RPS minggu 1 · 2x50 menit

Manajemen Alur Kerja (Process/Workflow Management)

Manajemen Operasi dan Teknologi — Magister Manajemen FEB UNDIP

Peta Pertemuan Hari Ini

Jam ke-1 (50 menit)

Proses sebagai unit analisis keputusan manajerial
Process flow diagram & anatomi proses (buffer, resources, flow units)
Flow rate, flow time, inventory — hukum Little (Little's Law)

Jam ke-2 (50 menit)

Analisis kapasitas & identifikasi bottleneck
Utilisasi, waktu siklus, dan implikasi keputusan investasi
Mini-kasus: keputusan alur kerja di layanan perbankan & logistik Indonesia

Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi analitis proses ini dipakai berulang saat kita membahas antrian (P2), kualitas (P3), persediaan (P4), sampai lean & Six Sigma (P8) dan otomasi proses (P11).

Bagian 1

Proses sebagai Unit Analisis Manajerial

Diskusi kelas: di unit kerja Anda, proses mana yang paling sering menjadi keluhan pelanggan internal maupun eksternal — dan apakah Anda pernah mencoba memetakannya secara formal?

Mengapa Proses, Bukan Sekadar Fungsi?

Pandangan fungsional (keuangan, SDM, pemasaran) sering menyembunyikan pemborosan yang baru terlihat saat organisasi dipandang sebagai rangkaian proses lintas-fungsi.

Pandangan Fungsional (Silo)

Kinerja diukur per departemen
Serah-terima antar-divisi tidak terlihat sebagai biaya
Optimasi lokal, bukan optimasi menyeluruh

Pandangan Proses (Cachon & Terwiesch)

Kinerja diukur end-to-end: dari input pelanggan sampai output diterima
Waktu tunggu antar-tahap justru sering jadi sumber pemborosan terbesar
Optimasi menyeluruh (system-level thinking)

Resource-Based View (Barney, 1991) relevan di sini: kapabilitas mengelola proses lintas-fungsi secara efisien adalah aset yang sulit ditiru kompetitor — bukan sekadar teknologi yang bisa dibeli.

Anatomi Sebuah Proses: Flow Unit, Buffer, Resource

Setiap proses adalah rangkaian buffer (tempat menunggu) dan resource (tempat diproses) — kelambatan biasanya terjadi di buffer, bukan di resource itu sendiri.

Bagian 2

Flow Rate, Flow Time, dan Hukum Little

Diskusi kelas: jika sebuah proses punya inventory (WIP) yang tinggi tapi flow rate rendah, apa yang bisa kita simpulkan tentang flow time-nya tanpa mengukur langsung?

Tiga Metrik Kunci Proses

Flow Rate (R)

unit/waktu

Jumlah flow unit yang melewati proses per satuan waktu (throughput)

Flow Time (T)

waktu

Waktu rata-rata satu flow unit berada dalam proses, dari masuk sampai keluar

Inventory (I)

unit

Jumlah flow unit rata-rata yang sedang berada di dalam proses (WIP)

I = R × T

Hukum Little (Little's Law) menghubungkan tiga metrik ini secara pasti — berlaku untuk proses apa pun dalam kondisi steady-state, tanpa perlu asumsi distribusi waktu tertentu.

Hitung dari Nol: Hukum Little pada Antrean Teller Bank

Ilustrasi: sebuah cabang bank mengamati rata-rata 3 nasabah masuk per menit ke area layanan, dan rata-rata 6 nasabah berada dalam sistem (menunggu + dilayani) pada satu waktu.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Flow rate (R) diketahui	3 nasabah masuk per menit	R = 3 unit/menit
2. Inventory (I) diketahui	rata-rata jumlah nasabah dalam sistem	I = 6 unit
3. Susun Hukum Little	I = R × T → T = I / R	T = 6 / 3
4. Hitung flow time	6 unit ÷ 3 unit/menit	T = 2 menit

Hasil

2 menit

Rata-rata waktu seorang nasabah menghabiskan waktu di area layanan, dari masuk sampai selesai dilayani

Hitung dari Nol: Dampak Penambahan Kasir pada Flow Time

Ilustrasi lanjutan: cabang bank yang sama menambah 1 teller sehingga flow rate naik menjadi 4 nasabah per menit, sementara inventory rata-rata turun menjadi 4 nasabah karena antrean memendek.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Flow rate baru (R')	naik dari 3 menjadi 4 nasabah/menit	R' = 4 unit/menit
2. Inventory baru (I')	turun dari 6 menjadi 4 nasabah	I' = 4 unit
3. Hitung flow time baru	T' = I' / R' = 4 / 4	T' = 1 menit
4. Bandingkan dengan kondisi awal	penurunan dari 2 menit menjadi 1 menit	↓ 50%

Implikasi Keputusan Manajerial

Penambahan 1 resource memangkas flow time separuhnya → keputusan ini harus dibandingkan dengan biaya gaji teller tambahan vs nilai waktu nasabah yang dihemat

Process Flow Diagram: Notasi Standar

Notasi ini tampak sederhana, tapi disiplin memakainya secara konsisten memaksa tim lintas-fungsi menyepakati SATU peta proses yang sama — sumber konflik operasional paling umum adalah peta proses yang berbeda-beda di kepala tiap orang.

