Studi kasus: pembacaan cepat & identifikasi gejala
Diskusi kelompok: memetakan akar masalah
Jam ke-2 (50 menit)
Presentasi temuan tiap kelompok
Rekomendasi rencana aksi & prioritisasi
Sintesis kelas & jembatan ke P6 (kepemimpinan stratejik)
Bagian 1 · Kerangka Diagnostik
Dari Gejala ke Akar Masalah
Pertanyaan diskusi: mengapa manajer sering salah mendiagnosis "masalah eksekusi" sebagai masalah orang, padahal akar masalahnya di struktur atau sistem kontrol?
Diagnostic Gap Score (DGS) — bobot rata-rata kesenjangan pada 5 dimensi implementasi, skala 0 (tidak ada gap) - 4 (gap kritis). Ilustrasi kasus PT Mitra Sejahtera (nama fiktif, retail nasional).
Langkah
Perhitungan
Nilai
1. Skor gap struktur (bobot 25%)
3 x 25%
0,75
2. Skor gap kontrol stratejik (bobot 20%)
2 x 20%
0,40
3. Skor gap sumberdaya (bobot 20%)
3 x 20%
0,60
4. Skor gap budaya-insentif (bobot 20%)
4 x 20%
0,80
5. Skor gap resistensi perubahan (bobot 15%)
2 x 15%
0,30
Diagnostic Gap Score Total
2,85 / 4,00
0,75 + 0,40 + 0,60 + 0,80 + 0,30 — kategori Gap Tinggi (>2,5): prioritas intervensi budaya-insentif & struktur
Coba Sendiri: Hitung Skor Kesenjangan Implementasi Organisasi Anda
Geser skor gap tiap domain (0-4) untuk melihat bagaimana Diagnostic Gap Score total dan kategori risikonya berubah.
Mini-Kasus: PT Boga Nusantara — Ekspansi Digital yang Tersendat
Kasus ilustrasi (angka non-publik): perusahaan F&B nasional meluncurkan strategi omnichannel 2023, target online 30% revenue di 2025, realisasi baru ~12% di Q2 2026.
Fakta yang Diberikan
Tim digital baru dibentuk, namun tetap lapor ke kepala divisi ritel offline
KPI cabang masih 100% berbasis penjualan tatap muka
Investasi platform e-commerce cair 40% dari rencana anggaran
Tugas Anda sebagai Konsultan
Identifikasi gejala vs akar masalah (gunakan 4-domain)
Hitung estimasi DGS sederhana untuk kasus ini
Susun 3 rekomendasi aksi berprioritas
Instruksi Kerja Kelompok (15 menit)
Bentuk kelompok 4-5 orang. Gunakan handout kasus lengkap (dibagikan terpisah) dan kerangka 4-domain untuk menyusun diagnosis tertulis.
Output yang dikumpulkan: 1 lembar diagnosis (maks 1 halaman A4) berisi: (1) daftar gejala, (2) pemetaan akar masalah per domain, (3) estimasi DGS, (4) 3 rekomendasi berprioritas dengan justifikasi.
Rambu: hindari rekomendasi generik ("perbaiki komunikasi", "tingkatkan pelatihan") tanpa kaitan eksplisit ke akar masalah yang Anda identifikasi dari teks kasus.
SVG: Alur Diagnosis Kesenjangan Implementasi
Visualisasi alur kerja diagnostik dari gejala mentah sampai rekomendasi berprioritas.
Studi Pembanding: Ketika Diagnosis Tepat Mengubah Hasil
Ilustrasi kontras dari sektor perbankan nasional (angka non-publik) — dua bank dengan gejala serupa, hasil diagnosis berbeda.
Bank A — Diagnosis Dangkal
Gejala: adopsi mobile banking lambat di cabang daerah
Diagnosis: "kurang sosialisasi ke nasabah"
Hasil: kampanye pemasaran tambahan, adopsi tetap stagnan 8 bulan
Bank B — Diagnosis Berlapis
Gejala sama, tapi ditelusuri ke KPI teller (fee-based masih tatap muka)
3. Restorasi anggaran platform ke 100% rencana (6-12 bulan)
Sesi Presentasi Kelompok (20 menit)
Setiap kelompok mendapat 3 menit presentasi + 2 menit tanya-jawab dari kelas.
