RPS minggu 1 · 3 SKS

Tantangan Terkini Manajemen Kinerja & Kompensasi

Manajemen Kinerja dan Kompensasi — Magister Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang di mata kuliah Manajemen Kinerja dan Kompensasi — mata kuliah inti konsentrasi SDM dan organisasi yang akan membekali Anda berpikir seperti seorang chief human resources officer atau chief rewards officer di korporasi modern. Anda semua sudah melewati S1 dan mayoritas sudah bersinggungan dengan sistem penilaian kinerja dan struktur pengupahan, baik sebagai karyawan yang dinilai maupun sebagai manajer yang menilai bawahan. Hari ini kita tidak akan mengulang definisi dasar; kita langsung membedah tantangan kontemporer: mengapa praktik penilaian tahunan diganti continuous feedback, mengapa Adobe menghapus performance review tahunan, bagaimana Netflix membayar di puncak pasar, dan bagaimana BCA serta Astra menjaga pay equity. Bawa satu pengalaman sistem reward atau penilaian dari organisasi Anda karena akan menjadi bahan diskusi sepanjang semester.

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 1: menjelaskan tantangan kontemporer dan tren baru dalam manajemen kinerja dan kompensasi. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai.

Jam ke-1 (50 menit)

Definisi kinerja (Armstrong) dan kompensasi (Milkovich) — dua konsep yang sering disalahpahami
Model imbalan (Pay Model Milkovich): 3 tujuan + 4 kebijakan
Lima tantangan kontemporer: globalisasi, teknologi, talent war, work-life, hukum

Jam ke-2 (50 menit)

Pergeseran paradigma: dari yearly review → continuous feedback (Adobe, GE, Microsoft)
Studi kasus Indonesia: BCA kinerja, Astra kompensasi, Unilever talent
Peta alur 14 pertemuan & persiapan P2 (perspektif strategis)

Posisi dalam alur 14 pertemuan: pengantar konseptual sebelum kita membahas perspektif strategis (P2), analisis pekerjaan (P3), evaluasi pekerjaan (P4), struktur gaji (P5–P7), UTS (P8), kinerja (P9), pay-for-performance (P10), hingga sintesis UAS (P14).

Mari kita petakan empat hal yang harus Anda kuasai saat meninggalkan kelas nanti. Pertama, fondasi konseptual: kinerja bukan sekadar hasil, melainkan gabungan perilaku dan hasil yang selaras dengan tujuan organisasi — demikian Armstrong mendefinisikan. Kedua, kompensasi bukan hanya gaji bulanan, melainkan seluruh imbalan total yang diterima karyawan: base pay, variable pay, benefits, dan experience kerja. Ketiga, lima tantangan kontemporer yang mengubah praktik SDM: globalisasi tenaga kerja, disrupsi teknologi, talent war, work-life balance, dan regulasi hukum yang semakin ketat. Keempat, pergeseran paradigma dari yearly review ke continuous feedback yang dipelopori Adobe pada 2012 dan kemudian diikuti GE, Microsoft, Deloitte, dan banyak korporasi lain. Kalau di akhir kuliah Anda bisa menjawab mengapa Adobe menghapus performance review tahunan dan apa dampaknya pada turnover, Anda sudah menguasai inti hari ini.

Mengapa Kompensasi Adalah Keputusan Strategis

Kompensasi menyerap 60–70% total biaya operasi korporasi jasa — keputusan struktur reward berdampak langsung pada profitabilitas dan daya tarik talent.

Biaya Tenaga Kerja Korporasi Jasa

~60–70%

dari total operating expense bank, telekomunikasi, konsultan (Milkovich, 2023)

Adobe — Penghapusan Yearly Review (2012)

−30% voluntary turnover

80.000+ jam manajer/tahun dihemat; tolok ukur pergeseran paradigma

Pertanyaan pemantik: mengapa perusahaan teknologi terkemuka (Google, Netflix) mau membayar jauh di atas pasar padahal biayanya sangat besar? Jawabannya: talent terbaik menghasilkan 10× output rata-rata.

