RPS minggu 5 · 3 SKS

Struktur Berbasis Perorangan

Manajemen Kinerja dan Kompensasi — Magister Manajemen FEB UNDIP

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 5: merancang struktur pengupahan berbasis perorangan (skill, kompetensi, pengembangan).

Jam ke-1 (50 menit)

Alternatif struktur berbasis perorangan: skill-based, competency-based
Skill-based pay: konsep, implementasi, kelebihan-kekurangan
Competency-based pay: fokus perilaku dan karakter

Jam ke-2 (50 menit)

Kerangka 70-20-10 (Lombardo & Eichinger) untuk pengembangan
Incentive jangka pendek vs LTI jangka panjang
Studi kasus: Astra talent development pipeline

Posisi dalam alur: struktur perorangan (P5) → daya saing eksternal (P6) → desain tingkat upah (P7) → UTS (P8) → manajemen kinerja (P9) → pay-for-performance (P10).

Mengapa Struktur Berbasis Perorangan

Struktur berbasis jabatan membayar berdasarkan nilai jabatan. Struktur berbasis perorangan membayar berdasarkan skill, kompetensi, atau pengembangan individu.

Skill Premium (engineer)

+25–40%

insentif untuk skills langka: cloud, AI/ML, cybersecurity (Mercer Indonesia 2024, dihedge)

Adobe — 70-20-10

90%+

karyawan menerima pengembangan terstruktur; adoption tinggi sejak check-in 2012

Pertanyaan pemantik: bagaimana dua engineer pada jabatan yang sama dapat menerima gaji berbeda 30%? Jawabannya: skill-based premium yang menjawab dinamika pasar talent.

Struktur berbasis perorangan menjawab dua fenomena modern: pertama, dinamika pasar talent yang membuat skill tertentu (cloud, AI, cybersecurity) sangat langka dan mahal. Kedua, ekspektasi generasi baru yang menuntut pengembangan terstruktur, bukan hanya gaji. Skill premium untuk engineer cloud/AI/cybersecurity di Indonesia mencapai 25–40 persen di atas base pay standar — pilihan strategis untuk memenangkan talent war. Adobe sejak 2012 mengadopsi kerangka 70-20-10 untuk pengembangan terstruktur: 70 persen dari pengalaman kerja, 20 persen dari exposure ke orang lain, 10 persen dari pendidikan formal. Adoption rate 90 persen plus menunjukkan efektivitas. Pertanyaan diskusi tadi membuka inti struktur berbasis perorangan: bagaimana membayar dua individu di jabatan yang sama secara berbeda berdasarkan faktor person. Pertemuan ini menjelaskan jawabannya secara sistematis.

Bagian 1 · 1/4

Job-based vs Person-based

Diskusi kelas: untuk industri Anda, mana yang lebih cocok — job-based atau person-based? Mengapa?

Job-based vs Person-based Pay

Job-based pay membayar berdasarkan nilai jabatan (job evaluation score). Person-based pay membayar berdasarkan karakteristik individu (skill, kompetensi, pengembangan).

Dimensi	Job-based	Person-based
Basis bayar	Nilai jabatan (point plan)	Skill / kompetensi / pengembangan
Logika	Jabatan penting → bayar tinggi	Individu langka/bagus → bayar tinggi
Cocok untuk	Pekerjaan standard, industri matang	Knowledge work, industri dinamis
Contoh	Manufaktur, BUMN, retail	Technology, consulting, creative
Risiko	Tidak mengakomodasi skill langka	Subjektif, biaya training besar

Pembedaan job-based dan person-based ini fundamental untuk memahami strategi reward modern. Job-based pay mengikuti logika klasik: jabatan penting (point plan tinggi) → gaji tinggi. Cocok untuk pekerjaan standard seperti manufaktur atau retail. Person-based pay mengikuti logika baru: individu langka atau kompeten → gaji tinggi. Cocok untuk knowledge work seperti technology atau consulting. Risiko job-based: tidak dapat mengakomodasi skill langka, sehingga talent war terjadi di luar struktur. Risiko person-based: subjektif (siapa menilai skill?) dan biaya training besar. Praktik terbaik banyak organisasi adalah hybrid: struktur formal job-based untuk konsistensi internal, dengan allowance atau premium person-based untuk skill langka. BCA misalnya: teller job-based, tetapi technology & data role mendapat premium skill. Anda sebagai praktisi SDM harus dapat merekomendasikan struktur yang tepat untuk konteks organisasi dan menjelaskan trade-off-nya.

