RPS minggu 3 · 3 SKS

Penyesuaian Internal dan Analisis Pekerjaan

Manajemen Kinerja dan Kompensasi — Magister Manajemen FEB UNDIP

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 3: melakukan analisis pekerjaan untuk menetapkan keadilan internal struktur reward.

Jam ke-1 (50 menit)

Konsep penyesuaian internal (internal alignment) sebagai tujuan #1 Pay Model
Anatomi job description vs job specification
Metode analisis pekerjaan: PAQ (Position Analysis Questionnaire)

Jam ke-2 (50 menit)

Kerangka KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Other characteristics)
Workflow analysis dan job design ulang (autonomy, variety, significance)
Studi kasus: analisis pekerjaan Customer Service BCA

Posisi dalam alur: blok teknis dimulai — analisis pekerjaan (P3) → evaluasi pekerjaan (P4) → struktur perorangan (P5) → daya saing eksternal (P6) → desain tingkat upah (P7) → UTS (P8).

Mengapa Penyesuaian Internal adalah Pilar Pertama

Penyesuaian internal (internal alignment) adalah perbandingan relatif antar jabatan di organisasi yang sama — apakah gaji manajer 2× teller adil secara internal?

Manajer : Teller (BCA)

~3×

rasio gaji pokok manajer cabang vs teller (estimasi industri, dihedge)

CEO : Junior (Indonesia)

~20–40×

rasio gaji CEO vs staf junior di korporasi besar Indonesia (dihedge)

Pertanyaan pemantik: rasional apa yang membenarkan manajer dibayar 3× teller? Mengapa tidak 2× atau 5×? Jawabannya: job evaluation yang sistematis.

Penyesuaian internal sering luput dari perhatian publik tetapi sangat sensitif secara internal. Rasio gaji manajer vs teller di BCA sekitar 3 kali lipat — apakah ini adil? Jawabannya memerlukan job evaluation yang sistematis. Rasio CEO vs staf junior di korporasi besar Indonesia bisa mencapai 20–40 kali lipat — bandingkan dengan Jepang yang sekitar 10–15 kali (karena budaya egalitarian), atau AS yang bisa 300–500 kali (karena kultur individualis). Rasio yang terlalu besar dapat memicu inequity perception di Adams; rasio yang terlalu kecil dapat mengikis motivasi promosi di Vroom. Penyesuaian internal adalah pilar pertama Pay Model Milkovich karena ia menentukan struktur logis seluruh sistem reward. Tanpa internal alignment, struktur gaji akan terasa acak bagi karyawan dan memicu keluhan inequity. Hari ini kita belajar bagaimana membangun internal alignment secara sistematis lewat analisis pekerjaan dan job evaluation.

Bagian 1 · 1/4

Anatomi Job Description & Specification

Diskusi kelas: di tempat kerja Anda, apakah job description Anda akurat menggambarkan pekerjaan aktual? Mengapa sering tidak sinkron?

Job Description vs Job Specification

Job description adalah dokumen yang menjelaskan tugas, tanggung jawab, dan wewenang suatu jabatan. Job specification adalah dokumen yang menjelaskan kualifikasi, pengalaman, dan kompetensi yang dibutuhkan pemegang jabatan. Keduanya adalah output dari job analysis.

Dimensi	Job Description	Job Specification
Fokus	Apa pekerjaannya (tasks, duties, responsibilities)	Siapa yang cocok (qualifications, experience)
Pertanyaan inti	What is done?	Who can do it?
Output utama	Daftar tugas, wewenang, hubungan kerja	Daftar KSAO minimum yang diperlukan
Penggunaan	Performance appraisal, job evaluation	Rekrutmen, training, succession planning
Contoh (CS BCA)	Menangani nasabah, transaksi, complaint	D3, komunikasi baik, BPJS ready

Pembedaan job description dan job specification ini penting karena keduanya melayani tujuan berbeda. Job description menjawab "apa pekerjaannya" — fokus pada tugas, tanggung jawab, dan wewenang. Job specification menjawab "siapa yang cocok" — fokus pada kualifikasi minimum yang dibutuhkan. Output dari analisis pekerjaan yang baik mencakup keduanya. Job description dipakai untuk performance appraisal (apakah karyawan menjalankan tugasnya?) dan job evaluation (berapa nilai jabatannya?). Job specification dipakai untuk rekrutmen (kriteria screening) dan training (analisis gap kompetensi). Yang sering terjadi di praktik: job description dan job specification bercampur atau salah tempat — misalnya "D3" dimasukkan ke job description padahal itu kualifikasi pemegang jabatan (job specification). Kesalahan ini dapat merusak akurasi job evaluation di P4. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu membedakan keduanya secara tajam.

