Magister Manajemen · FEB UNDIP

Manajemen Operasi dan Teknologi

Pertemuan 4: Manajemen Kualitas

Dari "kualitas sebagai slogan" menuju kualitas sebagai keputusan investasi yang terukur dan dapat diaudit.

RPS minggu 4 · 2x50 menit

Selamat datang kembali, Bapak/Ibu. Pada tiga pertemuan sebelumnya kita membahas manajemen alur kerja, kerangka pengambilan keputusan analitis, dan manajemen jasa lewat teori antrian — hari ini kita masuk ke manajemen kualitas, salah satu pilar inti manajemen operasi yang akan terus muncul di topik-topik berikutnya, termasuk lean operations dan Six Sigma di Pertemuan 8. Karena Anda mayoritas sudah bekerja, saya tidak akan mengulang definisi kualitas dari buku teks S1; kita langsung masuk ke bagaimana manajer senior memutuskan berapa besar investasi kualitas yang masuk akal, kapan harus sertifikasi ISO, dan bagaimana membaca sinyal statistik proses sebelum produk cacat sampai ke tangan pelanggan. Kita akan memakai contoh dari manufaktur otomotif, semen, dan jasa perbankan digital Indonesia sepanjang pertemuan ini. Siapkan kalkulator Anda karena ada dua perhitungan kuantitatif yang akan menjadi bekal audit operasi di tempat kerja Anda masing-masing.

Tujuan Pembelajaran & Posisi dalam Alur Semester

Sub-CPMK A

Biaya Kualitas

Menghitung dan menginterpretasi Cost of Quality (COQ) sebagai dasar keputusan alokasi anggaran.

Sub-CPMK B

Kerangka TQM

Menerapkan filosofi Deming/Juran/Crosby, PDCA, dan Kano Model pada kasus manajerial nyata.

Sub-CPMK C

SPC & Kapabilitas

Menghitung Cp/Cpk dan membaca peta kendali untuk keputusan investasi proses.

Sub-CPMK D

Sertifikasi

Mengevaluasi kelayakan ISO 9001 dan menjembatani ke Six Sigma (Pertemuan 8).

Empat capaian ini dirancang berurutan: kita mulai dari sisi finansial kualitas — berapa rupiah yang sesungguhnya dipertaruhkan — sebelum masuk ke filosofi manajemen yang melandasinya, lalu ke alat statistik pengendalian proses, dan ditutup dengan pertanyaan sertifikasi yang sering muncul di ruang rapat direksi. Perhatikan bahwa manajemen kualitas bukan topik berdiri sendiri; ia adalah fondasi kuantitatif untuk lean operations dan Six Sigma yang akan kita bahas di Pertemuan 8, jadi konsep Cost of Quality dan Cp/Cpk hari ini akan Anda pakai lagi nanti. Bagi Anda yang bekerja di manufaktur, perbankan, atau jasa kesehatan, kerangka ini langsung relevan untuk audit internal atau due diligence vendor. Mari kita mulai dengan pertanyaan paling mendasar bagi seorang manajer: apakah kualitas itu biaya, atau investasi?

Bagian 1 dari 3

Mendefinisikan Kualitas sebagai Keputusan Strategis

Diskusi kelas: Di perusahaan Anda, siapa yang "memiliki" anggaran kualitas — dan apakah mereka memandangnya sebagai biaya atau investasi?

Delapan Dimensi Kualitas (Garvin, 1987): Alat Diagnostik, Bukan Daftar Definisi

Bagi manajer, kegunaan kerangka Garvin bukan menghafal delapan istilahnya, melainkan mendiagnosis dimensi mana yang paling dihargai pasar Anda — karena mengejar semua dimensi sekaligus mustahil secara biaya.

Performance & Features

Fungsi inti & fitur tambahan — basis diferensiasi produk teknologi (mis. smartphone lokal).