Skill-based Pay: Konsep

Skill-based pay membayar karyawan berdasarkan jumlah dan kedalaman skill yang dimiliki dan dapat didemonstrasikan, bukan jabatan yang dipegang.

Mekanisme

Identifikasi skill blocks (mis. Python, SQL, Tableau)
Definisikan tingkat penguasaan (beginner, intermediate, expert)
Setiap skill block = premium tertentu (mis. Rp 2 jt/bln)
Verifikasi via assessment, sertifikasi, portofolio

Kelebihan & Kelemahan

+ Fleksibel, akomodir skill langka
+ Insentif continuous learning
− Verifikasi sulit, biaya training besar
− Skill obsolescent (perlu update)

Risk utama: skill premium tidak sinkron dengan produktivitas. Karyawan dapat mengumpulkan skill tanpa benar-benar menggunakannya dalam pekerjaan.

Skill-based pay adalah pendekatan yang membayar karyawan berdasarkan skill yang dimiliki, bukan jabatan yang dipegang. Mekanismenya: identifikasi skill blocks relevan (mis. Python, SQL, Tableau untuk data role), definisikan tingkat penguasaan (beginner, intermediate, expert), tetapkan premium per skill block (mis. Rp 2 juta per bulan per skill expert), verifikasi via assessment atau sertifikasi. Kelebihan: fleksibel mengakomodasi skill langka, mendorong continuous learning. Kelemahan: verifikasi sulit (siapa menilai?), biaya training besar, skill dapat obsolete. Risiko utama: skill premium tidak sinkron dengan produktivitas. Seorang engineer dapat mengumpulkan 5 skill expert (premium Rp 10 juta per bulan) tetapi tidak menggunakannya dalam pekerjaan aktual. Solusi: link skill premium ke utilization rate — karyawan harus mendemonstrasikan penggunaan skill dalam project untuk menerima premium. Praktik ini diadopsi banyak perusahaan technology seperti Gojek dan Tokopedia untuk mengelola talent engineer.

Hitung dari Nol: Engineer Skill Premium

Skenario: Engineer Andi di startup technology. Base pay job-based: Rp 20 jt/bln. Skill blocks: Python expert (Rp 3 jt), SQL intermediate (Rp 1 jt), AWS expert (Rp 4 jt), Tableau beginner (Rp 0,5 jt). Berapa total gaji bulanan?

Komponen	Perhitungan	Nilai
1. Base pay (job-based)	Skor point plan engineer × midpoint	Rp 20.000.000
2. Python expert	Sertifikasi + portofolio 3 project	Rp 3.000.000
3. SQL intermediate	Sertifikasi database admin	Rp 1.000.000
4. AWS expert	Sertifikasi Solutions Architect Pro	Rp 4.000.000
5. Tableau beginner	Online course + 1 project internal	Rp 500.000
6. Total skill premium	Rp 3 + 1 + 4 + 0,5	Rp 8.500.000
7. Total gaji bulanan	Base + skill premium	Rp 28.500.000
8. Premium %	Rp 8,5 / Rp 20 × 100%	42,5%

Kesimpulan

+42,5%

Skill premium atas base — masuk akal untuk engineer dengan skill langka (Python + AWS). Bandingkan dengan pasar: Rp 28,5 jt kompetitif untuk tech Jakarta 2024.

Hitungan ini menunjukkan mekanisme skill-based pay dalam praktik. Base pay Rp 20 juta per bulan adalah midpoint grade engineer berdasarkan point plan. Skill premium Rp 8,5 juta per bulan adalah jumlah dari 4 skill blocks yang diverifikasi. Total Rp 28,5 juta per bulan — premium 42,5 persen di atas base. Apakah ini masuk akal? Bandingkan dengan survei gari tech Jakarta 2024 (Mercer, Willis Towers Watson): engineer senior dengan kombinasi Python, AWS, dan database menerima Rp 25–35 juta per bulan. Rp 28,5 juta kompetitif — bukan ekstrem. Yang penting: skill premium harus terkait utilization. Jika Andi mendemonstrasikan penggunaan Python dan AWS dalam project aktual (bukan hanya sertifikasi), premium dapat dipertahankan. Jika tidak, premium menjadi overhead tanpa value. Sebagai praktisi SDM, Anda harus merancang sistem verifikasi yang ketat untuk menghindari moral hazard — karyawan mengumpulkan skill tanpa penggunaan.

