Manajemen Operasi dan Teknologi — Magister Manajemen FEB UNDIP
Peta Pertemuan Hari Ini
Jam ke-1 (50 menit)
Pengukuran kapasitas: desain, efektif, aktual
Strategi perencanaan: lead, lag, match
Skala ekonomis & titik optimal kapasitas
Jam ke-2 (50 menit)
Keputusan ekspansi: breakeven & capacity cushion
Bottleneck & Theory of Constraints
Kapasitas fleksibel berbasis teknologi & outsourcing
Posisi dalam alur 14 pertemuan: melanjutkan revenue management (P6) — kapasitas adalah batas atas yang membuat yield management relevan; menjadi fondasi lean & Six Sigma (P8) yang mengoptimalkan kapasitas terpasang.
Bagian 1
Konsep & Pengukuran Kapasitas
Diskusi kelas: di unit kerja Anda, apakah kapasitas terpasang saat ini "dirancang untuk hari sibuk" atau "dirancang untuk hari rata-rata"? Apa konsekuensinya?
Tiga Lapis Kapasitas: Desain, Efektif, Aktual
Sebagai manajer, keputusan Anda jarang soal kapasitas desain — melainkan soal gap antara ketiga lapis ini, karena di situlah letak biaya tersembunyi dan peluang perbaikan.
Gap perencanaan (desain → efektif): keputusan manajerial yang disengaja — jadwal preventive maintenance, hari libur, changeover produk.
Gap eksekusi (efektif → aktual): sinyal masalah operasional — downtime tak terjadwal, kekurangan bahan baku, absensi tenaga kerja.
Coba Sendiri: Pisahkan Gap Perencanaan vs Gap Eksekusi
Ubah kapasitas desain, faktor maintenance/changeover, dan tingkat downtime tak terjadwal, lalu amati bagaimana ketiga lapis kapasitas dan gap di antaranya berubah.
Hitung dari Nol: Utilization & Efficiency
Ilustrasi: PT Sandang Nusantara (ilustrasi), lini produksi garmen.
Langkah
Perhitungan
Nilai
1. Kapasitas desain (given)
ditetapkan spesifikasi mesin
500 unit/hari
2. Kapasitas efektif
500 × 0,84 (setelah maintenance & changeover)
420 unit/hari
3. Output aktual (data produksi)
tercatat sistem MES
350 unit/hari
4. Utilization
350 / 500 × 100%
70%
5. Efficiency
350 / 420 × 100%
83,3%
Interpretasi Manajerial
70% vs 83,3%
Gap perencanaan (desain→efektif) 16% terjadwal; gap eksekusi (efektif→aktual) 16,7% adalah kerugian riil yang bisa dikejar tim produksi
Strategi Perencanaan Kapasitas: Lead, Lag, Match
Lead Strategy
Kapasitas dibangun mendahului permintaan
Agresif, menangkap pangsa pasar lebih cepat
Risiko: idle capacity & beban depresiasi
Lag Strategy
Kapasitas menyusul setelah permintaan terbukti
Konservatif, minim risiko investasi sia-sia
Risiko: kehilangan pelanggan & peluang pasar
Match Strategy
Penambahan kapasitas bertahap, inkremental
Selaras dekat dengan tren permintaan aktual
Butuh sistem forecasting & monitoring ketat
Pilihan strategi bergantung pada cost of overbuilding vs cost of underbuilding — bandingkan dengan analisis P6 (revenue management): semakin fatal kehilangan permintaan, semakin condong ke lead strategy.
Skala Ekonomis & Titik Optimal Kapasitas
Biaya rata-rata per unit tidak turun terus seiring ukuran pabrik membesar — ada titik balik yang harus Anda kenali sebelum memutuskan ekspansi besar-besaran.
Sisi kiri (economies of scale): fixed cost tersebar ke lebih banyak unit, daya tawar pembelian bahan baku naik.
Sisi kanan (diseconomies of scale): kompleksitas koordinasi, birokrasi internal, biaya logistik jarak jauh mulai mendominasi.
Mini-Kasus: Keputusan Kapasitas PT Kertas Nusantara (Ilustrasi)
PT Kertas Nusantara menghadapi permintaan yang naik 18% per tahun selama 3 tahun terakhir, tetapi kapasitas pabrik sudah pada titik utilization 92%.
Data Situasi (ilustrasi)
Kapasitas efektif saat ini: 800 ton/bulan
Permintaan proyeksi tahun depan: 950 ton/bulan
Lead time konstruksi lini baru: 14 bulan
Kontrak ekspor ke Jepang menuntut kepastian pasokan
Pertanyaan Manajerial untuk Anda
Strategi mana (lead/lag/match) yang paling sesuai risiko kontrak ekspor?
Apakah opsi outsourcing sebagian produksi masuk akal untuk jangka pendek?
Bagaimana Anda meyakinkan direksi soal urgensi keputusan sekarang, bukan tahun depan?
Diskusikan dalam kelompok kecil (10 menit): rumuskan rekomendasi strategi kapasitas beserta justifikasinya, lalu presentasikan poin utama ke kelas.
Bagian 2
Keputusan Ekspansi & Fleksibilitas Kapasitas
Diskusi kelas: bagaimana perusahaan Anda menentukan "titik aman" untuk mulai mengeksekusi investasi kapasitas baru — apakah berbasis data breakeven, atau lebih ke intuisi pimpinan?
Hitung dari Nol: Breakeven Ekspansi Kapasitas
Ilustrasi: keputusan menambah satu lini produksi baru pada perusahaan manufaktur komponen otomotif.
Capacity cushion = kapasitas yang sengaja disisakan di atas permintaan rata-rata, sebagai bantalan terhadap variabilitas — bukan pemborosan, melainkan keputusan risiko yang disengaja.
