RPS minggu 2 · 3 SKS

Perspektif Strategis: Strategi Bisnis → Strategi Imbalan

Manajemen Kinerja dan Kompensasi — Magister Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang di pertemuan kedua. Minggu lalu kita membangun fondasi konseptual tentang definisi kinerja dan kompensasi, Pay Model Milkovich, serta pergeseran paradigma dari yearly review ke continuous feedback. Hari ini kita naik satu tingkat: bagaimana strategi bisnis organisasi diterjemahkan menjadi strategi imbalan yang selaras. Ini adalah jembatan antara dunia strategi bisnis (yang Anda pelajari di mata kuliah Strategic Management) dengan dunia reward yang akan kita operasikan sepanjang semester. Porter's generic strategies — cost leadership, differentiation, focus — akan menjadi kerangka utama, plus dua teori motivasi klasik Adams equity dan Vroom expectancy yang menjadi dasar psikologi pay-for-performance. Bawa satu contoh strategi bisnis organisasi Anda karena akan kita analisis selaras atau tidaknya dengan strategi reward saat ini.

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 2: merumuskan strategi imbalan yang selaras dengan strategi bisnis dan kondisi pasar tenaga kerja.

Jam ke-1 (50 menit)

Kerangka Porter's generic strategies: cost leadership / differentiation / focus
Penerjemahan strategi bisnis → strategi imbalan (3 langkah)
Empat pilihan strategis imbalan: lead / match / lag / hybrid

Jam ke-2 (50 menit)

Teori Adams equity: input vs outcome, perbandingan sosial
Teori Vroom expectancy: E × I × V
Studi kasus: Costco vs Walmart — dua strategi berbeda, dua struktur reward berbeda

Posisi dalam alur: fondasi strategis sebelum kita masuk ke teknik analisis pekerjaan (P3) dan evaluasi pekerjaan (P4) yang menjadi pilar Pay Model Milkovich.

Mengapa Strategi Imbalan Harus Selaras Strategi Bisnis

Penelitian empiris menunjukkan organisasi dengan strategi reward yang selaras strategi bisnis memiliki return 35% lebih tinggi (Pfeffer, 1998).

Costco vs Walmart

2,3×

rasio profit per karyawan Costco : Walmart (data 2018–2023, dihedge)

Selaras strategi

+35%

Pfeffer (1998): organisasi dengan HR strategy selaras bisnis return lebih tinggi

Pertanyaan pemantik: bagaimana Costco membayar karyawan 2× lipat Walmart tetapi menghasilkan profit per karyawan 2,3× lebih tinggi? Jawabannya: strategi reward yang selaras strategi bisnis (differentiation via customer experience).

Saya ingin Anda merasakan magnitude dampak selaras strategi. Costco sebagai penerbit retail differentiation membayar karyawan rata-rata USD 24 per jam — hampir dua kali lipat Walmart USD 14 per jam. Logika konvensional akan menyebut Costco lebih mahal; tetapi profit per karyawan Costco justru 2,3 kali lipat Walmart. Mengapa? Karena strategi bisnis Costco adalah differentiation via customer experience yang menuntut karyawan produktif dan loyal jangka panjang — gaji tinggi adalah investasi yang menghasilkan turnover rendah, produktivitas tinggi, dan pengalaman pelanggan superior. Sebaliknya, Walmart dengan strategi cost leadership harus menekan biaya tenaga kerja untuk memenangkan harga rendah — pilihan yang sah dalam konteks strategi itu. Pesannya: tidak ada strategi reward yang "benar" secara absolut — yang ada adalah strategi reward yang selaras atau tidak selaras dengan strategi bisnis organisasi.

Bagian 1 · 1/4

Porter's Generic Strategies

Diskusi kelas: organisasi Anda menganut strategi bisnis apa (cost leadership / differentiation / focus)? Apakah strategi reward saat ini selaras?

Tiga Generic Strategies Porter (1980)

Setiap bisnis dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga strategi generik — masing-masing menuntut strategi reward berbeda.

1. Cost Leadership

Kompetisi via biaya terendah
Operasi efisien, skala ekonomi
Contoh: Walmart, AirAsia, Citilink

2. Differentiation

Kompetisi via keunikan value proposition
Inovasi, kualitas, brand, customer experience
Contoh: Apple, Costco, BCA, Starbucks

3. Focus / Niche

Kompetisi via specialisasi segmen sempit
Cost focus atau differentiation focus
Contoh: Rolex, Garuda Indonesia (premium)

Stuck in the middle: organisasi tanpa strategi jelas (mis. banyak BUMN) berakhir kompetisi tidak efektif di semua dimensi.