Proses Job Analysis Sistematis

Job analysis adalah proses sistematis untuk mengumpulkan, mendokumentasikan, dan menganalisis informasi suatu jabatan — bukan sekadar menulis job description.

Job analysis bukan dokumen satu kali — ia adalah proses berulang yang harus diperbarui saat pekerjaan berubah.

Lima tahap proses job analysis ini harus dipahami sebagai siklus, bukan workflow linier satu kali. Tahap 1 identifikasi: tentukan jabatan mana yang akan dianalisis dan pilih incumbent yang representatif untuk diwawancara — biasanya 3–5 orang per jabatan agar variasi tercover. Tahap 2 kumpul data: gunakan kombinasi interview, observasi, dan kuesioner terstruktur seperti PAQ yang akan kita bahas di slide berikutnya. Tahap 3 verifikasi: cross-check data dengan supervisor dan peer incumbent untuk memastikan akurasi — incumbent sering overstate atau understate tugasnya. Tahap 4 dokumen: hasilkan job description dan job specification yang terstruktur sesuai template organisasi. Tahap 5 update: jadwalkan review berkala (biasanya 2–3 tahun) atau trigger-based (saat reorganisasi, mergers, atau perubahan teknologi besar). Yang sering gagal di praktik: tahap 5 diabaikan sehingga job description usang dan tidak lagi akurat menggambarkan pekerjaan aktual.

Metode Pengumpulan Data Job Analysis

1. Interview

Structured / semi-structured
Incumbent + supervisor
Kekuatan: mendalam, fleksibel
Kelemahan: mahal, subjektif

2. Observasi

Direct / participant
Cocok: pekerjaan fisik (operator, teller)
Kekuatan: objektif
Kelemahan: tidak cocok knowledge work

3. Kuesioner

PAQ, FJA, O*NET
Self-report incumbent
Kekuatan: scalable, konsisten
Kelemahan: butuh training isi

Best practice: kombinasikan minimal 2 metode (mis. interview + PAQ) untuk triangulasi data — tunggal metode rentan bias.

Tiga metode pengumpulan data ini masing-masing memiliki kekuatan dan kelemahan. Interview cocok untuk jabatan kompleks yang membutuhkan pemahaman mendalam — tetapi mahal dan subjektif. Observasi cocok untuk pekerjaan fisik seperti operator pabrik atau teller bank di mana perilaku terlihat — tetapi tidak cocok untuk knowledge work yang terjadi di kepala karyawan. Kuesioner terstruktur seperti PAQ cocok untuk skala besar dan konsistensi audit — tetapi membutuhkan training incumbent untuk mengisi dengan akurat. Best practice praktisi adalah triangulasi: kombinasikan minimal 2 metode, biasanya interview untuk mendapatkan konteks dan kuesioner untuk standardisasi. Triangulasi mengurangi bias single-method. Di Indonesia, BUMN dan bank besar biasanya memakai kombinasi interview + PAQ yang difasilitasi konsultan SDM eksternal untuk menjaga objektivitas. Untuk UMKM yang tidak punya anggaran konsultan, kuesioner sederhana + interview supervisor sering cukup memadai.

