RPS minggu 9 · 3 SKS

Manajemen Kinerja

Manajemen Kinerja dan Kompensasi — Magister Manajemen FEB UNDIP

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 9: merancang sistem manajemen kinerja yang selaras strategi (BSC, KPI/OKR, 360°).

Jam ke-1 (50 menit)

Konsep manajemen kinerja (Armstrong) dan siklusnya
Balanced Scorecard Kaplan-Norton (4 perspektif)
Widget interaktif: bsc-scorecard-builder

Jam ke-2 (50 menit)

KPI vs OKR: tradisional vs Google model
Continuous check-in (Adobe) & 360-degree feedback
Widget reuse: motivasi-harapan-vroom

Posisi dalam alur: UTS (P8) → manajemen kinerja (P9) → pay-for-performance (P10) → tunjangan (P11) → kelompok khusus (P12).

Mengapa Manajemen Kinerja Krusial

Manajemen kinerja adalah sistem yang mengarahkan perilaku karyawan ke pencapaian strategi organisasi. Tanpa sistem efektif, strategi tetap di kertas.

Strategy Execution Gap

~70%

strategi formal yang gagal dieksekusi (Kaplan-Norton, dihedge)

Adobe Check-in (2012)

−30% turnover

penghapusan yearly review → continuous feedback mengurangi turnover dan biaya 80.000 jam manajer

Pertanyaan pemantik: di tempat kerja Anda, apakah penilaian kinerja benar-benar mengarahkan perilaku ke strategi, atau sekadar formalitas tahunan?

Bagian 1 · 1/4

Siklus Manajemen Kinerja

Diskusi kelas: dalam pengalaman Anda, tahap mana dari siklus kinerja yang paling lemah di organisasi Anda?

Siklus Manajemen Kinerja (Armstrong)

Empat tahap yang berputar secara berkelanjutan: perencanaan, eksekusi, evaluasi, pengembangan.

Siklus ini berputar terus-menerus — bukan satu kali per tahun. Continuous check-in Adobe memperpendek siklus dari tahunan ke mingguan/bulanan.

Siklus manajemen kinerja Armstrong terdiri dari empat tahap yang berputar secara berkelanjutan. Tahap 1 perencanaan: penetapan sasaran (KPI atau OKR), target agreement antara manajer dan karyawan. Tahap 2 eksekusi: coaching, monitoring progress, check-in rutin. Tahap 3 evaluasi: penilaian kinerja (BSC, 360-degree feedback). Tahap 4 pengembangan: feedback, individual development plan (IDP), training, dan promosi. Yang penting: siklus ini berputar terus-menerus, bukan satu kali per tahun. Banyak organisasi tradisional menjalankan siklus tahunan yang lambat dan tidak responsif. Adobe sejak 2012 memperpendek siklus menjadi mingguan/bulanan lewat continuous check-in — perubahan yang menghasilkan turnover turun 30 persen. Sebagai praktisi SDM, Anda harus merancang siklus kinerja dengan frekuensi yang tepat untuk konteks organisasi Anda. Diskusi: tahap mana yang paling lemah di organisasi Anda? Sebagian besar lemah di eksekusi (check-in tidak konsisten) atau pengembangan (feedback tidak ditindaklanjuti).

Balanced Scorecard (Kaplan-Norton, 1996)

BSC menyeimbangkan 4 perspektif: finansial, pelanggan, proses internal, pembelajaran & pertumbuhan. Mencegah over-focus pada finansial jangka pendek.

Perspektif	Pertanyaan Inti	Contoh KPI Bank
1. Finansial	Bagaimana pemegang saham melihat kita?	ROE, NIM, NPL, CASA ratio
2. Pelanggan	Bagaimana pelanggan melihat kita?	NPS, retention rate, complaint resolution time
3. Proses Internal	Proses apa yang harus kita unggulkan?	Cycle time loan approval, error rate, digital adoption
4. Pembelajaran	Bagaimana kita terus memperbaiki?	Training hours, employee engagement, internal promotion rate

Bobot perspektif harus selaras strategi. Bank dengan strategi Differentiation akan memberi bobot tinggi pada Pelanggan; bank Cost Leadership akan memberi bobot tinggi pada Proses Internal.