Tiga strategi Porter ini akan menjadi peta untuk memilih strategi reward yang selaras. Cost leadership menuntut biaya tenaga kerja rendah tetapi produktivitas tinggi — Walmart memenangkan ini lewat sistem logistik canggih dan standardisasi tugas. Differentiation menuntut talent terbaik yang mampu berinovasi dan menciptakan pengalaman pelanggan superior — Apple dan Costco membayar premium untuk talent tersebut. Focus atau niche menuntut talent dengan spesialisasi dalam segmen sempit — Rolex membayar watchmaker senior sangat tinggi karena keahliannya langka. Yang menarik, banyak organisasi Indonesia berada di posisi "stuck in the middle" — bukan cost leader terbaik, bukan differentiator unggul, bukan niche player — dan akhirnya terjebak kompetisi harga yang merusak margin. Sebagai manajer SDM, tugas pertama Anda adalah memastikan strategi reward organisasi selaras dengan strategi bisnis yang dipilih — dan jika strategi bisnis belum jelas, dorong manajemen untuk memperjelas.

Penerjemahan Strategi Bisnis → Strategi Imbalan

Tiga langkah sistematis untuk menerjemahkan strategi bisnis menjadi kebijakan reward yang selaras.

Pertanyaan inti: strategi bisnis apa yang kita pilih, perilaku apa yang dibutuhkan, dan struktur reward apa yang akan memicu perilaku itu?

Tiga langkah ini adalah inti proses penerjemahan strategi bisnis menjadi strategi reward. Langkah 1: identifikasi strategi bisnis organisasi — apakah cost leadership, differentiation, atau focus. Langkah 2: petakan perilaku yang dibutuhkan — misalnya cost leadership membutuhkan efisiensi operasional dan disiplin biaya; differentiation membutuhkan inovasi, customer obsession, kolaborasi lintas fungsi. Langkah 3: pilih struktur reward yang akan memicu perilaku tersebut — misalnya cost leadership cocok dengan base pay menengah dan bonus ketat berbasis efisiensi; differentiation cocok dengan base pay tinggi plus LTI untuk retensi talent. Yang sering luput: langkah tengah "perilaku apa yang dibutuhkan" harus eksplisit, bukan asumsi. Banyak organisasi melompat dari strategi bisnis langsung ke struktur reward tanpa memetakan perilaku target, lalu heran mengapa struktur reward tidak menghasilkan perilaku yang diinginkan.

Empat Pilihan Strategis Imbalan

Setelah strategi bisnis dipetakan ke perilaku target, pilih posisi reward relatif pasar: lead / match / lag / hybrid.

Pilihan	Karakteristik	Cocok untuk
Lead (di atas pasar)	Gaji > persentil 75 pasar	Talent war, differentiation via talent premium (Netflix, Google)
Match (sesuai pasar)	Gaji ≈ persentil 50 pasar	Industri matang, talent supply cukup (mayoritas BUMN)
Lag (di bawah pasar)	Gaji < persentil 25 pasar	Cost leadership ekstrim, atau imbangi dengan LTI (startup)
Hybrid (mix)	Base lag, variable lead	Sales-driven, performance culture (broker, startup)

Lag-led hybrid (base lag + variable lead) adalah strategi umum startup: gaji pokok rendah tetapi equity potential besar. Risiko: tidak semua talent menerima risiko tersebut.

Empat pilihan strategis ini bukan hierarki moral — lead tidak lebih baik dari match atau lag dalam vacuum. Pilihan yang tepat tergantung strategi bisnis dan kondisi pasar tenaga kerja. Netflix sebagai penerbit differentiation via talent premium memilih lead secara konsisten: setiap karyawan dibayar di persentil 90 pasar. Mayoritas BUMN Indonesia memilih match karena supply talent memadai dan regulasi mengikat — BUMN tidak bisa membayar jauh di atas pasar karena audit BPK. Startup teknologi sering memilih hybrid: base pay lag (di bawah pasar) tetapi variable dan equity lead — strategi yang menarik talent berisiko tinggi tetapi mengusir talent yang lebih konservatif. Sebagai manajer SDM, Anda harus mampu menjelaskan pilihan strategis ini kepada karyawan dan calon karyawan — mengapa organisasi memilih lead/match/lag/hybrid, dan apa konsekuensinya bagi karir individu. Transparansi strategi reward adalah sinyal maturity organisasi.

