkan CRO setingkat direksi (Marsh Risk Smart ~2020, dihedge)
Pertanyaan pemantik: di bank Anda, CRO melapor ke siapa — CEO, CFO, atau dua level di bawah? Jawaban itu mengungkap definisi risiko dominan.
Bagian 1 · 1/4
Empat Definisi Risiko
Diskusi kelas: apakah risiko yang berhasil ditangkap (avoided) seharusnya dilaporkan sebagai rugi nol atau penghematan positif? Jawaban menentukan apakah risk management adalah cost center atau value center.
Definisi ISO 31000:2018
Risiko = effect of uncertainty on objectives. (ISO 31000:2018 §3.1) — definisi paling luas dan lintas-sektor yang menjadi acuan pemerintah, BUMN, dan organisasi non-profit global.
Effect
Deviasi dari objektif — bisa positif (upside) maupun negatif (downside)
Uncertainty
State of incomplete information — bahkan ketika probabilitas tidak terkuantifikasi
Objectives
Strategis, operasional, kepatuhan, pelaporan — bukan hanya "menghindari rugi"
Definisi luas inilah yang memungkinkan risk management menjadi value center karena keberhasilan menangkap upside juga dilaporkan.
Risiko Kredit/Pasar/Operasional (BCBS)
Tiga taksonomi BCBS — bahasa regulator perbankan global, diterjemahkan ke POJK 17/2014 di Indonesia.
| Dimensi | Risiko Kredit | Risiko Pasar | Risiko Operasional |
|---|---|---|---|
| Pemicu | Gagal bayar / migrasi peringkat counterparty | Pergerakan variabel pasar (bunga, valas, saham) | Kegagalan proses, sistem, orang, eksternal |
| Sumber | Counterparty / debitur | Variabel pasar | Internal / eksternal |
| Perangkat ukur | PD / LGD / EAD | VaR, sensitivitas Greeks | Loss distribution, scenario, KRI |
| Filosofi | Berbasis loss — berbeda dari ISO 31000 yang berbasis effect-on-objectives | ||
Implikasi: bank dengan paradigma BCBS fokus pada loss-minimization; bank dengan paradigma ISO 31000 fokus pada strategic-objectives. Pilihan ini menentukan budaya organisasi.
Knight: Risk vs Uncertainty
Frank Knight (1921) membedakan risk (uncertainty yang dapat diukur secara probabilistik) dari uncertainty murni (yang tidak dapat diukur).
Banyak kegagalan manajemen risiko terjadi karena mencoba memperlakukan uncertainty sebagai risk — memakai model probabilistik pada situasi tanpa basis empiris (mis. Gaussian copula di krisis subprime 2008).
Hitung dari Nol: Varians sebagai Ukuran Risk Knightian
Skenario: Proyek dengan tiga skenario payoff — optimis Rp 500 jt, base Rp 200 jt, pesimis −Rp 100 jt; probabilitas masing-masing 25%, 50%, 25%. Hitung expected value, varians, standar deviasi, dan koefisien variasi.
| Langkah | Perhitungan | Nilai |
|---|---|---|
| 1. Expected Value E[X] | (0,25 × 500) + (0,50 × 200) + (0,25 × −100) | Rp 200 jt |
| 2. E[X²] | (0,25 × 250.000) + (0,50 × 40.000) + (0,25 × 10.000) | 85.000 |
| 3. Var(X) = E[X²] − E[X]² | 85.000 − 200² = 85.000 − 40.000 | 45.000 |
| 4. SD = √Var | √45.000 | ~212,13 |
| 5. Koefisien Variasi CV | SD / E[X] = 212,13 / 200 | 1,06 (risiko tinggi) |
Kesimpulan
CV ≈ 1,06
Dispersi sama besar dengan ekspektasi — proyek berisiko tinggi dalam kerangka Knightian
Bagian 2 · 2/4
Risk vs Uncertainty vs Ambiguity
Diskusi kelas: Krisis pandemi 2020 — apakah itu risk, uncertainty, atau ambiguity bagi bank Indonesia? Bagaimana domain berubah seiring waktu?