Saya ingin Anda merasakan skala keputusan kompensasi secara intuitif. Persentase 60–70% biaya tenaga kerja di bank seperti BCA atau BNI bukan angka kecil — setiap kenaikan gaji 1 persen berarti ratusan miliar rupiah per tahun. Inilah mengapa chief rewards officer di korporasi besar selalu setingkat direksi dan menguasai analisis finansial. Kasus Adobe menghapus performance review tahunan pada 2012 menjadi turning point industri SDM: voluntary turnover turun 30 persen, dan 80 ribu jam manajer per tahun yang sebelumnya habis untuk appraisal formal dialihkan ke percakapan pembinaan yang lebih produktif. Anda sebagai calon manajer senior perlu memahami bahwa keputusan struktur reward bukan sekadar administrasi HR — ini keputusan strategis yang menentukan siapa yang akan tertarik bekerja di organisasi Anda dan bagaimana mereka berperilaku setelah bergabung.

Bagian 1 · 1/4

Definisi Kinerja & Kompensasi

Diskusi kelas: di tempat kerja Anda, apakah "kinerja" selalu sama dengan "hasil kerja"? Mengapa banyak organisasi sekarang juga menilai perilaku, bukan hanya output?

Definisi Kinerja (Armstrong, 2023)

Kinerja adalah pencapaian tujuan organisasi melalui kombinasi hasil (what you achieve) dan perilaku (how you achieve it), yang selaras dengan strategi dan nilai organisasi. (adaptasi Armstrong, Armstrong's Handbook of Performance Management, 2023)

Hasil (Results)

Output terukur: penjualan, kualitas, kepatuhan

Perilaku (Behaviours)

Cara pencapaian: kolaborasi, etika, inisiatif

Potensi (Potential)

Kapasitas tumbuh jangka panjang — talent pipeline

Kinerja tidak pernah monodimensi — sistem modern menilai results + behaviours + potential secara terintegrasi.

Definisi Armstrong ini terlihat sederhana, tetapi tiga elemen di dalamnya — hasil, perilaku, dan potensi — adalah tulang punggung seluruh sistem manajemen kinerja modern yang akan kita pakai sepanjang semester. Perhatikan bahwa perilaku tidak boleh dipisahkan dari hasil: seorang sales yang mencapai target 120 persen dengan cara memaksa pelanggan atau memanipulasi kontrak tidak boleh dianggap performer tinggi. Kasus Wells Fargo 2016 di mana 5.300 karyawan dipecat karena membuat 2 juta rekening palsu adalah contoh ekstrem apa yang terjadi ketika sistem reward hanya menghargai hasil tanpa perilaku. Potensi sebagai dimensi ketiga menjadi penting dalam talent management: seorang software engineer senior yang bagus secara individu tapi tidak berkembang menjadi mentor tidak akan dipromosikan ke staff-plus track di Google. Ketiga dimensi ini akan kita operasikan lewat BSC di P9 dan merit matrix di P10.

Definisi Kompensasi (Milkovich, 2023)

Kompensasi bukan hanya gaji — ia adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan sebagai pertukaran atas kontribusi kerja.

Komponen	Contoh	Sifat
Base pay (gaji pokok)	Gaji bulanan tetap	Fixed, jangka panjang, basis keamanan
Variable pay (variable pay)	Bonus, komisi, incentive	Performance-linked, jangka pendek
Long-term incentive (LTI)	Stock option, RSU	Retention + alignment pemegang saham
Benefits (tunjangan)	BPJS, asuransi, cuti, pensiun	Indirect, societal safety net
Experience	Pengembangan, fleksibilitas, culture	Non-finansial,日益 penting bagi Gen Z