Balanced Scorecard Kaplan-Norton (1996) adalah kerangka paling banyak diadopsi global untuk manajemen kinerja strategis. Empat perspektif: finansial (pemegang saham), pelanggan (pelanggan), proses internal (operasional), pembelajaran dan pertumbuhan (pengembangan). Untuk bank, contoh KPI per perspektif: finansial ROE/NIM/NPL/CASA, pelanggan NPS/retention/complaint, proses internal cycle time loan approval/error rate/digital adoption, pembelajaran training hours/engagement/internal promotion. Yang penting: bobot perspektif harus selaras strategi bisnis. Bank dengan strategi Differentiation via customer experience akan memberi bobot tinggi pada Pelanggan (mis. 35%); bank Cost Leadership akan memberi bobot tinggi pada Proses Internal (mis. 35%). Pemberian bobot adalah keputusan strategis, bukan default 25-25-25-25. Slide berikut akan menunjukkan widget simulator untuk bereksperimen dengan bobot dan skor.

Bagian 2 · 2/4

Widget BSC Builder

Eksperimen langsung dengan widget — atur bobot dan achievement tiap perspektif, lihat total skor dan threshold bonus.

Widget Interaktif: BSC Scorecard Builder

Atur bobot dan achievement per perspektif. Total skor tertimbang menentukan threshold bonus kinerja.

Widget BSC Scorecard Builder adalah alat bantu pembelajaran untuk merancang dan mengevaluasi Balanced Scorecard. Empat perspektif: Finansial (default bobot 40%), Pelanggan (25%), Proses Internal (20%), Pembelajaran (15%). Anda dapat menyesuaikan bobot sesuai strategi organisasi. Achievement default 90% per perspektif menghasilkan total 90,2 — mencapai threshold 90% bonus (sesuai praktik umum korporasi). Coba skenario: bank dengan strategi Differentiation akan menaikkan bobot Pelanggan ke 35% dan menurunkan Finansial ke 30% — lihat bagaimana total berubah jika achievement Pelanggan tinggi tetapi Finansial rendah. Atau bank Cost Leadership yang menaikkan bobot Proses Internal ke 35%. Threshold bonus yang umum: ≥95 persen = 100 persen bonus, ≥90 persen = 90 persen bonus, ≥80 persen = 75 persen bonus, <80 persen = 0 persen bonus. Widget ini adalah simulator — dalam praktik nyata, bobot dan achievement harus diturunkan dari strategi bisnis formal dan KPI yang terukur.

Hitung dari Nol: BSC Manual

Skenario: Manager Budi di bank dengan strategi Differentiation. Bobot BSC: Finansial 30%, Pelanggan 35%, Proses 20%, Pembelajaran 15%. Achievement: Finansial 88%, Pelanggan 95%, Proses 90%, Pembelajaran 85%. Berapa total BSC? Apakah mencapai threshold bonus?

Perspektif	Bobot	Achievement	Skor Tertimbang
1. Finansial	30%	88%	26,40
2. Pelanggan	35%	95%	33,25
3. Proses Internal	20%	90%	18,00
4. Pembelajaran	15%	85%	12,75
Total BSC	100%	—	90,40

Threshold Bonus

90% bonus

Total BSC 90,40 ≥ 90% threshold → Budi menerima 90% dari target bonus tahunan. Verifikasi dengan widget di slide sebelumnya.

Hitungan manual ini menunjukkan mekanisme BSC dengan bobot Differentiation (Pelanggan 35% tertinggi). Skor tertimbang: Finansial 26,40 + Pelanggan 33,25 + Proses 18,00 + Pembelajaran 12,75 = total 90,40. Threshold bonus: total ≥90 persen = 90 persen bonus. Budi menerima 90 persen dari target bonus tahunan. Yang penting: bobot BSC mencerminkan strategi. Differentiation memberi bobot tinggi pada Pelanggan (35%) — achievement Pelanggan tinggi (95%) memberi kontribusi besar ke total. Jika strategi Cost Leadership, bobot Proses Internal akan tinggi (mis. 35%) — achievement Proses Internal yang tinggi akan memberi kontribusi besar. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu merancang bobot BSC yang selaras strategi dan mengkomunikasikannya ke karyawan sebagai panduan perilaku. Slide berikut beralih ke perbandingan KPI vs OKR.

KPI vs OKR — Tradisional vs Google

KPI (Key Performance Indicator) fokus pada target realistis yang harus dicapai. OKR (Objectives & Key Results) fokus pada stretch goals yang "sukses besar" jika 70% tercapai.