Bagian 2 · 2/4

Competency-based Pay

Diskusi kelas: bagaimana membedakan "skill" dan "competency"? Mana yang lebih sulit dinilai?

Competency-based Pay: Konsep

Competency-based pay membayar karyawan berdasarkan kompetensi yang didemonstrasikan — gabungan knowledge, skill, ability, dan personal characteristic.

Definisi Kompetensi

Lebih luas dari skill
Contoh: leadership, customer obsession, innovation, integrity
Dinilai via 360-degree feedback, behavioral interview

Tier Kompetensi

Tier 1: Foundational (integritas, etika kerja)
Tier 2: Professional (analytical, communication)
Tier 3: Leadership (people, strategic thinking)
Tier 4: Executive (vision, enterprise mindset)

Praktik

Kompetensi dinilai dalam performance review
Promosi ke tier lebih tinggi = gaji naik
Cocok untuk organisasi matriksial, agile
Contoh: Unilever Future Leaders Programme

Risk utama: subjektivitas penilaian kompetensi. Perlu multiple raters (360°) dan kalibrasi komite untuk konsistensi.

Competency-based pay lebih luas dan kompleks dari skill-based. Kompetensi menggabungkan knowledge, skill, ability, dan personal characteristic. Contoh kompetensi: leadership (kemampuan memimpin tim), customer obsession (focus pada kepuasan pelanggan), innovation (kemampuan berpikir kreatif), integrity (konsistensi dengan nilai etika). Kompetensi biasanya dibagi tier: foundational (integritas dasar), professional (analytical, communication), leadership (people, strategic), executive (vision, enterprise mindset). Promosi ke tier lebih tinggi membawa kenaikan gaji. Kelebihan: mengakomodasi pengembangan holistik yang penting untuk leadership pipeline. Kelemahan: subjektivitas penilaian — kompetensi lebih sulit dinilai daripada skill karena lebih kontekstual. Solusi: gunakan 360-degree feedback (multiple raters: self, peer, manager, direct report) dan kalibrasi komite untuk konsistensi antar penilai. Unilever Indonesia mengadopsi pendekatan ini lewat Future Leaders Programme — pipeline leadership yang fokus pada pengembangan kompetensi. Pertemuan 9 akan mendalami 360-degree feedback sebagai alat ukur kompetensi.

Hitung dari Nol: Kompetensi ke Gaji

Skenario: Manager Budi di Unilever Indonesia. Base pay: Rp 40 jt/bln. Kompetensi tier: Leadership tier 3 (Rp 5 jt premium), Customer obsession tier 3 (Rp 3 jt), Innovation tier 2 (Rp 2 jt). Berapa total gaji bulanan?

Komponen	Tier	Premium (Rp jt/bln)
1. Base pay manager	—	Rp 40,0
2. Leadership	Tier 3	Rp 5,0
3. Customer obsession	Tier 3	Rp 3,0
4. Innovation	Tier 2	Rp 2,0
Total competency premium	—	Rp 10,0
Total gaji bulanan	—	Rp 50,0

Kesimpulan

+25%

Competency premium atas base — masuk akal untuk manager dengan leadership kuat. Dapat dipertahankan via 360° feedback.

Bagian 3 · 3/4

70-20-10 Development Framework

Diskusi kelas: dari pengalaman Anda, mana yang paling efektif untuk pengembangan diri — on-the-job, mentor, atau training formal?

70-20-10 Framework (Lombardo & Eichinger)

Kerangka pengembangan yang menjadi standar global: 70% dari pengalaman kerja, 20% dari exposure ke orang lain, 10% dari pendidikan formal.

Lever terbesar pengembangan adalah 70% on-the-job experience — bukan training formal. Banyak organisasi over-invest di 10% education dan under-invest di 70% experience.