Definisi Milkovich ini memperluas pemahaman kompensasi jauh di atas sekadar gaji. Lima komponen ini bekerja sebagai sistem terpadu, bukan trade-off sederhana. Seorang engineer di Google bisa menerima base pay yang lebih rendah dari startup, tetapi total reward jauh lebih tinggi karena stock option yang berharga dan experience bekerja dengan talent terbaik. Sebaliknya, sales di perusahaan properti bisa memiliki base pay kecil tapi komisi sangat besar — menciptakan profil risiko dan perilaku yang berbeda. Komponen benefits di Indonesia mencakup BPJS Kesehatan dan Ketenagakerjaan yang wajib di bawah UU 40/2004 — diskusi detail di P11. Experience sebagai komponen non-finansial semakin penting bagi Gen Z; survei Deloitte 2023 menunjukkan 70 persen talent muda mempertimbangkan culture dan fleksibilitas sebelum gaji. Sebagai manajer, Anda perlu memahami bahwa keputusan struktur reward menentukan profil talent yang akan tertarik dan perilaku yang akan muncul.

Pay Model Milkovich: 3 Tujuan + 4 Kebijakan

Kerangka yang menjadi peta jalan seluruh mata kuliah ini — setiap keputusan reward harus selaras strategi bisnis.

Pay Model Milkovich ini adalah peta jalan seluruh mata kuliah ini — kita akan sering kembali ke kerangka ini, khususnya di P2 perspektif strategis. Alurnya: strategi bisnis (apakah cost leader, differentiator, atau focus) menentukan strategi imbalan yang dipilih, yang selanjutnya diterjemahkan menjadi tujuan operasional. Tiga tujuan imbalan saling mengikat: internal consistency (gaji yang adil antar jabatan di organisasi yang sama), market competitiveness (gaji menarik dibanding pasar), dan recognize contributions (menghargai kinerja individu). Empat kebijakan adalah pilihan yang harus dibuat manajemen untuk mencapai tujuan tersebut. Anda sebagai calon manajer senior harus mampu menjawab pertanyaan: strategi bisnis organisasi Anda apa, dan bagaimana strategi imbalan saat ini selaras atau tidak selaras dengannya? Itulah inti P2 minggu depan.

Hitung dari Nol: Biaya Reward sebagai % Pendapatan

Skenario: Bank XYZ dengan 5.000 karyawan, rata-rata total reward per karyawan Rp 25 juta/bulan (gaji pokok Rp 18 juta, tunjangan Rp 4 juta, BPJS Rp 2 juta, variable Rp 1 juta). Pendapatan operasional tahun ini Rp 2 triliun. Berapa persen biaya reward terhadap pendapatan?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Biaya reward/bulan	5.000 karyawan × Rp 25 jt/bulan	Rp 125.000.000.000
2. Biaya reward/tahun	biaya/bulan × 12	Rp 1.500.000.000.000
3. Pendapatan tahunan	data input	Rp 2.000.000.000.000
4. Rasio biaya reward	biaya reward ÷ pendapatan × 100%	75%
5. Margin tersisa	100% − 75% (sebelum biaya lain)	25%

Kesimpulan

75%

Setiap kenaikan reward 1% mengurangi margin 0,75 poin — keputusan reward = keputusan finansial besar

Mari kita hitung dari nol bersama-sama agar Anda merasakan mekaniknya. Langkah 1 mengkonversi reward per karyawan menjadi biaya bulanan total: 5.000 karyawan kali Rp 25 juta sama dengan Rp 125 miliar per bulan. Langkah 2 mengkalikan dengan 12 bulan menjadi Rp 1,5 triliun per tahun. Langkah 3 membandingkan dengan pendapatan Rp 2 triliun — rasio 75 persen. Inilah mengapa keputusan kenaikan gaji 1 persen bukan keputusan kecil: ia mengurangi margin 0,75 poin, yang bisa berarti selisih antara laba dan rugi di korporasi jasa. Bandingkan dengan korporasi manufaktur di mana biaya tenaga kerja hanya 15–25 persen pendapatan — di sana keputusan reward lebih longgar. Anda sebagai calon manajer senior perlu mampu berbicara dengan CFO dalam bahasa margin, bukan hanya dalam bahasa kepuasan karyawan. Kedua bahasa itu harus dikuasai bersamaan.