Reliability & Durability

Konsistensi & umur pakai — kunci kepercayaan di sektor otomotif & alat berat.

Conformance & Serviceability

Kesesuaian spesifikasi & kemudahan layanan purnajual — vital di B2B industri.

Keputusan manajerial: perusahaan seperti Krakatau Steel bersaing di conformance & reliability (spesifikasi baja ketat), bukan di aesthetics — anggaran kualitas harus mengikuti prioritas ini.

Kerangka delapan dimensi Garvin ini kemungkinan sudah Anda kenal sepintas dari S1, jadi saya tidak akan menjelaskan seluruh delapan dimensi satu per satu. Yang penting untuk level manajerial adalah menyadari bahwa tidak ada perusahaan yang unggul di semua dimensi sekaligus — itu akan membuat biaya kualitas meledak tanpa nilai tambah proporsional. Sebagai ilustrasi, produsen baja seperti Krakatau Steel dituntut ketat pada conformance dan reliability karena kliennya adalah industri konstruksi dan galangan kapal yang mensyaratkan spesifikasi presisi, sementara dimensi aesthetics nyaris tidak relevan bagi mereka. Pertanyaan untuk Anda: di industri tempat Anda bekerja, dimensi kualitas mana yang paling dihargai pelanggan, dan apakah anggaran kualitas perusahaan Anda saat ini sudah selaras dengan prioritas tersebut?

Cost of Quality (COQ): Empat Kategori Biaya yang Saling Bertukar

Kerangka P-A-F (Prevention–Appraisal–Failure, Juran & Feigenbaum) membagi biaya kualitas menjadi empat kategori yang bersifat trade-off: investasi di dua kategori pertama menekan biaya dua kategori terakhir.

Perhatikan urutan kotak ini bukan kebetulan — semakin ke kanan, semakin mahal dan semakin merusak reputasi biaya yang muncul. Biaya prevention dan appraisal bersifat proaktif dan relatif murah, sementara biaya internal failure dan terutama external failure, seperti recall produk otomotif yang pernah dialami beberapa produsen mobil global, bisa jauh lebih mahal dan mencoreng merek di mata publik. Rule of thumb industri yang sering dikutip dalam literatur manajemen kualitas menyebutkan setiap rupiah yang diinvestasikan pada prevention bisa menghindarkan lima hingga sepuluh rupiah biaya failure — meski rasio pastinya bervariasi antar industri. Inilah argumen kuantitatif yang bisa Anda bawa ke rapat anggaran ketika tim finance ingin memangkas biaya quality control demi menghemat biaya kuartal ini.

Hitung dari Nol: Menghitung Cost of Quality (COQ)

Ilustrasi pabrik komponen otomotif dengan penjualan bulanan Rp 50 miliar. Hitung total COQ dan persentasenya terhadap penjualan.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Biaya prevention (pelatihan, poka-yoke)	data ilustrasi	Rp 400 juta
2. Biaya appraisal (inspeksi, kalibrasi)	data ilustrasi	Rp 600 juta
3. Biaya internal failure (scrap, rework)	data ilustrasi	Rp 900 juta
4. Biaya external failure (klaim garansi, retur)	data ilustrasi	Rp 1.600 juta
5. Total COQ	400 + 600 + 900 + 1.600	Rp 3.500 juta
6. COQ terhadap penjualan	3.500 / 50.000 x 100	7%

Sinyal Manajerial

7% dari Penjualan

Di atas benchmark kelas dunia (~2-4%) → peluang menggeser biaya failure ke prevention

Coba Sendiri: Geser Alokasi Empat Kategori COQ

Ubah nilai prevention, appraisal, internal failure, dan external failure, lalu amati bagaimana total COQ dan persentasenya terhadap penjualan berubah.