Dimensi	KPI (Tradisional)	OKR (Google model)
Filosofi	Target realistis yang harus dicapai	Stretch goals ambisius
Skor sukses	100% (kalau kurang = gagal)	60–70% (sweet spot ala Google)
Frekuensi review	Tahunan/kuartalan	Kuartalan (cepat)
Kaitan reward	Langsung ke bonus/promosi	Tidak langsung (decupled)
Cocok untuk	Operasional, bank, manufaktur	Inovasi, tech, growth

Risk OKR jika langsung dikaitkan bonus: karyawan akan sandbagging (target rendah agar mudah capai). Risk KPI jika terlalu kaku: tidak mengakomodasi inovasi.

KPI dan OKR adalah dua pendekatan yang sangat berbeda untuk goal-setting. KPI tradisional: target realistis yang harus dicapai 100 persen — kalau kurang, dianggap gagal. OKR Google: stretch goals ambisius yang "sukses besar" jika 60–70 persen tercapai. Frekuensi review: KPI tahunan/kuartalan, OKR kuartalan (cepat). Kaitan reward: KPI langsung ke bonus/promosi, OKR sengaja decoupled dari reward untuk mendorong risk-taking tanpa takut gagal. Cocok untuk: KPI cocok untuk operasional/bank/manufaktur yang stabilitas penting; OKR cocok untuk inovasi/tech/growth yang eksperimentasi penting. Risk OKR jika langsung dikaitkan bonus: karyawan akan sandbagging (target rendah agar mudah capai), merusak filosofi stretch. Risk KPI jika terlalu kaku: tidak mengakomodasi inovasi dan eksperimentasi. Praktik terbaik banyak organisasi: hybrid — KPI untuk operasional (langsung bonus), OKR untuk inovasi (decoupled bonus). Sebagai praktisi SDM, Anda harus merekomendasikan pendekatan yang tepat untuk konteks organisasi.

Bagian 3 · 3/4

Continuous Check-in & 360°

Diskusi kelas: pernahkah Anda menerima feedback dari rekan kerja atau bawahan (bukan hanya atasan)? Apa kelebihannya?

Continuous Check-in Adobe

Adobe menghapus yearly review 2012, mengganti dengan check-in berkelanjutan antara manajer dan karyawan. Output: −30% turnover, 80.000 jam manajer/tahun dihemat.

Prinsip Check-in

Frekuensi: mingguan/bulanan (bukan tahunan)
Format: percakapan informal 30–60 menit
Fokus: development, bukan judgment
Tidak ada skor 1–5, tidak ada formality

Outcome Adobe (sejak 2012)

Voluntary turnover turun 30%
80.000+ jam manajer/tahun dihemat
Engagement naik (Gallup)
Diikuti GE, Microsoft, Deloitte

Praktik Indonesia: BCA, Unilever, Gojek mengadopsi varian check-in — frekuensi kuartalan untuk formality, mingguan untuk coaching.

Continuous check-in Adobe adalah pendekatan revolusioner yang menghapus yearly review formal. Prinsipnya: percakapan informal 30–60 menit antara manajer dan karyawan, frekuensi mingguan atau bulanan, fokus pada pengembangan bukan judgment, tanpa skor 1–5 atau formalitas. Outcome Adobe sejak 2012: voluntary turnover turun 30 persen, 80 ribu jam manajer per tahun dihemat (sebelumnya habis untuk appraisal formal), engagement naik, diikuti GE, Microsoft, Deloitte. Praktik Indonesia: BCA, Unilever, Gojek mengadopsi varian check-in — frekuensi kuartalan untuk formalitas, mingguan untuk coaching. Yang penting: check-in bukan menghapus evaluasi, tetapi memperpendek siklus dan mengubah fokus dari judgment ke development. Manajer tetap menilai kinerja, tetapi dalam konteks percakapan kontinu bukan formalitas tahunan. Risiko: check-in menuntut manajer yang terlatih memberi masukan konstruktif — tidak semua organisasi siap. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mengevaluasi readiness organisasi sebelum adopsi.

360-Degree Feedback

360-degree feedback mengumpulkan penilaian dari multiple sources: self, peer, manager, direct report. Lebih kaya dari review atasan-only.

Sumber Utama

Self (15%) · Peer (25%) · Manager (40%) · Direct report (20%)

Keunggulan

Multidimensi, mengurangi bias manajer tunggal, akurat untuk kompetensi

Risk

Subjektif, bisa jadi popularity contest, butuh kalibrasi

Praktik terbaik: anonymous feedback, minimum 3 raters per kategori, kalibrasi komite, focus on development (bukan promotion decision tunggal).