Contoh: manufaktur komoditas skala besar (semen, pupuk)
Trade-off: risiko kehilangan pelanggan saat lonjakan tak terduga
Formula dasar: Capacity cushion (%) = 100% − Utilization rate (%). Angka ini harus ditetapkan sebagai keputusan strategis eksplisit, bukan akibat sampingan yang tidak disadari.
Chase vs Level Strategy: Kapasitas Mengikuti atau Meredam Permintaan?
Chase Strategy
Kapasitas/tenaga kerja disesuaikan mengikuti fluktuasi permintaan
Minim biaya inventori/idle capacity
Butuh tenaga kerja fleksibel/paruh waktu, biaya rekrutmen berulang
Untuk jasa (tidak bisa disimpan sebagai inventori) — lihat kembali teori antrian P3 — chase strategy sering jadi satu-satunya opsi, misalnya kasir tambahan saat jam sibuk mal.
Learning Curve: Kapasitas Efektif Bertambah Tanpa Investasi Baru
Learning curve (Wright, 1936) menunjukkan biaya/waktu per unit turun secara predictable seiring akumulasi pengalaman produksi — ini adalah sumber kapasitas "gratis" yang sering diabaikan manajer.
Kurva 80% berarti setiap penggandaan output kumulatif, waktu/unit turun ke 80% waktu sebelumnya.
Implikasi kapasitas: perusahaan yang lebih dulu masuk pasar (first mover) memperoleh kapasitas efektif lebih tinggi di biaya yang sama.
Relevan untuk keputusan make-or-buy dan penetapan harga produk baru.
Bottleneck Management & Theory of Constraints
Kapasitas sistem = kapasitas titik tersempit (bottleneck) — Goldratt (1984) menegaskan perbaikan di luar bottleneck adalah ilusi peningkatan kapasitas.
Output seluruh lini = 60 unit/jam (dibatasi Stasiun B), berapa pun kapasitas A/C/D ditingkatkan.
5 langkah Goldratt: identifikasi bottleneck → eksploitasi maksimal → subordinasi stasiun lain ke ritme bottleneck → elevasi (tambah kapasitas bottleneck) → ulangi.
Investasi kapasitas di stasiun non-bottleneck = pemborosan modal.
Kerangka Analisis: Rubrik Keputusan Ekspansi Kapasitas
Langkah Analisis
Pertanyaan Kunci
Indikasi Keputusan
1. Sinyal permintaan
Apakah pertumbuhan permanen (struktural) atau musiman/sementara?
Permanen → layak ekspansi permanen
2. Pilihan strategi timing
Lead, lag, atau match — sesuai risk appetite & volatilitas pasar?
Volatilitas tinggi → hindari lead penuh
3. Uji sensitivitas skenario
Bagaimana breakeven & margin keamanan di skenario pesimistis?
Margin aman > ambang internal → lanjut
4. Fleksibilitas aset
Investasi reversible (sewa/outsourcing) atau sunk cost tinggi (pabrik permanen)?
Ketidakpastian tinggi → pilih reversible
5. Keputusan & milestone
Go/No-Go beserta titik-titik evaluasi ulang sepanjang eksekusi?
Milestone jelas → risiko terkendali
Kesimpulan Kerangka
Keputusan ekspansi kapasitas yang baik = kombinasi analisis kuantitatif (breakeven, cushion) DAN kualitatif (fleksibilitas, reversibilitas) — bukan salah satu saja
Bagian 3
Fleksibilitas, Teknologi & Kapasitas Jasa
Diskusi kelas: apakah teknologi cloud/on-demand benar-benar menghapus keputusan kapasitas tradisional, atau hanya memindahkan risikonya ke pihak lain?
Outsourcing vs In-House: Keputusan Make-or-Buy Kapasitas
In-House Capacity
Kendali penuh atas kualitas & jadwal produksi
Melindungi IP/proses inti sebagai keunggulan kompetitif
Butuh modal besar & menanggung penuh risiko idle capacity
Outsourcing Kapasitas
Fleksibilitas tinggi, konversi fixed cost menjadi variable cost
Cepat merespons lonjakan permintaan tanpa investasi awal
Risiko: ketergantungan pemasok, kebocoran keunggulan proses
Kerangka keputusan Resource-Based View (Barney, 1991): outsourcing tepat untuk kapasitas yang bukan sumber keunggulan kompetitif inti (non-core, non-rare); in-house untuk kapasitas yang menjadi VRIN asset.
Kapasitas Fleksibel Berbasis Teknologi: Dari Pabrik ke Cloud
Teknologi mengubah kapasitas dari aset tetap (fixed asset) menjadi layanan sesuai permintaan (capacity-as-a-service) — menggeser keputusan kapasitas dari investasi modal menjadi biaya operasional.
Flexible Manufacturing System (FMS)
Satu lini bisa memproduksi banyak varian produk cepat
Mengurangi kebutuhan kapasitas terpisah per produk
Kapasitas server elastis mengikuti trafik real-time
Bank digital & e-commerce (Tokopedia) hindari over/under-provisioning
Risiko kapasitas dipindah, bukan hilang — tergantung SLA penyedia
Mini-Kasus Jasa: Kapasitas Layanan Bank Digital (Ilustrasi)
Bank digital "Bank Nusa" (ilustrasi) mengalami lonjakan transaksi 3x lipat setiap akhir bulan (gajian), memicu keluhan sistem lambat — menghubungkan kembali ke teori antrian P3.
Data Situasi (ilustrasi)
Kapasitas server normal: 10.000 transaksi/menit
Lonjakan akhir bulan: hingga 32.000 transaksi/menit