Spektrum Tiga Jenis Ketidakpastian
Tiga kategori menentukan alat analisis yang sesuai — salah pilih alat adalah akar banyak kegagalan risk management.
Risk — Probabilitas Diketahui
- Definisi: distribusi probabilitas terkuantifikasi
- Contoh: roulette, hari terebut-bursa normal
- Alat: model probabilistik (VaR, EL, distribusi loss)
Uncertainty — Probabilitas Tidak Diketahui
- Definisi: outcomes dapat diidentifikasi, probabilitas tidak
- Contoh: masuknya kompetitor disruptif, geopolitik
- Alat: scenario analysis, real options, robust decision making
Ambiguity — Parameter Tidak Diketahui
- Definisi: bahkan outcomes tidak terpetakan (deep uncertainty)
- Contoh: dampak AI general, climate tipping point
- Alat: adaptive governance, precautionary principle, modular strategy
False precision: menggunakan alat risk untuk mengelola ambiguity menghasilkan model matematis yang menyesatkan Board — akar krisis 2008.
Risiko Perseptual vs Objektif
Slovic (1987) psychometric paradigm — risiko yang asing, dipaksakan, sangat mematikan dirasakan lebih besar daripada risiko familiar, sukarela, kronis.
Risiko yang Dirasakan Besar
- Unfamiliar — asing bagi publik
- Involuntary — dipaksakan (mis. nuklir)
- Catastrophic — tragedi besar sekaligus
- Dread-inspiring — menimbulkan ketakutan
Risiko yang Dirasakan Kecil
- Familiar — sudah biasa
- Voluntary — sukarela (mis. merokok)
- Chronic — kronis tapi tersebar waktu
- Controllable — individu merasa bisa kendalikan
Implikasi komunikasi: stakeholder menilai risiko lewat lensa psychometric, bukan statistik. Komunikasi yang hanya menyodorkan angka mati tahunan tidak mengubah persepsi.
Risk Appetite vs Tolerance vs Threshold
Tiga istilah sering dipertukarkan tetapi memiliki hierarki ketat (COSO ERM 2017).
Hierarki (Atas → Bawah)
- Risk Appetite — Board-approved, kualitatif; jumlah risiko yang organisasi bersedia kejar
- Risk Tolerance — semi-kuantitatif; variabilitas yang dapat diterima dalam KPI operasional
- Risk Threshold — kuantitatif; limiter keras yang memicu eskalasi otomatis
Contoh Bank
- Appetite: "kami terima risiko kredit UMKM hingga konsentrasi 30%"
- Tolerance: "NPL tidak melebihi 5%"
- Threshold: "NPL > 6% → rapat direksi dalam 48 jam"
Hitung dari Nol: Skor Risiko = Likelihood × Impact
Skenario: Dua risiko. A: likelihood 4/5, impact 3/5 → skor 12. B: likelihood 2/5, impact 5/5 → skor 10. Mana yang seharusnya diprioritaskan?
| Risiko | Likelihood (1–5) | Impact (1–5) | Skor L × I | Zona Heatmap |
|---|---|---|---|---|
| A | 4 (likely) | 3 (moderate) | 12 | Kuning (treat) |
| B | 2 (unlikely) | 5 (catastrophic) | 10 | Kuning (treat) |
Pelajaran
B prioritas strategis
Skor mentah A > B, tetapi B punya impact maksimal yang dapat mengancam going concern — selalu periksa komponen, bukan hanya skor agregat
Bagian 3 · 3/4
Definisi Mendorong Strategi
Diskusi kelas: di organisasi Anda, definisi risiko apa yang dominan, dan apa konsekuensinya pada posisi CRO?