360-degree feedback mengumpulkan penilaian dari multiple sources: self, peer, manager, dan direct report. Bobot umum: self 15 persen, peer 25 persen, manager 40 persen, direct report 20 persen. Keunggulan: multidimensi (melengkapi perspektif atasan), mengurangi bias manajer tunggal, akurat untuk menilai kompetensi seperti leadership dan kolaborasi. Risiko: subjektif, bisa jadi popularity contest jika tidak dikelola, butuh kalibrasi komite. Praktik terbaik: anonymous feedback (raters tidak teridentifikasi), minimum 3 raters per kategori untuk statistik可靠, kalibrasi komite untuk konsistensi, focus on development (bukan promotion decision tunggal). 360-degree sangat cocok untuk menilai kompetensi leadership yang sulit dinilai hanya dari hasil kerja — seorang manajer yang bagus secara teknis tetapi toxic terhadap bawahan akan terdeteksi di 360-degree. Sebagai praktisi SDM, Anda harus merancang implementasi 360-degree dengan disiplin metodologis untuk menghindari pitfall subjektivitas.

Bagian 4 · 4/4

Widget Motivasi Vroom

Eksperimen dengan widget motivasi-harapan-vroom — atur Expectancy, Instrumentality, Valence, lihat motivasi total.

Widget Reuse: Motivasi Vroom

Widget reuse dari registry — motivasi = E × I × V. Identifikasi lever terbesar untuk perbaikan motivasi karyawan.

Widget motivasi-harapan-vroom adalah alat reuse dari registry yang membantu Anda menganalisis motivasi karyawan berdasarkan teori Vroom. Atur Expectancy (probabilitas usaha menghasilkan kinerja), Instrumentality (probabilitas kinerja menghasilkan reward), dan Valence (nilai reward). Motivasi total = E × I × V. Lever perbaikan biasanya Instrumentality — karyawan sering ragu kinerjanya akan benar-benar dihargai reward (terutama di organisasi yang pay-for-performance tidak transparan). Slide berikutnya di P10 akan membahas merit matrix sebagai alat utama meningkatkan Instrumentality — formula yang jelas menghubungkan kinerja × compa-ratio ke persen kenaikan gaji. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu mendiagnosa lever motivasi karyawan dan merancang intervensi yang tepat — bukan satu solusi untuk semua.

Studi Kasus: Adobe — Transformasi 2012

Bagaimana Adobe mengubah sistem manajemen kinerja dari yearly review ke continuous check-in.

Sebelum 2012	Sesudah 2012
Yearly review formal, skor 1–5	Continuous check-in, no score
80.000+ jam manajer/tahun untuk appraisal	Waktu dialihkan ke coaching
Voluntary turnover tinggi	Turnover turun 30%
Karyawan takut review tahunan	Feedback jadi rutinitas berkembang
Fokus backend-looking	Fokus forward-looking

Pelajaran: transformasi sistem kinerja adalah keputusan strategis yang membutuhkan leadership commitment, training manajer, dan kesabaran 2–3 tahun untuk hasil.

Kasus Adobe 2012 adalah ilustrasi klasik transformasi sistem manajemen kinerja. Sebelum 2012: yearly review formal dengan skor 1–5, 80 ribu jam manajer per tahun habis untuk appraisal, voluntary turnover tinggi, karyawan takut review tahunan, fokus backend-looking. Sesudah 2012: continuous check-in tanpa skor formal, waktu manajer dialihkan ke coaching, turnover turun 30 persen, feedback jadi rutinitas berkembang, fokus forward-looking. Pelajaran: transformasi sistem kinerja adalah keputusan strategis yang membutuhkan tiga elemen — leadership commitment (CEO dan HR champion perubahan), training manajer (cara memberi feedback konstruktif secara konsisten), dan kesabaran 2–3 tahun untuk hasil. Tidak semua organisasi siap — Adobe berhasil karena culture engineering yang kuat dan investasi training manajer. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mengevaluasi readiness organisasi sebelum adopsi pendekatan Adobe. Banyak organisasi gagal karena tidak ada training manajer — check-in menjadi rapat informal tanpa struktur.

Gagalnya Performance Review Tradisional

Mengapa banyak organisasi meninggalkan yearly review tradisional? Bukti riset menunjukkan kelemahan sistemik.

Kelemahan	Bukti/Dampak
Bias recency (terakhir diingat)	Manajer nilai 3 bulan terakhir, lupa performa 9 bulan awal
Haloy effect (1 kelemahan mendominasi)	Satu kesalahan kecil merusak rating setahun
Central tendency (semua nilai 3)	Manajer takut konflik, semua dapat "average"
Demotivasi rating rendah	Rating 2 sering memicu resign, bukan improve
Backend-looking, bukan forward	Evaluasi masa lalu, bukan pengembangan masa depan

Solusi: continuous feedback (Adobe), real-time coaching, development plan forward — bukan rating tahunan.