Mini-Kasus: Keputusan Investasi Kualitas di Manufaktur Komponen

Merujuk data COQ sebelumnya (ilustrasi, mengacu pola industri komponen otomotif Indonesia), direksi menerima proposal investasi Rp 300 juta/bulan untuk pelatihan & poka-yoke tambahan, diproyeksikan menekan biaya failure sebesar 40%.

Pertanyaan keputusan: Dengan biaya failure gabungan Rp 2.500 juta/bulan, apakah investasi Rp 300 juta ini layak jika penurunan 40% berarti penghematan Rp 1.000 juta/bulan?

ROI investasi = (1.000 - 300) / 300 x 100 = 233% per bulan — jauh melampaui hurdle rate manapun, namun keputusan riil juga harus mempertimbangkan kapasitas tim pelatihan & waktu implementasi.

Bagian 2 dari 3

Filosofi & Kerangka Manajemen Kualitas Total (TQM)

Diskusi kelas: Apakah TQM di organisasi Anda benar-benar budaya kerja, atau sekadar sertifikat yang dipajang di lobi kantor?

Tiga Guru Kualitas: Kerangka Analisis Perbandingan Pendekatan

Deming, Juran, dan Crosby menawarkan filosofi berbeda — pilihan pendekatan bergantung pada budaya organisasi & tingkat kematangan proses, bukan preferensi konsultan.

Langkah Analisis	Fokus Pendekatan	Cocok untuk Organisasi
1. Identifikasi filosofi Deming (14 Points, 1986)	Sistem & variasi proses, peran manajemen puncak	Manufaktur dengan proses kompleks & data melimpah
2. Identifikasi filosofi Juran (Trilogy, 1988)	Perencanaan-kendali-perbaikan kualitas sebagai siklus manajemen	Organisasi yang butuh integrasi kualitas ke strategi bisnis
3. Identifikasi filosofi Crosby ("Zero Defects", 1979)	Kualitas = kesesuaian spesifikasi, biaya non-conformance sebagai motivator	Organisasi tahap awal membangun budaya kualitas
4. Petakan kematangan proses organisasi Anda saat ini	Bandingkan praktik aktual vs tiga filosofi di atas	Semua tipe — langkah wajib sebelum memilih pendekatan
5. Simpulkan pendekatan dominan yang relevan	Kombinasi, bukan pilihan tunggal, umum di praktik nyata	Rekomendasi ke manajemen puncak

Ketiga tokoh ini sering diajarkan sebagai daftar hafalan di S1, tapi bagi Anda sebagai calon manajer senior, yang lebih penting adalah kemampuan mendiagnosis pendekatan mana yang cocok untuk organisasi tempat Anda bekerja. Deming menekankan bahwa sekitar sembilan puluh persen masalah kualitas berasal dari sistem, bukan kesalahan individu pekerja, sehingga tanggung jawab utama ada di tangan manajemen puncak yang merancang sistem tersebut. Juran menawarkan trilogi perencanaan, pengendalian, dan perbaikan kualitas yang lebih mudah diintegrasikan ke perencanaan strategis tahunan perusahaan. Crosby dengan konsep zero defects cocok untuk organisasi yang baru mulai membangun budaya kualitas dan butuh slogan yang mudah dipahami seluruh lini, meski kritik terhadapnya adalah terlalu menyederhanakan kompleksitas variasi proses. Coba diskusikan, pendekatan mana yang paling dekat dengan praktik nyata di organisasi Anda saat ini?

PDCA Cycle: Mesin Perbaikan Berkelanjutan (Deming, Shewhart)

PDCA (Plan-Do-Check-Act) adalah mekanisme operasional di balik filosofi TQM — bukan proyek satu kali, melainkan siklus berulang yang melekat pada rutinitas tim.

Penerapan nyata: Semen Indonesia (Persero) menjadikan PDCA sebagai bagian sistem manajemen ISO 9001 — target produksi disesuaikan tiap siklus berdasarkan temuan audit "Check".

