RPS minggu 2 · 2x50 menit

Kontrol Stratejik dan Tata Kelola: Kontrol Informasional vs Keperilakuan

Implementasi Strategi · Magister Manajemen FEB UNDIP

Bagaimana organisasi memastikan strategi tetap berjalan sesuai rencana — dan kapan mengendalikan hasil (informasional) lebih efektif daripada mengendalikan orang (keperilakuan).

Selamat datang di Pertemuan 2. Pekan lalu kita membahas mengapa kesenjangan antara pengetahuan dan tindakan membuat begitu banyak strategi bagus gagal saat eksekusi; hari ini kita masuk ke instrumen yang membuat eksekusi itu bisa dipantau dan dikoreksi, yaitu kontrol stratejik dan tata kelola. Sebagai manajer yang sudah berpraktik, Anda pasti pernah mengalami dashboard KPI yang telat memberi sinyal, atau sebaliknya, budaya kerja yang justru menyelamatkan proyek ketika angka-angka belum menunjukkan masalah. Kita akan membedah dua jalur kontrol yang sering dianggap terpisah — kontrol berbasis informasi/hasil dan kontrol berbasis perilaku/budaya — lalu melihat bagaimana keduanya dirangkai dalam struktur tata kelola perusahaan Indonesia. Tujuan akhir pertemuan ini bukan menghafal definisi, melainkan melatih Anda memutuskan kombinasi kontrol mana yang tepat untuk konteks bisnis Anda sendiri.

Peta & Tujuan Pertemuan 2

Posisi dalam alur RPS

P1 — kesenjangan pengetahuan-tindakan & hambatan implementasi
P2 (hari ini) — kontrol stratejik & tata kelola
P3 — desain struktur organisasi selaras strategi
P4–P5 — isu operasional & diagnosis kesenjangan implementasi

Sub-CPMK minggu ini

Membedakan empat jenis kontrol stratejik klasik
Menerapkan kontrol informasional (hasil) vs keperilakuan (perilaku/budaya)
Memetakan struktur tata kelola korporat Indonesia (RUPS-Komisaris-Direksi)
Menilai kombinasi kontrol yang tepat untuk kasus riil

Bagian 1

Mengapa Kontrol Stratejik?

Diskusi kelas: di organisasi Anda, siapa yang pertama kali tahu ketika sebuah strategi mulai meleset dari rencana — dan dari mana mereka tahu?

Kontrol Stratejik sebagai Jembatan Formulasi–Implementasi

Definisi kerja

Kontrol stratejik = proses memantau asumsi, tindakan, dan hasil implementasi agar penyimpangan dari strategi terdeteksi cukup dini untuk dikoreksi — bukan sekadar mengukur hasil akhir tahun berjalan.

Berbeda dari kontrol operasional harian (fokus efisiensi jangka pendek)
Menutup putaran umpan balik ke fase formulasi (Goold & Quinn, 1990)
Menjawab pertanyaan manajerial: "apakah asumsi strategi kita masih berlaku?"

Implikasi bagi manajer S2

Anda tidak lagi cuma pelaksana KPI — Anda perancang sistem pemantauan
Kontrol yang terlambat = biaya kegagalan strategi membesar eksponensial
Kontrol yang terlalu ketat = mematikan inisiatif & respons cepat tim lapangan
Trade-off ini yang akan kita bedah sepanjang pertemuan hari ini

Tekankan pada mahasiswa bahwa kontrol stratejik berbeda level dari kontrol operasional yang biasa mereka jalankan sebagai manajer menengah — ini soal validitas asumsi strategi, bukan sekadar mengejar angka bulanan. Contohkan Bank BCA yang di awal pandemi harus mengevaluasi ulang asumsi pertumbuhan kredit korporasi ketika kondisi makro berubah drastis dalam hitungan minggu, sebuah situasi yang menuntut kontrol stratejik jalan lebih cepat dari siklus anggaran tahunan biasa. Ingatkan juga bahwa sebagai manajer yang naik ke level strategis, mereka akan makin sering diminta merancang sistem pemantauan itu sendiri, bukan hanya melapor ke atasan. Ajak mereka memikirkan satu contoh dari organisasi mereka sendiri di mana kontrol yang terlalu longgar atau terlalu ketat pernah menimbulkan masalah nyata.

Empat Jenis Kontrol Stratejik Klasik

Jenis Kontrol	Fokus Pemantauan	Contoh Pemicu Tindakan
Kontrol premis	Validitas asumsi dasar strategi (makro, industri)	Rf SUN 10-tahun naik tajam → revisi asumsi biaya modal
Kontrol implementasi	Kemajuan milestone & alokasi sumberdaya rencana	Peluncuran produk molor 2 kuartal → eskalasi ke direksi
Pengawasan stratejik	Sinyal lingkungan luar yang tak terduga sejak awal	Regulasi OJK baru → tinjau ulang lini bisnis fintech
Kontrol siaga khusus	Kejadian mendadak berdampak besar (krisis)	Kebocoran data nasabah → aktivasi tim krisis 24 jam

Kerangka: Schreyögg & Steinmann (1987) — empat jenis ini saling melengkapi, bukan alternatif; organisasi matang menjalankan keempatnya secara paralel dengan pemilik proses berbeda.

Mini-Kasus: GoTo Pasca-Merger — Kontrol Mana yang Diprioritaskan?

Situasi (ilustrasi): Pasca merger Gojek-Tokopedia menjadi GoTo, manajemen menghadapi tekanan investor untuk profitabilitas sambil menjaga kecepatan inovasi dua budaya organisasi yang berbeda.