Hitung dari Nol: Effort Job Analysis

Skenario: Anda diminta melakukan job analysis untuk 50 jabatan di BUMN XYZ. Asumsi: 3 incumbent per jabatan, interview 1 jam per incumbent + observasi 2 jam + PAQ self-report 30 menit. Berapa total jam effort? Berapa estimasi biaya jika konsultan Rp 1 jt/jam?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Interview	50 jabatan × 3 × 1 jam	150 jam
2. Observasi	50 jabatan × 3 × 2 jam	300 jam
3. PAQ self-report	50 jabatan × 3 × 0,5 jam	75 jam
4. Verifikasi & dokumentasi	estimasi 30% effort di atas	157,5 jam
5. Total effort	150 + 300 + 75 + 157,5	682,5 jam
6. Biaya konsultan	682,5 jam × Rp 1 jt	Rp 682.500.000

Kesimpulan

~Rp 683 jt

Job analysis 50 jabatan — investasi besar tapi menjadi fondasi seluruh struktur reward yang adil dan dapat diaudit

Hitungan ini menggambarkan skala effort job analysis profesional. Total 682,5 jam atau setara 4 orang full-time selama 4 bulan — bukan pekerjaan kecil. Biaya konsultan Rp 683 juta terdengar mahal tetapi harus dibandingkan dengan ROI: struktur reward yang adil dapat mengurangi turnover, menghindari lawsuit pay equity, dan meningkatkan motivasi. Untuk korporasi dengan 5.000 karyawan dan biaya tenaga kerja Rp 1,5 triliun per tahun, investasi Rp 683 juta hanya 0,046 persen dari anggaran SDM — investasi yang sangat masuk akal. Sebagai manajer SDM, Anda harus mampu mempresentasikan business case ini ke CFO: berapa biaya job analysis profesional, berapa benefit (turnover reduction, lawsuit avoidance, motivation improvement), berapa ROI. Tanpa business case, job analysis sering dianggap biaya murni tanpa value — padahal ia adalah fondasi seluruh sistem reward.

Bagian 2 · 2/4

PAQ — Position Analysis Questionnaire

Diskusi kelas: mengapa PAQ lebih dapat dipertahankan secara audit dibanding job description naratif?

PAQ — Position Analysis Questionnaire

PAQ adalah kuesioner job analysis terstruktur yang berisi 194 item, dibagi menjadi 6 dimensi pekerjaan, dikembangkan oleh McCormick (1972). Versi modern (PAQ-E) adalah standar industri global yang dipakai Fortune 500.

Dimensi PAQ	Contoh Item	Skala
1. Information input	Dari mana informasi kerja diperoleh (visual, dokumen, observasi)	1 (tidak penting) – 5 (sangat penting)
2. Mental processes	Penalaran, pengambilan keputusan, encoding	1–5
3. Work output	Tindakan fisik, penggunaan alat, manipulasi	1–5
4. Relationships with others	Komunikasi, supervisi, negosiasi	1–5
5. Job context	Kondisi fisik, bahaya, lingkungan	1–5
6. Other job characteristics	Jadwal tidak teratur, kode etik, tanggung jawab fiskal	1–5

PAQ adalah standar de facto industri global untuk job analysis terstruktur. 194 item dibagi 6 dimensi ini memberikan peta multidimensi setiap jabatan. Setiap incumbent mengisi skala 1–5 untuk setiap item, lalu skor dijumlahkan dan diprofilkan. Output PAQ dapat dipakai untuk berbagai tujuan: job evaluation (berapa nilai jabatan ini), job family clustering (jabatan mana yang serupa), selection test design (apa yang harus diuji saat rekrutmen), dan training need analysis (gap kompetensi apa yang perlu diatasi). Keunggulan PAQ dibanding job description naratif adalah konsistensi: setiap jabatan dinilai dengan kerangka yang sama, sehingga perbandingan relatif dapat dipercaya. Kelemahannya: PAQ membutuhkan training untuk mengisi dengan akurat dan membutuhkan effort signifikan untuk skala besar. Untuk korporasi yang serius dengan pay equity, PAQ adalah investasi yang sangat masuk akal.

Hitung dari Nol: PAQ Profile Customer Service

Skenario: Customer Service BCA diisi PAQ oleh 5 incumbent. Rata-rata skor untuk 6 dimensi (skala 1–5): Information input 4, Mental processes 3, Work output 4, Relationships 5, Job context 3, Other 3. Berapa total PAQ profile score?