Kano Model: Memprioritaskan Atribut Kualitas dari Sudut Pandang Pelanggan

Kano (1984) membedakan atribut kualitas menjadi tiga kategori dengan implikasi anggaran yang sangat berbeda:

Must-Be

Wajib ada, tidak menaikkan kepuasan bila terpenuhi, tapi merusak fatal bila absen (mis. keamanan transaksi m-banking).

Performance

Kepuasan naik linear dengan kualitas (mis. kecepatan transfer, waktu tunggu layanan).

Delighter

Tak diharapkan tapi menciptakan kepuasan besar bila hadir (mis. fitur cashback tak terduga).

Implikasi manajerial: anggaran kualitas harus menjamin 100% atribut must-be dulu sebelum berinvestasi di delighter — kesalahan umum tim produk adalah membalik prioritas ini demi diferensiasi.

Model Kano ini sangat berguna untuk menghindari kesalahan alokasi anggaran yang sering terjadi di tim produk startup maupun korporasi. Ambil contoh aplikasi perbankan digital: keamanan transaksi dan verifikasi identitas adalah atribut must-be — nasabah tidak akan memuji bank karena aplikasinya aman, tapi satu insiden kebobolan data bisa menghancurkan kepercayaan secara instan. Kecepatan transfer dan responsivitas aplikasi termasuk atribut performance, di mana peningkatan bertahap memang meningkatkan kepuasan secara proporsional. Sementara fitur seperti cashback kejutan atau desain antarmuka yang menyenangkan adalah delighter yang membedakan merek, namun percuma diinvestasikan besar-besaran jika atribut must-be seperti keamanan justru rapuh. Diskusikan dengan rekan sebelah Anda: pernahkah Anda melihat perusahaan yang gencar promosi fitur delighter padahal layanan dasarnya bermasalah?

Latihan Kelompok: Klasifikasikan Atribut Layanan

Pilih satu produk/jasa dari tempat kerja Anda (perbankan, ritel, logistik, kesehatan). Klasifikasikan lima atribut layanannya ke dalam must-be / performance / delighter, lalu tentukan urutan prioritas investasi kualitas untuk kuartal berikutnya.

Instruksi: Waktu diskusi 6 menit dalam kelompok 3-4 orang. Satu kelompok akan diminta mempresentasikan klasifikasinya secara singkat, termasuk argumen mengapa urutan prioritas tersebut dipilih.

Bagian 3 dari 3

Pengendalian Kualitas Statistik & Sertifikasi

Diskusi kelas: Bagaimana Anda tahu proses "sedang bermasalah" sebelum produk cacat benar-benar sampai ke pelanggan?

Statistical Process Control (SPC): Membedakan Variasi Wajar vs Sinyal Masalah

Peta kendali (control chart, Shewhart 1931) memisahkan variasi umum (common cause, wajar & melekat pada proses) dari variasi khusus (special cause, sinyal ada yang salah & perlu investigasi).

Titik di luar UCL/LCL, atau tujuh titik berurutan di satu sisi CL → investigasi segera (aturan Western Electric), bukan menunggu produk cacat terdeteksi di inspeksi akhir.

Kekuatan peta kendali ini adalah mengubah pengendalian kualitas dari reaktif menjadi prediktif — Anda mendeteksi proses yang mulai menyimpang sebelum menghasilkan produk cacat, bukan sesudahnya. Titik yang saya lingkari di grafik ini keluar dari batas kendali atas, yang berarti ada sebab khusus, misalnya keausan mesin atau pergantian batch bahan baku, yang perlu segera diinvestigasi, berbeda dengan fluktuasi naik-turun kecil di sekitar garis tengah yang merupakan variasi wajar dari proses itu sendiri. Kesalahan umum operator di lapangan adalah menyesuaikan mesin setiap kali ada fluktuasi kecil, padahal itu variasi umum yang justru akan memperburuk proses jika terus-menerus diutak-atik — fenomena ini disebut tampering. Bagi manajer pabrik tekstil atau elektronik di Indonesia, aturan seperti tujuh titik berurutan di satu sisi garis tengah adalah sinyal statistik yang sudah teruji untuk memicu investigasi tanpa menunggu kerugian besar terjadi.