Bagian 3

Kapasitas, Bottleneck, dan Utilisasi

Diskusi kelas: jika sebuah proses punya lima tahap dengan kapasitas berbeda-beda, langkah pertama apa yang harus dilakukan manajer sebelum memutuskan investasi tambahan mesin/karyawan?

Kapasitas Proses = Kapasitas Tahap Terlemah

Dalam proses berurutan (serial), kapasitas keseluruhan proses ditentukan oleh tahap dengan kapasitas terendah — inilah bottleneck.

Prinsip Dasar

Kapasitas tiap tahap = 1 / waktu proses per unit
Kapasitas proses keseluruhan = min(kapasitas semua tahap)
Bottleneck = tahap dengan kapasitas terendah tersebut

Implikasi Keputusan

Investasi di non-bottleneck → output tidak naik
Investasi di bottleneck → output proses naik langsung
Bottleneck bisa berpindah setelah diperbaiki (shifting bottleneck)

Hitung dari Nol: Identifikasi Bottleneck & Kapasitas Proses

Ilustrasi: proses pemrosesan pengajuan kredit di sebuah bank terdiri atas 3 tahap berurutan dengan waktu proses per aplikasi: verifikasi dokumen 4 menit, analisis kredit 10 menit, persetujuan pejabat 5 menit.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Kapasitas tahap verifikasi	1 aplikasi / 4 menit	0,25 aplikasi/menit
2. Kapasitas tahap analisis kredit	1 aplikasi / 10 menit	0,10 aplikasi/menit
3. Kapasitas tahap persetujuan	1 aplikasi / 5 menit	0,20 aplikasi/menit
4. Kapasitas proses = minimum ketiganya	min(0,25 ; 0,10 ; 0,20)	0,10 aplikasi/menit

Bottleneck Teridentifikasi

Analisis Kredit

Kapasitas proses maksimum = 0,10 aplikasi/menit (setara 6 aplikasi/jam) — menambah staf verifikasi TIDAK akan menaikkan output

Coba Sendiri: Temukan Bottleneck di Proses Anda Sendiri

Geser waktu proses tiap tahap dan jumlah resource paralel, lalu amati bagaimana kapasitas proses keseluruhan berubah mengikuti tahap terlemah.

Utilisasi: Mengukur Seberapa "Sibuk" Sebuah Resource

Utilisasi = Flow Rate Aktual ÷ Kapasitas Maksimum

Utilisasi Tinggi (>90%)

Efisiensi sumber daya terlihat baik di atas kertas
Risiko: antrean membengkak drastis jika ada variabilitas permintaan
Rentan terhadap gangguan (downtime, cuti mendadak)

Utilisasi Moderat (70-85%)

Ada slack untuk menyerap variabilitas permintaan
Flow time lebih stabil & terprediksi
Trade-off: tampak "kurang efisien" secara akuntansi

Jebakan umum: manajer yang hanya diukur dari utilisasi tinggi cenderung mengabaikan dampaknya pada flow time dan kepuasan pelanggan — ini teori antrian (queueing theory) yang akan kita dalami penuh di pertemuan kedua.

Waktu Siklus vs Kapasitas: Hubungan Terbalik

Waktu siklus (cycle time) adalah kebalikan dari kapasitas tahap — memahami hubungan ini penting sebelum menegosiasikan target produksi/layanan dengan tim operasi.

Waktu Siklus = 1 ÷ Kapasitas Tahap

Contoh: Tahap Analisis Kredit

Kapasitas = 0,10 aplikasi/menit (dari slide sebelumnya)
Waktu siklus = 1 / 0,10 = 10 menit per aplikasi
Target manajer: turunkan waktu siklus, bukan sekadar "kerja lebih cepat"

Implikasi untuk Negosiasi Target

Target volume harian harus konsisten dengan waktu siklus riil
Menaikkan target tanpa mengubah proses = tekanan kerja, bukan solusi
Perbaikan waktu siklus butuh redesain proses/teknologi, bukan sekadar instruksi "lebih cepat"

Mini-Kasus: Bottleneck Fulfillment di Gudang E-Commerce

Konteks (ilustrasi): Sebuah platform e-commerce Indonesia (mirip Tokopedia/Shopee) mengalami keterlambatan pengiriman saat harbolnas (hari belanja online nasional). Tim operasi harus memutuskan di mana berinvestasi dengan anggaran terbatas.