Format presentasi: (1) 1 gejala paling kritis, (2) akar masalah & domain terkait, (3) rekomendasi #1 dengan justifikasi singkat.
Peran kelas: kelompok lain berperan sebagai "komite direksi" — ajukan 1 pertanyaan tajam per kelompok presenter (kelayakan, biaya, risiko eksekusi).
Pola Umum Temuan Kelas
Berdasarkan pengalaman sesi serupa di kelas-kelas sebelumnya, tiga pola diagnosis paling sering muncul.
Pola 1
Struktur
Otoritas tim baru tidak sejajar dengan unit lama — klasik pada organisasi matriks setengah jalan.
Pola 2
Insentif
KPI lama bertahan meski strategi berubah — orang rasional mengikuti insentif, bukan slogan strategi.
Pola 3
Sumberdaya
Komitmen anggaran di atas kertas tidak diikuti pencairan riil — strategi "dibiarkan lapar".
Perangkap Diagnosis yang Harus Dihindari
Refleksi kritis atas kesalahan umum saat mendiagnosis kesenjangan implementasi di organisasi riil.
Kesalahan Diagnostik
Menyalahkan "eksekusi buruk" tanpa spesifikasi domain
Mengabaikan interaksi antar-domain (struktur x budaya)
Rekomendasi tanpa pemilik aksi & tenggat waktu
Disiplin yang Harus Dijaga
Selalu kembali ke bukti teks/data, bukan asumsi
Periksa apakah akar masalah bersifat sistemik/berulang
Uji rekomendasi dengan pertanyaan "siapa, kapan, berapa biaya"
Bagian 3 · Sintesis & Transfer
Dari Kasus ke Praktik Anda
Pertanyaan diskusi: adakah kesenjangan implementasi di organisasi tempat Anda bekerja saat ini yang baru Anda sadari setelah sesi ini?
Sintesis: Kerangka Diagnostik sebagai Alat Kerja
Rangkuman langkah diagnosis yang bisa langsung Anda terapkan di organisasi Anda minggu depan.
Langkah Praktis
Kumpulkan gejala implementasi yang terlihat (data KPI, keluhan tim)
Petakan tiap gejala ke domain: struktur, kontrol, sumberdaya, budaya-insentif
Hitung/estimasi skor gap (seperti DGS) untuk prioritisasi
Susun rekomendasi dengan pemilik aksi & tenggat
Kaitan ke Pertemuan Berikutnya
P6: kepemimpinan stratejik sebagai penggerak eksekusi
Organisasi pembelajaran & kecerdasan emosional pemimpin
P7: studi kasus kepemimpinan & budaya eksekusi (lanjutan pola hari ini)
Tugas Reflektif Sebelum Pertemuan 6
Latihan individu singkat untuk mengonsolidasikan pembelajaran hari ini.
Instruksi: tulis 1 halaman diagnosis singkat atas satu inisiatif strategi di organisasi Anda (atau organisasi yang Anda kenal baik), menggunakan kerangka 4-domain dan estimasi DGS.
Dikumpulkan: sebelum Pertemuan 6 dimulai, melalui platform kelas — akan didiskusikan singkat sebagai pemantik sesi kepemimpinan stratejik.
Rangkuman Pertemuan 5
Kompetensi yang Anda bawa pulang dari sesi studi kasus hari ini.
Kompetensi 1
Diagnosis
Memisahkan gejala dari akar masalah implementasi menggunakan kerangka 4-domain.
Kompetensi 2
Prioritisasi
Mengestimasi skor gap (DGS) untuk mengurutkan intervensi berdasar dampak.
Kompetensi 3
Rekomendasi
Menyusun aksi dengan pemilik & tenggat yang defensible di depan direksi.