Hitung dari Nol: Menghitung Process Capability (Cp & Cpk)

Mesin pengisi kemasan target 500 ml, spesifikasi LSL=490 ml & USL=510 ml. Data sampel proses: rata-rata (mean) = 502 ml, simpangan baku (σ) = 2,5 ml.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Rentang spesifikasi (USL - LSL)	510 - 490	20 ml
2. Rentang proses (6 x σ)	6 x 2,5	15 ml
3. Cp = rentang spesifikasi / rentang proses	20 / 15	1,33
4. Jarak ke USL (dalam satuan 3σ)	(510 - 502) / (3 x 2,5)	1,07
5. Jarak ke LSL (dalam satuan 3σ)	(502 - 490) / (3 x 2,5)	1,60
6. Cpk = minimum dari keduanya	min(1,07 ; 1,60)	1,07

Interpretasi

Cp > Cpk

Proses mampu (Cp=1,33) tapi TIDAK terpusat (Cpk=1,07) → mean bergeser ke arah USL

Coba Sendiri: Geser Mean Proses dan Amati Cp vs Cpk

Ubah rata-rata proses, simpangan baku, atau batas spesifikasi, lalu amati kapan Cp dan Cpk berbeda jauh dan kapan keduanya sama.

Dari Angka Cpk ke Keputusan Investasi Proses

Benchmark industri umum menggunakan ambang Cpk ≥ 1,33 sebagai standar "proses mampu" untuk industri manufaktur umum; sebagian sektor kritikal (farmasi, otomotif safety-critical) mensyaratkan ≥ 1,67.

Opsi A: Rekalibrasi (Murah)

Geser rata-rata mesin dari 502 ml ke 500 ml (setting ulang, bukan beli mesin).
Proyeksi Cpk naik ke ≈1,33 — sejalan dengan Cp.
Biaya rendah, dapat dilakukan dalam hitungan hari.

Opsi B: Ganti Mesin (Mahal)

Investasi mesin presisi tinggi untuk menekan σ lebih jauh.
Perlu bila Cp dasar sudah rendah (<1,33) — bukan kasus di sini.
Biaya tinggi, tidak proporsional untuk masalah "centering".

Keputusan tepat: pilih Opsi A — data Cp/Cpk menunjukkan masalah ada di pemusatan proses, bukan kapabilitas mesin. Kesalahan umum manajer adalah langsung mengusulkan investasi mesin baru tanpa membedah gap Cp vs Cpk.

Ini adalah kesalahan yang sering saya temui saat mengaudit proposal capital expenditure di pabrik — tim produksi sering langsung mengusulkan mesin baru begitu ada keluhan variasi produk, tanpa terlebih dahulu memeriksa apakah masalahnya sebenarnya cuma soal kalibrasi. Dalam kasus kita, karena Cp sudah baik di 1,33 tapi Cpk lebih rendah di 1,07, data secara jelas menunjukkan masalahnya adalah pemusatan proses (centering), bukan kapabilitas mesin itu sendiri. Solusinya jauh lebih murah: cukup menyetel ulang mesin agar rata-rata pengisian kembali ke 500 ml, tanpa perlu belanja modal untuk mesin presisi tinggi yang sebenarnya tidak dibutuhkan. Sebagai manajer operasi, kemampuan membaca gap Cp-Cpk seperti ini bisa menghemat ratusan juta rupiah belanja modal yang sebenarnya tidak perlu — ini contoh nyata bagaimana statistik menerjemahkan langsung menjadi keputusan finansial.