Bagian 2 · 2/4

Lima Tantangan Kontemporer

Diskusi kelas: dari lima tantangan, mana yang paling kentara di organisasi Anda? Apakah respons SDM terhadapnya efektif?

Lima Tantangan Kontemporer SDM

Lima kekuatan yang mengubah lanskap manajemen kinerja dan kompensasi sejak dekade 2010-an.

1. Globalisasi

Mobilitas talent lintas batas
Pasar expat, remote work global
Tantangan: PPP adjustment, pay equity global

2. Teknologi

AI menilai kinerja (people analytics)
HRIS terintegrasi (Workday, SAP)
Tantangan: bias algoritmik, privasi data

3. Talent War

Kompetisi talent digital (engineer, data)
Pay-at-top-of-market (Netflix)
Tantangan: retensi, total reward alternatif

Dua tantangan lain: 4. Work-life balance — generasi Z menuntut fleksibilitas; 5. Hukum & etika — UU Cipta Kerja, pay transparency directive UE, regulasi gig economy.

Lima tantangan ini saling berinteraksi, bukan berdiri sendiri. Globalisasi memperluas pasar tenaga kerja tapi juga menciptakan tantangan pay equity global: seorang engineer di Jakarta yang bekerja remote untuk perusahaan AS menerima gaji berapa — setara lokal atau setara global? Teknologi mengubah cara kinerja dinilai, dari appraisal subjektif ke data-driven people analytics, tapi menciptakan risiko bias algoritmik yang akan kita bahas di P10. Talent war memaksa perusahaan membayar di atas pasar — Netflix secara terbuka menyatakan pay-at-top-of-market, membayar setiap karyawan di persentil ke-90 pasar global. Work-life balance bukan lagi fringe benefit tetapi expectation — Microsoft Jepang menguji 4-day workweek pada 2019 dan produktivitas naik 40 persen. Hukum dan etika semakin ketat: UU Cipta Kerja mengubah perhitungan pesangon, dan pay transparency directive Uni Eropa 2023 mewajibkan perusahaan mengungkap pay gap. Sebagai manajer SDM, Anda perlu memahami bahwa kelima kekuatan ini mengubah permainan secara permanen — bukan tren sementara.

Tantangan 1 & 2: Globalisasi & Teknologi

Globalisasi tenaga kerja

Mobilitas: ekspatriat, remote worker global, digital nomad visa
PPP adjustment: gaji engineer senior AS USD 200k → Indonesia PPP-adjusted USD 80k (Bank Dunia)
Pay equity global: konsistensi logika internal lintas negara

Teknologi SDM

HRIS: Workday, SAP SuccessFactors, Oracle HCM
People analytics: prediksi turnover, deteksi bias manajer
AI appraisal:亚马逊 scandals 2018 (algoritma bias gender)

Contoh Indonesia: Gojek mengelola 2 juta+ driver dengan algoritma — tantangan klasifikasi pekerja gig (P12); BCA memakai HRIS terintegrasi untuk 25.000+ karyawan.

Globalisasi dan teknologi adalah dua kekuatan yang paling cepat mengubah lanskap SDM. PPP atau purchasing power parity adjustment adalah teknik untuk mengkonversi gaji lintas negara: engineer senior di Silicon Valley USD 200.000 jika PPP-adjusted ke Indonesia menjadi sekitar USD 80.000 — angka yang digunakan perusahaan multinasional untuk menetapkan gaji expat. Pay equity global menjadi tantangan ketika engineer yang sama melakukan pekerjaan yang sama, satu di Jakarta dan satu di Singapura, tetapi menerima gaji berbeda — apakah ini adil atau pantas? Teknologi SDM mengubah cara penilaian: people analytics menggunakan data untuk memprediksi siapa yang akan resign, identifikasi manajer bias, dan optimasi struktur reward. Kasus Amazon 2018 di mana algoritma recruitment ternyata bias terhadap perempuan adalah peringatan klasik tentang bahaya AI appraisal tanpa audit. Kita akan mendalami ini di P10 bias penilaian dan P12 gig economy.