Mengapa banyak organisasi meninggalkan yearly review tradisional? Bukti riset menunjukkan kelemahan sistemik. Bias recency: manajer cenderung mengingat 3 bulan terakhir dan lupa performa 9 bulan awal. Halo effect: satu kelemahan kecil mendominasi rating setahun. Central tendency: manajer takut konflik sehingga semua dapat average atau nilai 3. Demotivasi: rating rendah sering memicu resign daripada improve. Backend-looking: evaluasi masa lalu, bukan pengembangan masa depan. Solusi yang dianut organisasi modern: continuous feedback ala Adobe, real-time coaching, dan development plan forward-looking — bukan rating tahunan yang tunggal. Pesan kunci: sistem kinerja harus dirancang untuk development, bukan judgment. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu mendesain sistem yang menggabungkan accountability (rating tetap ada untuk keputusan reward) dengan development (coaching berkelanjutan untuk pengembangan).

Cascading BSC: Strategi → KPI Individu

Keunggulan BSC adalah cascading — strategi perusahaan mengalir ke KPI setiap level sampai individu.

Level Cascading

Corporate — ROE 15%, NPS 60
Divisi — Cost ratio, cycle time
Tim — Throughput, defect rate
Individu — Teller: kecepatan, akurasi

Contoh BCA Teller

Finansial: cross-sell ratio
Pelanggan: kecepatan layanan <3 menit
Proses: akurasi 99,5%
Pembelajaran: sertifikasi produk baru

Cascading sukses = alignment vertikal. Setiap pegawai paham kontribusinya ke strategi perusahaan.

Keunggulan BSC adalah cascading di mana strategi perusahaan mengalir ke KPI setiap level sampai individu. Level cascading: corporate (ROE 15 persen, NPS 60), divisi (cost ratio, cycle time), tim (throughput, defect rate), individu (kecepatan, akurasi). Contoh konkret BCA teller: perspektif finansial — cross-sell ratio; perspektif pelanggan — kecepatan layanan kurang dari 3 menit; perspektif proses internal — akurasi 99,5 persen; perspektif pembelajaran — sertifikasi produk baru. Cascading sukses menghasilkan alignment vertikal di mana setiap pegawai paham kontribusinya ke strategi perusahaan. Tanpa cascading, BSC hanya jadi dokumen eksekutif yang tidak relevan dengan pegawai operasional. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu mendesain KPI yang cascade dari korporat sampai individu — ini adalah seni yang membutuhkan pemahaman bisnis dan komunikasi lintas level.

Ringkasan Kunci Pertemuan 9

Siklus Kinerja

Armstrong: perencanaan → eksekusi → evaluasi → pengembangan (siklus berkelanjutan)

BSC & KPI/OKR

Balanced Scorecard 4 perspektif + pilihan KPI (operasional) vs OKR (stretch)

Check-in & 360°

Continuous feedback Adobe + multidimensi 360-degree untuk kompetensi

Empat lensa ini (siklus · BSC · KPI/OKR · check-in/360°) menjadi input ke pay-for-performance P10 minggu depan.

Persiapan P10: baca Milkovich bab 10 tentang pay-for-performance; bawa output BSC (skor 90,4) dan compa-ratio untuk diolah di merit matrix.

Sebagai penutup, empat pesan kunci hari ini: pertama, siklus manajemen kinerja Armstrong berputar terus-menerus — perencanaan, eksekusi, evaluasi, pengembangan. Kedua, Balanced Scorecard Kaplan-Norton dengan 4 perspektif yang harus diseimbangkan sesuai strategi. Ketiga, pilihan KPI vs OKR tergantung konteks — KPI untuk operasional, OKR untuk inovasi. Keempat, continuous check-in Adobe dan 360-degree feedback sebagai tools modern. Sampai jumpa di P10 minggu depan di mana kita akan menghubungkan kinerja dengan kompensasi lewat merit matrix — kinerja × compa-ratio → persen kenaikan gaji. Anda akan berinteraksi dengan widget merit-matrix-raiser untuk simulasi. Bawa output BSC (skor 90,4) dan compa-ratio dari materi sebelumnya karena akan menjadi input ke merit matrix. Jangan lupa kuis singkat 10 menit di awal pertemuan berikutnya tentang materi hari ini.