Empat Pendekatan Treatment Risiko (ISO 31000)
ISO 31000 menetapkan empat pilihan treatment sebagai spektrum, bukan hierarki. Pilihan strategis Board menentukan mix.
Pilihan strategis di level Board menentukan mix keempatnya — bukan satu pendekatan universal.
Implikasi Definisi ke KPI & Organisasi
Tiga konfigurasi yang saling eksklusif secara struktural — pilihan definisi menentukan KPI dan posisi CRO.
Definisi Loss-Only
- KPI: loss ratio, klaim asuransi
- Struktur: silo per pilar (kredit, pasar, op)
- Posisi CRO: audit/compliance
Definisi Variance
- KPI: earnings volatility, σ laba
- Struktur: integrated risk team
- Posisi CRO: Treasurer/CFO
Definisi Effect-on-Objectives
- KPI: RAROC, risk-adjusted return
- Struktur: CRO pada level C-suite
- Posisi CRO: melapor ke CEO/Board
Tier-3 (effect-on-objectives) adalah best practice global yang menghasilkan valuation premium ~20% (Hoyt & Liebenberg 2011).
Studi Kasus: Satu Risiko, Empat Lensa
Kejadian tunggal "password database bocor" diterjemahkan berbeda oleh empat lensa definisi.
| Lensa Definisi | Interpretasi Kejadian | Implikasi Strategis |
|---|---|---|
| 1. Loss-Only | Biaya remediasi Rp 5 M | Anggap murah, tidak ubah strategi cyber |
| 2. Variance | Earnings volatility 1 kuartal | Hitung dampak σ, tak ubah strategi |
| 3. Effect-on-Objectives | Ancaman ke objektif "kepercayaan nasabah" | Reorganisasi cyber sebagai investment |
| 4. Reputasi (Slovic) | Psikometrik — dread, unfamiliar | Investasi comms, trust rebuilding |
Bank yang hanya berbekal lensa loss-only meremehkan kejadian; bank dengan lensa effect-on-objectives menyadari kerusakan kepercayaan jauh lebih besar dari biaya remediasi langsung.
Bagian 4 · 4/4
Lembaga Keuangan vs Korporasi Umum
Diskusi kelas: mengapa regulator perbankan (OJK) lebih otoritatif menentukan definisi risiko daripada regulator korporasi umum?
Perbedaan Konteks LK vs Korporasi Umum
Mengapa bank punya CRO setingkat direksi sementara korporasi umum tidak? Jawabannya: eksternalitas sistemik.
| Dimensi | Lembaga Keuangan (Bank) | Korporasi Umum (Non-Bank) |
|---|---|---|
| Definisi dominan | BCBS (loss-based, 3 pilar) | COSO ERM / ISO 31000 |
| Regulator | OJK (POJK 17/2014) | OJK pasar modal + kementerian |
| Posisi CRO | Direksi (Risk Management Committee) | Audit committee |
| Eksternalitas | Sistemik (contagion cross-bank) | Idiosinkratik (kegagalan terisolasi) |
| Modal minimum | CAR ≥ 8% (Basel) + buffer | Tidak ada modal regulasi khusus |
Pertemuan 10 akan mendalami risiko sistemik dan interkoneksi ini. Hari ini cukup pahami: paradigma regulasi berbeda karena eksternalitas berbeda.
Ringkasan Kunci Pertemuan 1
Definisi Menentukan Strategi
Loss-only → silo & cost center; Effect-on-objectives → C-suite & value center
Risk-Uncertainty-Ambiguity
Spektrum yang menentukan alat analisis: probabilistik vs scenario vs adaptive
LK vs Korporasi Umum
BCBS (loss-based) vs COSO (effect-on-objectives) — paradigma regulasi berbeda
Bawa tiga lensa ini sebagai peta rujukan sepanjang semester.
Persiapan P2: baca Nason (2017) bab 2 tentang sejarah rise of risk management dan identifikasi satu moment dalam sejarah organisasi Anda di mana risk management menjadi lebih strategis.