Tantangan 3 & 4: Talent War & Work-Life

Talent war

Pay-at-top-of-market: Netflix membayar persentil 90, tidak ada bonus tahunan (semua ke base + LTI)
10× engineer myth: talent terbaik menghasilkan 10× output median
Counter-offer: 50–80% penerima counter tetap resign <1 tahun

Work-life balance

Gen Z expectation: fleksibilitas > gaji (Deloitte 2023)
4-day workweek: Microsoft Jepang 2019 produktivitas +40%
Burnout: WHO klasifikasikan sebagai syndrome occupational (ICD-11 2019)

Implikasi: kompensasi modern harus memasukkan dimensi pengalaman kerja (experience) — bukan hanya gaji dan tunjangan.

Talent war memaksa korporasi berpikir ulang tentang kompensasi. Netflix sebagai kasus ekstrem membayar di persentil 90 pasar dan tidak memberi bonus tahunan — semua reward dibungkus dalam base pay dan stock option pilihan karyawan. Filosofinya: talent terbaik menghasilkan output jauh di atas median; seorang engineer 10× lebih produktif layak dibayar 5× median. Tetapi hati-hati dengan mitos ini — penelitian terbaru menunjukkan gap 10× lebih kecil dari klaim. Work-life balance menjadi dimensi kompetitif: Microsoft Jepang menguji 4-day workweek pada 2019 dan produktivitas naik 40 persen karena rapat lebih efisien. WHO mengklasifikasikan burnout sebagai syndrome occupational pada ICD-11 2019 — implikasi legal bagi perusahaan yang menciptakan lingkungan kerja toksik. Pengalaman kerja sebagai komponen reward mencakup fleksibilitas tempat dan jam, growth opportunity, dan culture — semakin penting bagi Gen Z yang akan mendominasi tenaga kerja pada 2030.

Bagian 3 · 3/4

Pergeseran Paradigma Kinerja

Diskusi kelas: pernahkah Anda mengalifikasi yearly performance review sebagai karyawan atau manajer? Apa kelemahan terbesarnya?

Pergeseran Paradigma: Yearly → Continuous

Sejak 2012, gelombang perusahaan besar menghapus yearly review formal — diganti continuous feedback berbasis check-in rutin.

Penyebab utama: feedback tahunan terlalu lambat untuk pasar yang berubah cepat + generasi yang menuntut masukan real-time.

Pergeseran paradigma ini bukan tren kosmetik — ia mengubah mekanik inti manajemen kinerja. Adobe pada 2012 menjadi pioneer dengan menghapus yearly review dan menggantinya dengan check-in berkelanjutan antara manajer dan karyawan. Hasilnya: voluntary turnover turun 30 persen, dan 80 ribu jam manajer per tahun yang sebelumnya habis untuk appraisal formal dialihkan ke coaching. GE mengikuti pada 2015, demikian pula Deloitte yang menghabiskan 2 juta jam per tahun untuk evaluasi tradisional sebelum berubah. Mengapa pergeseran ini terjadi? Pertama, pasar berubah terlalu cepat untuk evaluasi tahunan — feedback 12 bulan yang lalu tidak relevan untuk masalah hari ini. Kedua, generasi milenial dan Gen Z menuntut masukan real-time, bukan tahunan. Ketiga, riset menunjukkan skor appraisal tahunan lebih banyak mencerminkan bias manajer daripada kinerja aktual — itu statistik 61 persen yang akan kita dalami di P10. Tetapi continuous feedback bukan solusi magis — ia menuntut manajer yang terlatih memberi masukan konstruktif secara konsisten.

Mengapa Yearly Review Dirakit Ulang?