Dimensi	Skor	Bobot	Skor Tertimbang
1. Information input	4	15%	0,60
2. Mental processes	3	20%	0,60
3. Work output	4	15%	0,60
4. Relationships	5	25%	1,25
5. Job context	3	15%	0,45
6. Other	3	10%	0,30
Total	—	100%	3,80

Kesimpulan

3,80 / 5

PAQ profile CS BCA — kunci driver nilai: Relationships (5) dan Information input (4). Akan kita pakai di P4 untuk job evaluation.

Hitungan ini menunjukkan bagaimana PAQ profile dihitung secara tertimbang. Customer Service BCA mendapat skor 3,80 dari 5 — angka yang relatif tinggi terutama karena dimensi Relationships (5) yang sangat penting untuk customer-facing role. Skor ini akan kita pakai di P4 sebagai input ke job evaluation point plan. Yang penting: bobot dimensi (15–25 persen) harus ditentukan oleh komite job evaluation berdasarkan strategi organisasi — bukan default. Misalnya bank yang strateginya differentiation via customer experience akan memberi bobot tinggi pada Relationships; bank yang strateginya cost leadership akan memberi bobot tinggi pada Work output (efisiensi transaksi). Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu menjelaskan logika pembobotan ini kepada stakeholder — pembobotan adalah keputusan strategis, bukan teknis.

Bagian 3 · 3/4

KSAO — Kompetensi Jabatan

Diskusi kelas: untuk jabatan Anda sendiri, KSAO mana yang paling sulit ditemukan di pasar tenaga kerja Indonesia?

KSAO — Knowledge, Skills, Abilities, Other

KSAO adalah kerangka kompetensi jabatan yang menjadi peta job specification — siapa yang cocok memegang jabatan ini.

Definisi

Knowledge (K): body of information — theory, principles, facts (mis. akuntansi, hukum perbankan)
Skills (S): proficiency terukur — operasi Excel, presentasi, negosiasi
Abilities (A): kapasitas bawaan — analitis, verbal, numerik, interpersonal
Other (O): karakteristik lain — personality, values, certification, license

Contoh: Data Scientist Bank

K: statistik, machine learning, financial analytics
S: Python, SQL, Tableau, model deployment
A: analitis kuat, komunikasi data ke eksekutif
O: PhD/MSc preferred, AWS certification plus

KSAO bukan wishlist — harus realistis terhadap pasar tenaga kerja. KSAO berlebihan menyebabkan posisi kosong berbulan-bulan.

KSAO adalah kerangka praktis untuk menerjemahkan job specification menjadi peta kompetensi yang dapat diuji. Knowledge adalah body of information — apa yang harus diketahui pemegang jabatan. Skills adalah proficiency terukur — apa yang harus bisa dilakukan. Abilities adalah kapasitas bawaan — apa yang harus dimiliki secara fundamental. Other mencakup karakteristik lain seperti personality, values, sertifikasi. Contoh Data Scientist Bank mengilustrasikan bagaimana KSAO diterapkan: Knowledge statistik dan machine learning, Skills Python dan SQL, Abilities analitis, Other PhD preferred. Yang sering gagal di praktik: KSAO berlebihan yang tidak realistis terhadap pasar tenaga kerja. Banyak organisasi membuat job spec dengan 15 KSAO minimum padahal pasar hanya bisa menyediakan 5–7 — hasilnya posisi kosong berbulan-bulan. Sebagai praktisi SDM, Anda harus memprioritaskan KSAO: identifikasi 3–5 KSAO kritis (must-have) dan sisanya nice-to-have. Prioritisasi ini disebut competency modeling modern.

Workflow Analysis dan Job Design Ulang

Job analysis tidak hanya mendokumentasikan pekerjaan yang ada — ia juga dapat memicu redesain pekerjaan untuk produktivitas dan motivasi lebih tinggi.