ISO 9001:2015: Kerangka Analisis Kelayakan Sertifikasi

Sertifikasi bukan tujuan akhir — ia adalah bukti eksternal bahwa sistem manajemen mutu berjalan. Kerangka evaluasi sebelum memutuskan sertifikasi:

Langkah Analisis	Yang Dievaluasi	Pertanyaan Kunci Manajerial
1. Pemetaan proses inti (Klausul 4 & 8)	Konteks organisasi & operasi	Apakah proses inti sudah terdokumentasi & konsisten?
2. Kepemimpinan & komitmen (Klausul 5)	Keterlibatan manajemen puncak	Apakah direksi benar-benar terlibat, atau hanya menandatangani kebijakan?
3. Manajemen risiko (Klausul 6)	Pendekatan berbasis risiko (baru di versi 2015)	Apakah risiko operasional sudah dipetakan secara sistematis?
4. Evaluasi kinerja (Klausul 9)	Audit internal & tinjauan manajemen	Apakah data PDCA (lihat Bagian 2) sudah tersedia sebagai bukti?
5. Analisis biaya vs manfaat sertifikasi	Biaya audit eksternal vs akses pasar/tender	Apakah klien/tender mensyaratkan ISO, atau ini hanya "nice to have"?

Banyak organisasi Indonesia mengejar sertifikasi ISO 9001 karena tekanan tender pemerintah atau permintaan klien korporat besar, tanpa benar-benar mengevaluasi apakah sistem manajemen mutu internal sudah siap. Perhatikan bahwa versi 2015 menambahkan klausul enam tentang pendekatan berbasis risiko, yang berarti organisasi harus proaktif memetakan risiko operasional, bukan hanya reaktif terhadap komplain. Langkah keempat tentang evaluasi kinerja ini terhubung langsung dengan PDCA yang kita bahas sebelumnya — auditor ISO akan mencari bukti nyata siklus plan-do-check-act, bukan sekadar dokumen kebijakan yang tidak pernah dipraktikkan. Untuk BUMN atau vendor yang mengincar tender pengadaan barang/jasa pemerintah, langkah kelima ini krusial: apakah biaya sertifikasi dan audit tahunan sepadan dengan akses pasar yang didapat, atau justru menjadi beban administratif tanpa manfaat nyata bagi operasi harian.

Menjembatani ke Six Sigma: Dari Cpk ke Level Sigma

Konsep Cp/Cpk hari ini adalah fondasi matematis Six Sigma yang akan kita bahas mendalam di Pertemuan 8. Semakin tinggi level sigma, semakin rendah cacat per sejuta peluang (DPMO).

3-Sigma

~66.800

DPMO — cacat per sejuta peluang (Cpk ≈ 1,0)

4-Sigma

~6.210

DPMO — standar industri umum (Cpk ≈ 1,33)

6-Sigma

~3,4

DPMO — standar kelas dunia (Cpk ≈ 2,0)

Proses kemasan kita di slide sebelumnya (Cpk=1,07) berada sedikit di bawah level 4-sigma — target perbaikan realistis untuk kuartal berikutnya adalah kembali ke ≥1,33 lewat rekalibrasi, BUKAN loncat langsung ke 6-sigma.

Tabel DPMO atau defects per million opportunities ini adalah jembatan konseptual menuju Six Sigma yang akan kita bedah lebih dalam metodologi DMAIC-nya di Pertemuan 8. Untuk sekarang, cukup pahami intuisinya: setiap kenaikan satu level sigma menurunkan tingkat cacat secara eksponensial, bukan linear, sehingga loncat dari empat sigma ke enam sigma jauh lebih sulit dan mahal dibanding loncat dari tiga ke empat sigma. Kembali ke kasus mesin kemasan kita, dengan Cpk 1,07 kita berada sedikit di bawah level empat sigma, sehingga target realistis untuk kuartal depan adalah rekalibrasi menuju Cpk 1,33, bukan langsung mengejar enam sigma yang membutuhkan investasi jauh lebih besar dan waktu jauh lebih panjang. Ini prinsip penting yang akan terus relevan: perbaikan kualitas harus bertahap dan proporsional dengan kapabilitas organisasi saat ini, bukan lompatan ambisius yang tidak realistis.