Hitung dari Nol: Lead vs Match vs Lag — Implikasi Anggaran

Skenario: Perusahaan ABC, 1.000 karyawan, gaji pasar median Rp 20 jt/bulan. Pilihan: (a) Match — bayar 100% median; (b) Lead — bayar 110% median; (c) Lag — bayar 90% median. Berapa dampak anggaran tahunan masing-masing?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Match: gaji/karyawan	100% × Rp 20 jt	Rp 20.000.000/bln
2. Lead: gaji/karyawan	110% × Rp 20 jt	Rp 22.000.000/bln
3. Lag: gaji/karyawan	90% × Rp 20 jt	Rp 18.000.000/bln
4. Match: anggaran tahunan	1.000 × Rp 20 jt × 12	Rp 240.000.000.000
5. Lead: anggaran tahunan	1.000 × Rp 22 jt × 12	Rp 264.000.000.000
6. Lag: anggaran tahunan	1.000 × Rp 18 jt × 12	Rp 216.000.000.000
7. Spread Lead − Lag	Rp 264 M − Rp 216 M	Rp 48.000.000.000/tahun

Kesimpulan

Rp 48 M/tahun

Selisih anggaran Lead vs Lag — pilihan strategis besar yang harus dibenarkan ROI (turnover turun, produktivitas naik)

Hitungan ini menggambarkan magnitude keputusan strategis. Selisih anggaran Lead vs Lag sebesar Rp 48 miliar per tahun bukan angka kecil — itu bisa membiayai 200 karyawan ekstra atau investasi teknologi besar. Pertanyaan strategis: apakah ROI dari strategi Lead (turnover turun, produktivitas naik) cukup besar untuk membenarkan biaya tambahan? Netflix berargumen ya karena talent terbaik menghasilkan output 10× median; BUMN cenderung memilih Match karena regulasi audit dan supply talent. Yang menarik: organisasi Lead seperti Netflix tidak mengkompromikan pilihan ini bahkan saat krisis pandemi 2020 — mereka mempertahankan pay-at-top-of-market karena itu adalah core strategic positioning. Sebagai manajer SDM, Anda harus mampu mempresentasikan trade-off ini ke CEO dan board dalam bahasa finansial: berapa biaya tambahan Lead, berapa benefit (turnover reduction × cost-per-hire), berapa net ROI. Tanpa analisis ROI, keputusan strategis reward menjadi opini tanpa dasar.

Bagian 2 · 2/4

Teori Adams Equity

Diskusi kelas: pernahkah Anda merasa tidak adil dengan struktur reward organisasi Anda? Apa yang Anda lakukan sebagai respons?

Teori Adams Equity (1965)

Equity theory menyatakan bahwa karyawan membandingkan rasio input/outcome mereka dengan rasio referensi (others/self-past). Ketika rasio tidak seimbang, muncul ketegangan yang mendorong tindakan korektif. (adaptasi Adams, 1965)

Equity: (outcome self / input self) ≈ (outcome referensi / input referensi)

Input

Usaha, pendidikan, pengalaman, waktu, kesetiaan

Outcome

Gaji, bonus, promosi, pengakuan, benefit

Referensi

Others (rekan internal/eksternal) · self-in-the-past · system

Teori Adams equity ini sangat sederhana secara matematis tetapi sangat kuat secara psikologis. Karyawan tidak mengevaluasi gaji mereka secara absolut — mereka mengevaluasi rasio outcome/input dibandingkan rasio referensi. Jika seorang engineer merasa bekerja sama keras dengan rekan tetapi menerima gaji 20 persen lebih rendah, muncul ketegangan psikologis. Yang penting: referensi yang dipilih karyawan sering tidak akurat — mereka mungkin tidak tahu bahwa rekan tersebut memiliki sertifikasi tambahan atau pengalaman 5 tahun lebih lama. Inilah mengapa transparansi struktur reward (job grade, midpoint, compa-ratio) menjadi krusial: ia mengurangi false inequity perception. Indonesia sendiri mengadopsi pay transparency directive UE 2023 sebagai praktik good corporate governance, meski belum wajib secara hukum. Sebagai manajer, Anda harus mampu mendengar keluhan inequity dan merespons dengan data, bukan dengan defensif.