Job Characteristics Model

Hackman-Oldham (1976): 5 dimensi inti

5 Dimensi

Variety · Significance · Identity · Autonomy · Feedback

Outcome

Motivasi intrinsik, kualitas, kepuasan, absentéisme rendah

Dimensi	Definisi	Contoh Redesain
Variety	Beragam tugas dan skill	Teller → universal banker (transaksi + sales)
Significance	Dampak ke orang lain	Tunjukkan dampak CS ke satisfaction nasabah
Identity	Visibilitas hasil utuh	Project-based, bukan task-based
Autonomy	Kebebasan memilih cara kerja	Remote work, flexible hours
Feedback	Umpan balik kinerja	Continuous check-in (Adobe model)

Job Characteristics Model Hackman-Oldham (1976) adalah teori klasik job design yang masih sangat relevan. Lima dimensi inti — variety, significance, identity, autonomy, feedback — jika ditingkatkan akan meningkatkan motivasi intrinsik, kualitas kerja, dan kepuasan, sambil menurunkan absentéisme dan turnover. Contoh redesain: teller bank yang awalnya hanya memproses transaksi tunai dapat di-upgrade menjadi universal banker yang juga melakukan cross-selling produk — ini meningkatkan variety dan significance. Pekerjaan software engineer dengan project-based (bukan task-based) meningkatkan identity — karyawan melihat hasil utuh, bukan fragmen. Remote work dan flexible hours meningkatkan autonomy, selama outcome tetap terukur. Continuous check-in seperti Adobe model meningkatkan feedback. Sebagai manajer SDM, Anda harus mampu menganalisis pekerjaan tidak hanya untuk dokumentasi, tetapi untuk redesain yang meningkatkan motivasi. Ini adalah persimpangan antara analisis pekerjaan dan manajemen kinerja yang akan kita bahas di P9.

Bagian 4 · 4/4

Studi Kasus: CS BCA End-to-End

Diskusi kelas: bagaimana hasil analisis pekerjaan CS BCA diterjemahkan ke job evaluation di P4?

Studi Kasus: Customer Service BCA — Output Job Analysis

Sintesis output analisis pekerjaan yang siap menjadi input job evaluation P4.

Job Description (Summary)

Menangani nasabah prioritas dan ritel di cabang
Transaksi kompleks (cetak buku, kartu, transfer)
Resolusi complaint tingkat pertama
Cross-selling produk basic (deposito, KTA)
Kepatuasan prosedur compliance dan AML

Job Specification (KSAO)

K: produk perbankan ritel, compliance AML
S: sistem core banking (MIDAS/Finacle), komunikasi
A: interpersonal, problem-solving, multitasking
O: D3/S1, pengalaman teller 2 tahun

PAQ profile: 3,80 / 5 (Relationships 5, Information input 4). Driver nilai utama: keterampilan interpersonal dan kekompleksan informasi. Siap untuk job evaluation P4.

Studi kasus ini mensintesiskan seluruh konsep hari ini. Dari interview, observasi, dan PAQ, kita menghasilkan dua dokumen utama: job description yang merangkum tugas, dan job specification yang merangkum KSAO. PAQ profile 3,80 dari 5 menjadi output kuantitatif yang siap menjadi input job evaluation point plan di P4. Yang penting: dokumen-dokumen ini bukan formalitas administratif — mereka menjadi dasar audit pay equity, dasar rekrutmen (kriteria screening), dasar performance appraisal (KPI apa yang relevan), dan dasar training (gap kompetensi apa). Banyak organisasi gagal di salah satu dari empat area ini karena job analysis yang lemah. Sebagai praktisi SDM, Anda harus mampu menunjukkan link dari analisis pekerjaan ke seluruh value chain HR — bukan sekadar dokumen di filing cabinet. Pertemuan berikutnya kita akan menggunakan output ini sebagai input ke job evaluation point plan yang akan menghasilkan skor numerik per jabatan — itulah jembatan antara analisis pekerjaan dan struktur gaji.

Ringkasan Kunci Pertemuan 3

Penyesuaian Internal

Pilar pertama Pay Model — perbandingan relatif antar jabatan di organisasi yang sama

Job Analysis

Proses sistematis: identifikasi → kumpul → verifikasi → dokumen → update

PAQ + KSAO

Standar industri: 194 item terstruktur + kerangka kompetensi KSAO

Bawa tiga lensa ini (penyesuaian internal · job analysis · PAQ+KSAO) sebagai input ke job evaluation P4 minggu depan.

Persiapan P4: baca Milkovich bab 5 tentang job evaluation; bawa output PAQ (3,80/5) untuk diolah di point plan job evaluation.