70-20-10 framework ini adalah temuan riset Center for Creative Leadership (Lombardo & Eichinger) yang menjadi standar talent development global. Pembagian: 70 persen dari pengalaman kerja on-the-job (project, stretch assignment, rotasi), 20 persen dari exposure ke orang lain (mentoring, coaching, networking), dan hanya 10 persen dari pendidikan formal (training, course, certification). Implikasi praktis sangat penting: banyak organisasi over-invest di training formal (10 persen) karena mudah diukur (jumlah karyawan trained, jam training), tetapi under-invest di 70 persen experience yang sebenarnya adalah lever terbesar pengembangan. Solusi: rancang program yang secara sengaja memberikan stretch assignment, rotasi, dan project berbasis pengembangan. Adobe sejak 2012 mengintegrasikan 70-20-10 ke sistem check-in — setiap percakapan check-in membahas project yang akan memberi pengembangan experience. Hasilnya: adoption 90 persen plus dan turnover turun. Sebagai praktisi SDM, Anda harus merancang budget pengembangan yang proporsional dengan framework ini — bukan hanya training formal.

Hitung dari Nol: Budget Pengembangan 70-20-10

Skenario: Korporasi dengan 1.000 karyawan, total budget pengembangan Rp 5 M/tahun. Alokasi saat ini 70% training formal, 20% mentoring, 10% experience. Bagaimana rebudget sesuai framework 70-20-10?

Komponen	Saat Ini	Target 70-20-10	Rekomendasi
Experience (70%)	Rp 0,5 M (10%)	Rp 3,5 M (70%)	+Rp 3 M — project-based, rotasi
Exposure (20%)	Rp 1,0 M (20%)	Rp 1,0 M (20%)	Tetap — mentoring, coaching
Education (10%)	Rp 3,5 M (70%)	Rp 0,5 M (10%)	−Rp 3 M — kurangi training formal
Total	Rp 5,0 M	Rp 5,0 M	Realokasi, bukan tambahan

Kesimpulan

Realokasi 60%

Geser Rp 3 M dari training formal ke experience — investasi project-based, rotasi, dan stretch assignment yang lebih efektif untuk pengembangan

Hitungan ini menggambarkan magnitude rebudgeting yang diperlukan untuk mengikuti framework 70-20-10. Saat ini 70 persen budget pengembangan (Rp 3,5 M) pergi ke training formal, padahal framework mengatakan seharusnya hanya 10 persen (Rp 0,5 M). Selisih Rp 3 M harus direalokasikan ke experience (project-based, rotasi, stretch assignment) yang saat ini underfunded (Rp 0,5 M → Rp 3,5 M). Pesan kunci: rebudgeting tidak menambah anggaran total — ia hanya realokasi yang lebih efektif. Tantangan praktis: mengukur ROI experience lebih sulit daripada training formal (yang dapat diukur via jumlah trained). Solusi: gunakan proxy seperti jumlah project selesai, promosi internal, dan retensi talent. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu meyakinkan CFO bahwa realokasi ke experience menghasilkan ROI lebih tinggi — meski tidak terlihat di metric training formal. Banyak korporasi global seperti Google, Adobe, dan Netflix sudah mengadopsi pendekatan ini dengan hasil retensi dan engagement lebih tinggi.

Bagian 4 · 4/4

Incentive Jangka Pendek & Panjang

Diskusi kelas: untuk industri Anda, jenis incentive apa yang paling efektif memotivasi karyawan?

Incentive: Short-term vs Long-term

Incentive jangka pendek (STI) memotivasi kinerja tahunan; incentive jangka panjang (LTI) memotivasi retensi dan alignment dengan pemegang saham.

Karakteristik	Short-term Incentive (STI)	Long-term Incentive (LTI)
Horizon	Tahunan (≤1 tahun)	3–5 tahun
Mekanisme	Bonus tahunan, komisi, profit sharing	Stock option, RSU, performance share
Tujuan	Motivasi kinerja kuartalan/tahunan	Retensi + alignment pemegang saham
Cocok untuk	Sales, operations, all employees	Executive, key talent, startup
Risiko	Short-termism, myopic behavior	Volatilitas saham, complex valuation

Praktik modern: kombinasi STI + LTI untuk executive dan key talent. STI-only cenderung mendorong short-termism; LTI-only cenderung mengurangi urgency kinerja tahunan.