Lima Respons Terhadap Inequity

Ketika karyawan merasa inequity, mereka merespons dengan salah satu dari lima cara — empat di antaranya merugikan organisasi.

Respons	Mekanisme	Dampak ke Organisasi
1. Reduce input	Turunkan usaha, datang terlambat, work-to-rule	Produktivitas turun
2. Increase outcome	Tuntut kenaikan gaji, komplain, mogok	Konflik industrial
3. Distort perception	Rasionalisasi "mungkin rekan memang lebih baik"	Netral — tetapi dapat jadi exit
4. Change referensi	Bandingkan dengan orang lain yang lebih sesuai	Netral
5. Exit	Resign pindah ke organisasi lain	Turnover, biaya rekrutmen

Empat dari lima respons inequity merugikan organisasi — inilah mengapa keadilan internal bukan moral lux tetapi keputusan bisnis rasional.

Lima respons Adams ini menjelaskan banyak perilaku organisasi yang sering kita amati. Karyawan yang merasa dibayar tidak adil jarang langsung resign — biasanya mereka reduce input dulu (work-to-rule, menolak lembur, produktivitas menurun). Jika inequity berlanjut, mereka mungkin increase outcome lewat komplain formal atau tuntutan. Banyak juga yang memilih distort perception atau change referensi sebagai mekanisme koping psikologis. Exit adalah pilihan terakhir tetapi paling merusak: biaya mengganti talent senior bisa 200 persen gaji tahunan (cost-per-hire yang akan kita bahas di P12). Inilah mengapa keadilan internal bukan moral lux tetapi keputusan bisnis rasional — biaya inequity jauh lebih besar daripada biaya memperbaikinya. Sebagai manajer SDM, Anda harus mampu memetakan sumber inequity (struktur gaji, kebijakan promosi, kebijakan tunjangan) dan merespons dengan koreksi sistematis, bukan reaktif.

Hitung dari Nol: Analisis Equity Karyawan

Skenario: Engineer Andi bekerja di startup tech, gaji Rp 25 jt/bln, pengalaman 5 tahun, input score 8/10. Rekan Budi sama posisi, gaji Rp 30 jt/bln, pengalaman 5 tahun, input score 8/10. Apakah Andi merasa inequity? Berapa rasio inequity?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Rasio Andi	outcome / input = 25 / 8	3,125
2. Rasio Budi	outcome / input = 30 / 8	3,750
3. Selisih rasio	3,750 − 3,125	0,625
4. Inequity %	0,625 / 3,125 × 100%	20%
5. Threshold inequity	>5% signifikan (praktik HR)	Melewati threshold

Kesimpulan

Inequity 20%

Andi merasa dibayar 20% di bawah Budi padahal input sama — risiko reduce input atau exit tinggi. Perlu correction.

Hitungan ini sengaja dibuat sederhana untuk menunjukkan mekanisme equity. Rasio Andi 3,125 dan rasio Budi 3,750 — selisih 0,625 atau 20 persen dari rasio Andi. Dalam praktik HR modern, inequity di atas 5 persen dianggap signifikan dan membutuhkan investigasi. Inequity 20 persen seperti ini hampir pasti akan memicu respons negatif: Andi bisa memilih reduce input (work-to-rule), komplain formal, atau exit. Solusi jangka pendek adalah adjustment gaji Andi ke Rp 30 jt untuk menyamakan. Solusi jangka panjang adalah struktur gaji yang lebih transparan dan konsisten — job grade formal, midpoint, range, compa-ratio yang akan kita pelajari di P7. Sebagai manajer SDM, Anda harus mampu melakukan analisis equity seperti ini secara sistematis untuk seluruh organisasi, bukan hanya reaktif saat ada komplain. Pay equity audit adalah praktik standard di korporasi modern yang akan kita dalami di P13.

Bagian 3 · 3/4

Teori Vroom Expectancy

Diskusi kelas: dalam pengalaman Anda, apa yang membuat Anda termotivasi bekerja keras — kepastian reward, besaran reward, atau kepentingan personal?