Kelemahan	Mekanisme Gagal	Contoh
Terlalu lambat	Feedback 12 bulan setelah kejadian → tidak actionable	Sales target missed Q1, baru dibahas Desember
Bias halo/horn	Satu insiden (positif/negatif) mewarnai seluruh skor	Manajer memberi 5/5 karena satu project bagus
Idiosyncratic rater effect	61% variasi skor berasal dari rater, bukan kinerja	Manajer A lenient, manajer B strict — skor berbeda
Strategi misalignment	Sistem appraisal tidak mengikuti strategi yang berubah	BSC lama masih dipakai setelah pivot bisnis
Biaya mahal	80.000+ jam manajer/tahun untuk formalitas	Adobe (sebelum perubahan 2012)

Lima kelemahan yearly review ini bukan klaim teoretis — semuanya divalidasi empiris. Bias halo dan horn terjadi ketika manajer memberi skor tinggi pada semua dimensi karena satu kesan positif, atau sebaliknya. Idiosyncratic rater effect adalah temuan statistik paling mengejutkan: 61 persen variasi skor antar karyawan sebenarnya mencerminkan karakter manajer penilai, bukan kinerja karyawan itu sendiri — yang akan kita dalami di P10 dengan widget simulator bias penilai. Strategi misalignment terjadi ketika organisasi mengubah strategi bisnis tetapi sistem appraisal tidak ikut berubah: misalnya bank yang pivot ke digital tetapi masih menilai cabang berdasarkan kunjungan fisik pelanggan. Biaya mahal menjadi pendorong utama: Adobe menghabiskan 80 ribu jam manajer per tahun untuk appraisal formal yang ternyata tidak menambah nilai. Continuous feedback menjanjikan solusi tetapi menuntut disiplin manajerial yang tinggi — tidak semua organisasi siap.

Studi Kasus Indonesia: BCA, Astra, Unilever

Tiga contoh korporasi Indonesia dengan filosofi reward khas yang membentuk perilaku dan retensi talent.

Korporasi	Filosofi Reward	Mekanisme
BCA	Kinerja + kepatuhan tinggi	BSC kuartalan, incentive集体 / individu, training berkelanjutan
Astra International	Long-term employment, talent development	Gaji pokok menengah + tunjangan keluarga + jenjang karir panjang
Unilever Indonesia	Global standards + local adaptation	U-Work flexibility, leadership development, sustainability bonus
Gojek (GoTo)	Talent war, equity-driven	Gaji di atas median, RSU, kebijakan hybrid work

Tiga pelajaran: (1) Filosofi reward harus selaras strategi bisnis; (2) Tidak ada one-size-fits-all — bank, manufaktur, consumer, tech memiliki kebutuhan berbeda; (3) Adaptasi lokal dari standar global adalah kunci.

Empat korporasi Indonesia ini mengilustrasikan keragaman filosofi reward. BCA dikenal dengan disiplin kinerja yang tinggi dan pay mix yang seimbang antara base dan variable — KPI kuartalan terkait NPL, CASA ratio, dan kepuasan pelanggan. Astra International menganut filosofi long-term employment khas Jepang-Indonesia: gaji pokok tidak setinggi sektor tech tetapi diimbangi tunjangan keluarga, training, dan jenjang karir panjang hingga pensiun. Unilever Indonesia menerapkan standar global Unilever Worldwide dengan adaptasi lokal — termasuk U-Work flexibility yang memungkinkan karyawan memilih pola kerja. Gojek/GoTo sebagai wakil sektor teknologi membayar di atas median untuk memenangkan talent war dan memberikan RSU sebagai retention tool. Sebagai mahasiswa S2, Anda harus mampu membandingkan filosofi reward ini secara analitis, bukan deskriptif — apa trade-off masing-masing, dalam kondisi apa efektif, dan apa pelajaran transferable untuk organisasi Anda sendiri.

Bagian 4 · 4/4

Peta Alur 14 Pertemuan

Diskusi kelas: dari 14 topik, mana yang paling relevan untuk peran Anda saat ini atau yang dituju?