Incentive jangka pendek dan jangka panjang memiliki tujuan dan mekanisme berbeda. STI memotivasi kinerja tahunan — bonus tahunan terkait target KPI, komisi untuk sales, profit sharing untuk seluruh karyawan. LTI memotivasi retensi jangka panjang dan alignment dengan pemegang saham — stock option (hak beli saham di harga yang ditetapkan), RSU (restricted stock unit yang vested dalam 3–5 tahun), performance share (saham berdasarkan pencapaian target jangka panjang). Risiko STI: short-termism di mana manajer fokus pada target tahunan dengan mengorbankan investasi jangka panjang. Risiko LTI: volatilitas saham yang membuat value incentive fluktuatif, dan kompleksitas valuasi. Praktik modern menggabungkan keduanya untuk executive dan key talent: STI untuk kinerja tahunan, LTI untuk retensi dan alignment. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu merancang pay mix yang optimal untuk setiap level: junior mungkin STI-only (bonus tahunan), executive mungkin 30% base + 30% STI + 40% LTI. Slide selanjutnya akan menunjukkan contoh konkret Astra.

Studi Kasus: Astra Talent Pipeline

Astra International menggelar talent development pipeline terintegrasi yang menjadi benchmark korporasi Indonesia.

Tahap Pipeline	Mekanisme	Outcome
1. MT (Management Trainee)	Rekrut S1 fresh, 2 tahun rotasi 4 divisi, mentor dedicated	Pengembangan 70% experience, 20% mentor, 10% training
2. Officer (5–8 tahun)	Special project, MBA sponsorship untuk top 10%	Skill-based premium untuk project complexity
3. Manager (8–15 tahun)	Leadership development program, cross-divisional assignment	Competency-based pay untuk leadership tier
4. Senior Leader (15+ tahun)	Executive coaching, board exposure, LTI	Stock option + STI + base yang kompetitif

Pelajaran: pipeline terintegrasi dari MT sampai senior leader — pengembangan dan kompensasi saling memperkuat. Tidak ada gap antara junior dan senior.

Astra International menggelar talent pipeline terintegrasi yang menjadi benchmark korporasi Indonesia. Tahap MT (Management Trainee): rekrut fresh graduate S1, 2 tahun rotasi 4 divisi, mentor dedicated — implementasi konkret 70-20-10 dengan emphasis pada experience (rotasi) dan exposure (mentor). Tahap Officer 5–8 tahun: special project plus MBA sponsorship untuk top 10 persen — skill-based premium untuk project complexity. Tahap Manager 8–15 tahun: leadership development program dan cross-divisional assignment — competency-based pay untuk leadership tier. Tahap Senior Leader 15 tahun plus: executive coaching, board exposure, LTI berupa stock option. Yang membuat Astra unik: pipeline terintegrasi dari MT sampai senior leader tanpa gap — pengembangan dan kompensasi saling memperkuat. Hasil: Astra konsisten top employer award Indonesia, retensi talent tinggi, dan leadership pipeline kuat yang menghindari krisis suksesi yang dialami banyak korporasi lain. Sebagai praktisi SDM, pelajaran transferable: investasi pipeline terintegrasi lebih efektif daripada rekrutmen eksternal untuk posisi senior.

Ringkasan Kunci Pertemuan 5

Struktur Person-based

Skill-based pay (skill premium) + competency-based pay (kompetensi tier)

70-20-10

70% experience, 20% exposure, 10% education — lever utama adalah on-the-job

STI vs LTI

Short-term incentive (bonus tahunan) + long-term incentive (stock option)

Tiga lensa ini (person-based · 70-20-10 · STI/LTI) menjadi input ke daya saing eksternal P6 minggu depan.

Persiapan P6: baca Milkovich bab 7 tentang daya saing eksternal; bawa contoh tiga jabatan dengan skill premium untuk diolah dengan widget pay-policy-line.

Sebagai penutup, tiga pesan kunci hari ini: pertama, struktur person-based (skill dan competency) menjadi komplemen penting untuk job-based pay di industri knowledge work. Kedua, framework 70-20-10 adalah standar global yang mengubah cara berpikir tentang budget pengembangan — experience adalah lever utama, bukan training formal. Ketiga, kombinasi STI dan LTI yang tepat menentukan efektivitas motivational dan retensi. Sampai jumpa di P6 minggu depan di mana kita akan beralih dari struktur internal ke daya saing eksternal — bagaimana struktur gaji organisasi dibandingkan dengan pasar tenaga kerja, dan bagaimana menentukan posisi strategis (lead/match/lag/hybrid). Anda akan berinteraksi dengan widget market-pay-policy-line untuk simulasi. Jangan lupa kuis singkat 10 menit di awal pertemuan berikutnya tentang materi hari ini.