Blok ketiga beralih ke teori motivasi Vroom expectancy. Adams equity menjelaskan aspek keadilan komparatif (apakah saya diperlakukan adil dibanding lain?), sedangkan Vroom expectancy menjelaskan aspek motivasi internal (apakah usaha saya akan menghasilkan reward yang saya inginkan?). Pertanyaan diskusi tadi akan menarik jawaban beragam — sebagian dari Anda mungkin termotivasi oleh kepastian reward, sebagian oleh besaran, sebagian oleh kepentingan personal seperti learning. Vroom menjelaskan bahwa motivasi adalah produk tiga faktor: expectancy (apakah usaha menghasilkan kinerja?), instrumentality (apakah kinerja menghasilkan reward?), dan valence (apakah reward tersebut saya hargai?). Diskusi ini menjadi pengantar bagus untuk widget motivasi-harapan-vroom yang akan kita pakai di P9 dan P10.

Teori Vroom Expectancy (1964)

Expectancy theory menyatakan bahwa motivasi seseorang untuk berusaha adalah produk dari tiga keyakinan: expectancy (usaha → kinerja), instrumentality (kinerja → reward), dan valence (nilai reward). (adaptasi Vroom, Work and Motivation, 1964)

Motivasi = Expectancy × Instrumentality × Valence

Expectancy (E)

Keyakinan: usaha saya → kinerja saya (0–1)

Instrumentality (I)

Keyakinan: kinerja saya → reward (0–1)

Valence (V)

Nilai yang saya berikan pada reward (0–1)

Formula Vroom ini elegan secara matematis: motivasi adalah produk, bukan jumlah, dari tiga faktor. Artinya, jika salah satu faktor nol, motivasi total menjadi nol. Karyawan yang yakin usahanya bisa menghasilkan kinerja (E tinggi) dan yakin kinerjanya akan dihargai reward (I tinggi) tetapi tidak menghargai reward tersebut (V rendah) — misalnya stock option untuk karyawan yang tidak peduli saham — tidak akan termotivasi. Begitu juga sebaliknya. Implikasi praktis bagi desain sistem reward: pastikan ketiga link jelas. Expectancy dinaikkan lewat training, tools, dan lingkungan kerja yang memungkinkan kinerja. Instrumentality dinaikkan lewat formula pay-for-performance yang transparan dan konsisten. Valence dinaikkan lewat customization reward — flexible benefits, choice between cash dan equity, recognition programs. Kita akan operasionalisasikan teori ini lewat widget motivasi-harapan-vroom di P9 dan P10.

Hitung dari Nol: Motivasi Vroom Engineer

Skenario: Engineer Citra diberi target menyelesaikan project X dalam 3 bulan. Citra menilai: (E) probabilitas usahanya menghasilkan kinerja yang dinilai baik = 0,8; (I) probabilitas kinerja baik menghasilkan bonus = 0,6; (V) nilai Citra pada bonus (Rp 50 jt) = 0,9. Berapa motivasi total?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Expectancy	probabilitas usaha → kinerja baik	0,8
2. Instrumentality	probabilitas kinerja → bonus	0,6
3. Valence	nilai bonus Rp 50 jt (skala 0–1)	0,9
4. Motivasi	E × I × V = 0,8 × 0,6 × 0,9	0,432
5. Interpretasi	motivasi 43% dari maksimum	Sedang — ada ruang perbaikan

Kesimpulan

0,432

Lever terbesar adalah Instrumentality (0,6) — Citra tidak yakin kinerja akan benar-benar menghasilkan bonus. Solusi: transparansi formula P4P.

Hitungan Vroom ini menunjukkan bagaimana mengidentifikasi lever perbaikan motivasi. Motivasi Citra 0,432 atau 43 persen dari maksimum — angka sedang yang menunjukkan ruang perbaikan. Yang menarik: jika kita hanya fokus pada Valence (memberi reward yang lebih menarik), motivasi naik terbatas. Lever terbesar adalah Instrumentality (0,6) — Citra ragu kinerjanya akan benar-benar menghasilkan bonus. Solusi: transparansi formula pay-for-performance, KPI yang jelas, dan rekam jejak organisasi yang konsisten memberi bonus sesuai kinerja. Lever kedua adalah Expectancy (0,8) — Citra merasa 80 persen yakin usahanya menghasilkan kinerja. Ini bisa ditingkatkan lewat training, tools, dan coaching. Valence (0,9) sudah tinggi — reward sudah tepat. Pesan: dalam desain sistem reward, fokus pada link terlemah (Instrumentality sering jadi bottleneck), bukan sekadar memperbesar reward.

Bagian 4 · 4/4

Sintesis: Strategi Selaras

Diskusi kelas: bagaimana teori Porter, Adams, dan Vroom saling melengkapi dalam desain sistem reward?