Peta Alur: Empat Blok Mata Kuliah

14 pertemuan terbagi dalam 4 blok tematik yang membangun dari fondasi konseptual ke sintesis strategis.

Blok 1 · Fondasi (P1–P2)

P1: Tantangan terkini (hari ini)
P2: Perspektif strategis — strategi bisnis → strategi imbalan

Blok 2 · Struktur Gaji (P3–P8)

P3: Analisis pekerjaan · P4: Evaluasi pekerjaan
P5: Struktur perorangan · P6: Daya saing eksternal
P7: Desain tingkat upah · P8: UTS sintesis

Blok 3 · Kinerja & P4P (P9–P10)

P9: Manajemen kinerja (BSC, KPI vs OKR, 360°)
P10: Pay-for-performance (merit matrix, LTI)

Blok 4 · Konteks (P11–P14)

P11: Tunjangan · P12: Kelompok khusus
P13: Global & hukum · P14: UAS sintesis

Empat blok ini saya rancang dengan sengaja untuk membangun kompetensi secara bertahap. Blok 1 fondasi memastikan kita berbicara bahasa yang sama tentang kinerja dan kompensasi — Armstrong dan Milkovich sebagai rujukan. Blok 2 struktur gaji adalah inti teknis: dari analisis pekerjaan sampai desain tingkat upah, diakhiri UTS yang mensyntesiskan semuanya menjadi keputusan struktur reward yang utuh. Blok 3 berfokus pada kinerja: BSC, KPI vs OKR, 360-degree feedback, dan pay-for-performance — blok yang paling banyak menyangkut psikologi motivasi. Blok 4 konteks menutup dengan tunjangan, kelompok khusus (exec, sales, gig), isu global dan hukum, lalu UAS sintesis kursus. Kunci sukses mata kuliah ini adalah Anda mampu menghubungkan blok satu ke blok lain — misalnya menjelaskan bagaimana hasil evaluasi pekerjaan (P4) memengaruhi struktur gaji (P7), dan bagaimana struktur gaji tersebut selaras dengan strategi pay-for-performance (P10). Itulah kompetensi yang akan diuji UTS dan UAS.

Ringkasan Kunci Pertemuan 1

Definisi

Kinerja = hasil + perilaku + potensi (Armstrong); Kompensasi = base + variable + LTI + benefits + experience (Milkovich)

Pay Model

3 tujuan (internal consistency, market competitiveness, recognize contributions) + 4 kebijakan

Paradigma

Dari yearly review → continuous feedback (Adobe 2012 sebagai pioneer)

Bawa tiga lensa ini (definisi · Pay Model · paradigma) sebagai peta rujukan sepanjang semester.

Persiapan P2: baca Milkovich (2023) bab 1–2 tentang Pay Model; bawa satu contoh strategi bisnis organisasi Anda untuk dianalisis selaras/tidak dengan strategi reward saat ini.

Sebagai penutup, saya ingin menegaskan tiga pesan kunci yang akan menjadi lensa sepanjang semester. Pertama, definisi modern kinerja dan kompensasi jauh lebih luas dari versi awam — kinerja mencakup perilaku dan potensi, sedangkan kompensasi mencakup lima komponen termasuk pengalaman kerja non-finansial. Kedua, Pay Model Milkovich adalah peta jalan seluruh mata kuliah: tiga tujuan dan empat kebijakan yang harus selaras strategi bisnis. Ketiga, pergeseran paradigma dari yearly review ke continuous feedback adalah perubahan fundamental yang akan kita dalami di P9 manajemen kinerja. Sampai jumpa di P2 minggu depan di mana kita akan mendalami perspektif strategis — bagaimana Porter's generic strategies (cost leadership, differentiation, focus) diterjemahkan menjadi strategi imbalan yang berbeda — dan jangan lupa kuis singkat 10 menit di awal pertemuan berikutnya.