Opsi A: Tambah Kurir Pengiriman

Menyasar tahap "last-mile delivery"
Cepat diimplementasikan, biaya variabel
Risiko: jika bottleneck ada di gudang, output tetap tidak naik

Opsi B: Tambah Kapasitas Picking & Packing Gudang

Menyasar tahap pemrosesan pesanan di gudang
Butuh data flow rate tiap tahap untuk konfirmasi bottleneck
Jika benar bottleneck, output proses naik signifikan

Diskusi Kelompok: Walkthrough Verifikasi Bottleneck Gudang

Sebelum memilih Opsi A atau B pada kasus sebelumnya, tim operasi mengumpulkan data flow rate tiap tahap fulfillment. Ikuti alur analisis berikut secara bertahap.

Langkah	Data/Analisis	Kesimpulan Sementara
1. Kumpulkan flow rate tiap tahap	Picking: 500 pesanan/jam, Packing: 420 pesanan/jam, Pengiriman kurir: 480 pesanan/jam	Data mentah terkumpul
2. Bandingkan dengan permintaan puncak	Permintaan saat harbolnas: 460 pesanan/jam	Melebihi kapasitas Packing
3. Identifikasi tahap kapasitas terendah	min(500, 420, 480) = Packing	Packing = bottleneck sebenarnya
4. Evaluasi opsi investasi	Opsi A (kurir) tidak menyentuh Packing; Opsi B menyasar Packing	Opsi B yang tepat secara analitis

Kesimpulan: tanpa data flow rate per tahap, tim operasi berisiko memilih Opsi A yang lebih "terlihat" tapi tidak menaikkan output sama sekali — inilah nilai praktis analisis bottleneck yang sistematis.

Kerangka Analisis: Mendiagnosis Alur Kerja Bermasalah

Langkah	Pertanyaan Analisis	Alat/Konsep
1. Petakan proses	Apa saja tahap, buffer, dan resource dalam proses ini?	Process flow diagram
2. Ukur flow rate & inventory	Berapa unit masuk per waktu, berapa unit sedang diproses?	Observasi/data historis
3. Hitung flow time	Berapa lama satu unit menghabiskan waktu dalam proses?	Hukum Little (I = R × T)
4. Identifikasi bottleneck	Tahap mana yang kapasitasnya paling rendah?	Kapasitas = min(semua tahap)
5. Evaluasi utilisasi	Apakah bottleneck beroperasi mendekati kapasitas maksimum?	Utilisasi = R aktual / kapasitas
6. Rekomendasikan intervensi	Tambah kapasitas, kurangi variabilitas, atau redesain proses?	Trade-off biaya vs manfaat

Tugas & Persiapan Pertemuan Berikutnya

Tugas Individu (dikumpulkan sebelum P2)

Pilih 1 proses nyata di tempat kerja Anda (atau observasi layanan publik)
Gambarkan process flow diagram-nya (buffer, resource, flow unit)
Estimasi flow rate & inventory, hitung flow time dengan Hukum Little
Identifikasi bottleneck & usulkan 1 rekomendasi intervensi singkat

Persiapan Pertemuan 2

Baca Cachon & Terwiesch bab manajemen jasa & teori antrian
Bawa contoh pengalaman antre yang pernah Anda alami (bank, rumah sakit, SPBU)
Pertemuan 2 memperluas Hukum Little ke variabilitas kedatangan & pelayanan

Format pengumpulan: dokumen singkat 2-3 halaman + diagram, diunggah ke portal kelas sebelum sesi Pertemuan 2 dimulai.

Rangkuman: Alur Kerja sebagai Fondasi Keputusan Operasi

Konsep Kunci Hari Ini

Proses = unit analisis lintas-fungsi, bukan pandangan per departemen
Hukum Little: I = R × T — menghubungkan flow rate, flow time, inventory
Bottleneck = tahap kapasitas terendah → penentu output seluruh proses
Utilisasi tinggi ≠ efisiensi baik jika mengorbankan flow time pelanggan

Menuju Pertemuan 2

Kerangka hari ini akan diperluas ke variabilitas kedatangan & pelayanan
Manajemen jasa & teori antrian menjelaskan mengapa utilisasi tinggi berisiko
Bawa pengalaman antre Anda sendiri sebagai bahan studi kasus kelas

Pesan Kunci

Keputusan operasi yang baik selalu dimulai dari memetakan proses dan mengidentifikasi bottleneck dengan data — bukan intuisi atau tekanan pihak yang paling vokal