Sintesis Tiga Teori dalam Strategic Reward

Porter · Adams · Vroom — tiga lensa yang harus selaras untuk sistem reward efektif.

Porter — Strategi

Strategi bisnis apa yang kita pilih?
Cost / Differentiation / Focus
Output: strategi imbalan (Lead/Match/Lag/Hybrid)

Adams — Keadilan

Apakah struktur reward dipersepsi adil?
Ratio outcome/input vs referensi
Output: pay equity audit, transparansi grade

Vroom — Motivasi

Apakah struktur reward memotivasi?
E × I × V = Motivasi
Output: pay-for-performance yang efektif

Sistem reward efektif = strategi tepat (Porter) × dipersepsi adil (Adams) × memotivasi perilaku yang diinginkan (Vroom).

Sintesis ini akan menjadi kerangka rujukan sepanjang semester. Porter menentukan arah strategis — pilihan strategi bisnis dan strategi imbalan yang selaras. Adams menentukan kelayakan psikologis — apakah karyawan akan menerima struktur reward tersebut atau merasa inequity. Vroom menentukan efektivitas motivasional — apakah struktur reward akan memicu perilaku yang strategis. Banyak organisasi fokus pada satu atau dua teori tetapi mengabaikan yang ketiga. Organisasi yang strategi reward sangat sophisticated tetapi tidak transparan akan gagal di Adams. Organisasi yang sangat adil tetapi tidak terkait kinerja akan gagal di Vroom. Tugas Anda sebagai manajer SDM adalah mengoptimalkan ketiganya secara bersamaan — sebuah tantangan yang akan kita dalami di blok struktur gaji (P3–P8) dan pay-for-performance (P10).

Studi Kasus: Costco vs Walmart

Dua perusahaan retail yang sama-sama berhasil tetapi dengan strategi reward sangat berbeda.

Dimensi	Costco (Differentiation)	Walmart (Cost Leadership)
Strategi bisnis	Differentiation via customer experience	Cost leadership via operational efficiency
Gaji rata-rata	USD 24/jam (lead)	USD 14/jam (lag)
Benefit	Healthcare 90% covered, 401k match	Benefit minimal, banyak part-time
Turnover	~17%/tahun	~44%/tahun
Profit per karyawan	~USD 21.000	~USD 9.000

Tiga pelajaran: (1) Strategi reward harus selaras strategi bisnis; (2) Higher pay ≠ higher cost jika turnover turun dan produktivitas naik; (3) Tidak ada strategi yang "salah" — ada strategi yang tepat untuk konteks tertentu.

Kasus Costco vs Walmart adalah ilustrasi sempurna sintesis Porter-Adams-Vroom. Costco menganut differentiation via customer experience, membutuhkan karyawan produktif dan loyal — strategi Lead (gaji USD 24/jam) selaras dengan strategi bisnis ini. Hasil: turnover rendah (17 persen), profit per karyawan tinggi (USD 21.000). Adams equity terpenuhi karena karyawan melihat Costco membayar di atas pasar dan memberi benefit superior. Vroom motivation terpenuhi karena career path jelas dan reward terkait kinerja. Walmart menganut cost leadership, membutuhkan biaya tenaga kerja rendah — strategi Lag (gaji USD 14/jam) selaras dengan strategi bisnis ini. Hasil: turnover tinggi (44 persen) tetapi profit total tetap besar karena skala. Adams equity mungkin terpenuhi dalam konteks industri retail mass-market. Vroom motivation kurang efektif untuk part-time, tetapi Walmart mengkompensasi dengan sistem operasional yang sangat standardized. Pesan: kedua strategi reward valid untuk konteks masing-masing. Sebagai manajer SDM, tugas Anda adalah memilih strategi yang tepat untuk konteks organisasi Anda, bukan meniru apa yang berhasil di tempat lain.

Ringkasan Kunci Pertemuan 2

Porter

3 strategi (cost / differentiation / focus) → 4 pilihan imbalan (lead / match / lag / hybrid)

Adams

Equity: outcome/input vs referensi — 5 respons inequity, 4 di antaranya merugikan

Vroom

Motivasi = E × I × V — lever terbesar biasanya Instrumentality

Strategi reward efektif = strategi tepat (Porter) × dipersepsi adil (Adams) × memotivasi perilaku (Vroom).

Persiapan P3: baca Milkovich (2023) bab 4 tentang analisis pekerjaan; bawa satu contoh job description jabatan Anda sendiri untuk dianalisis metode PAQ/KSAO.