Latihan Kelompok: Prioritas Investasi Kualitas Maskapai Penerbangan

Sebuah maskapai domestik (ilustrasi, mengacu pola industri penerbangan Indonesia) menghadapi: (1) COQ 9% dari pendapatan, dominan di external failure (komplain & kompensasi keterlambatan); (2) Cpk proses ground-handling hanya 0,85; (3) belum tersertifikasi ISO 9001 di unit maintenance.

Instruksi: Dalam kelompok, tentukan urutan prioritas tiga masalah ini untuk anggaran kualitas tahun depan, dengan justifikasi memakai kerangka COQ, Cp/Cpk, dan ISO dari pertemuan hari ini. Waktu 8 menit, presentasi lisan 1-2 kelompok.

Kasus ini sengaja menggabungkan ketiga kerangka yang kita bahas hari ini agar Anda berlatih memprioritaskan, bukan sekadar mengidentifikasi masalah. Dorong kelompok untuk berargumen bahwa Cpk 0,85 adalah sinyal paling mendesak karena berada jauh di bawah ambang minimum 1,33, yang berarti proses ground-handling secara statistik tidak mampu, berbeda dengan gap COQ yang meski besar masih bisa dikelola bertahap. Tanyakan juga apakah sertifikasi ISO 9001 di unit maintenance sebaiknya menunggu proses ground-handling stabil dulu, mengingat auditor eksternal akan mempertanyakan data proses yang belum terkendali. Tutup diskusi dengan menegaskan bahwa keputusan prioritas kualitas yang baik selalu berangkat dari data — Cp/Cpk, COQ, dan rekam jejak audit — bukan dari intuisi atau tekanan media semata.

Ringkasan Pertemuan 4 & Pratinjau Pertemuan 5

Yang Sudah Kita Kuasai

Cost of Quality (COQ) sebagai argumen kuantitatif alokasi anggaran kualitas.
Filosofi Deming/Juran/Crosby, PDCA, dan Kano Model sebagai kerangka prioritas.
Cp/Cpk untuk membedakan masalah kapabilitas vs pemusatan proses.
Kerangka evaluasi kelayakan sertifikasi ISO 9001.

Pertemuan 5: Manajemen Persediaan

EOQ, safety stock, dan trade-off biaya penyimpanan vs kekurangan stok.
Klasifikasi ABC untuk prioritas pengendalian inventori.
Kualitas & persediaan saling terkait: Cpk rendah → buffer stok lebih besar dibutuhkan.

Tugas persiapan: bawa data proses (jika memungkinkan) dari tempat kerja Anda — akan dipakai sebagai bahan diskusi kasus di beberapa pertemuan mendatang.

Hari ini kita bergerak dari filosofi kualitas menjadi angka yang bisa dipertanggungjawabkan ke direksi — Cost of Quality untuk argumen anggaran, Cp/Cpk untuk diagnosis proses, dan kerangka ISO untuk keputusan sertifikasi. Perhatikan benang merah yang menghubungkan ke pertemuan berikutnya: Cpk rendah pada proses produksi berarti variasi output lebih tinggi, yang berimplikasi langsung pada berapa besar safety stock yang dibutuhkan di manajemen persediaan — ini akan menjadi salah satu poin yang saya kaitkan di awal Pertemuan 5. Saya juga mendorong Anda membawa data proses riil dari tempat kerja, sekalipun hanya estimasi, karena beberapa mini-kasus mendatang, termasuk saat kita membahas Six Sigma di Pertemuan 8, akan lebih bermakna jika dikaitkan dengan konteks organisasi Anda sendiri. Ada pertanyaan sebelum kita tutup sesi hari ini?