Sebagai direksi, Anda harus memutuskan

Perketat kontrol implementasi milestone integrasi sistem — atau
Prioritaskan kontrol keperilakuan (budaya, insentif tim gabungan)
Alokasikan komite mana yang mengawasi masing-masing risiko

Pertanyaan pengambilan keputusan

Mana risiko lebih mahal jika terlambat terdeteksi: sistem atau budaya?
Bagaimana investor publik (pemegang saham BEI) membaca sinyal kontrol Anda?
Siapa pemilik proses untuk tiap jenis kontrol pada slide sebelumnya?

Bagian 2

Kontrol Informasional vs Keperilakuan

Diskusi kelas: pernahkah Anda melihat tim yang secara angka terlihat "sehat" di dashboard, tetapi bermasalah serius dari sisi perilaku atau budaya kerja? Apa yang gagal dideteksi?

Kontrol Informasional: Mengendalikan lewat Hasil & Data

Karakteristik

Fokus pada output terukur (Merchant & Van der Stede, 2017: results controls)
Membutuhkan indikator yang jelas, terukur, dan dapat diatribusikan
Contoh: KPI penjualan, dashboard NPL bank, target DSCR proyek
Setara "diagnostic control system" dalam Levers of Control (Simons, 1995)

Kapan efektif — kapan gagal

Efektif saat hasil mudah diukur & hubungan sebab-akibat jelas
Gagal saat metrik mendorong gaming (misal target closing agresif → mis-selling)
Gagal saat lag data terlalu panjang untuk krisis cepat
Butuh pelengkap: kontrol keperilakuan pada slide berikut

Sampaikan bahwa kontrol informasional adalah yang paling akrab bagi mahasiswa karena hampir semua organisasi modern punya dashboard KPI, dan inilah yang biasanya diajarkan sebagai "kontrol" secara default di level S1. Namun sebagai manajer S2, mereka perlu melihat titik lemahnya: rasio non performing loan di sebuah bank bisa terlihat sehat pada laporan bulanan sementara kualitas proses pemberian kredit di lapangan sudah menurun jauh sebelum angka itu naik. Contoh lain, target closing penjualan yang agresif di industri asuransi pernah mendorong praktik mis-selling yang baru terdeteksi setelah keluhan nasabah menumpuk, bukan dari dashboard itu sendiri. Tanyakan pada kelas indikator KPI apa di tempat kerja mereka yang berpotensi mendorong perilaku "menggarap angka" alih-alih menggarap substansi.

Kontrol Keperilakuan: Mengendalikan lewat Orang & Budaya

Karakteristik

Fokus pada proses & norma (Merchant & Van der Stede: action & cultural controls)
Belief systems & boundary systems (Simons, 1995) — nilai inti & batas yang dilarang
Contoh: kode etik, budaya kerja, seleksi & sosialisasi karyawan
Ouchi (1979): "clan control" — efektif saat hasil sulit diukur langsung

Kapan efektif — kapan gagal

Efektif saat tugas kompleks, hasil baru terlihat jangka panjang
Efektif untuk mencegah risiko yang sulit diukur (etika, reputasi)
Gagal jika budaya tidak dijaga konsisten oleh pemimpin puncak
Lambat mendeteksi penyimpangan bila tak dilengkapi data

Kontrol keperilakuan sering dianggap "soft" oleh manajer yang berlatar belakang keuangan atau operasi, padahal justru inilah yang menjadi garis pertahanan terakhir ketika data belum bisa menangkap masalah. Ambil contoh UMKM yang berkembang menjadi perusahaan menengah — pemiliknya sering mengandalkan kepercayaan dan budaya kekeluargaan sebagai kontrol utama karena sistem informasi formal belum matang, dan ini bisa efektif sampai skala tertentu sebelum harus digantikan sistem yang lebih formal. Sebaliknya, budaya yang dibiarkan tanpa penguatan konsisten dari pemimpin puncak, seperti yang terlihat pada berbagai kasus skandal korporasi, justru menjadi pintu masuk penyimpangan meski laporan keuangan terlihat wajar. Ajak mahasiswa merefleksikan: kontrol keperilakuan apa yang paling kuat di organisasi mereka, dan apakah itu didesain sengaja atau tumbuh secara organik.

Simons’ Levers of Control: Merangkai Keduanya

Poin kunci (Simons, 1995): organisasi yang matang menjalankan keempat lever bersamaan — dua di antaranya informasional (diagnostic, sebagian interactive), dua lainnya keperilakuan (belief, boundary).

Hitung dari Nol: Indeks Balanced Scorecard Tertimbang

Kaplan & Norton (1996) — BSC adalah instrumen kontrol informasional multi-perspektif. Ilustrasi: skor pencapaian per perspektif dibobot sesuai prioritas stratejik perusahaan tahun berjalan.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Skor Finansial tertimbang (bobot 30%)	30% × 80	24,0
Skor Pelanggan tertimbang (bobot 25%)	25% × 72	18,0
Skor Proses Internal tertimbang (bobot 25%)	25% × 88	22,0
Skor Pembelajaran & Pertumbuhan tertimbang (bobot 20%)	20% × 65	13,0

Indeks BSC Total

77,0

24,0 + 18,0 + 22,0 + 13,0 = 77,0 dari skala 100

Jalankan perhitungan ini langkah demi langkah di depan kelas, karena inilah kesempatan mahasiswa melihat bagaimana bobot strategi diterjemahkan menjadi satu angka kontrol tunggal yang bisa dilaporkan ke direksi atau dewan komisaris. Perhatikan bahwa bobot pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan sengaja diberi porsi terkecil di ilustrasi ini, sebuah pilihan manajerial yang bisa diperdebatkan — tanyakan pada kelas apakah mereka setuju dengan urutan prioritas ini untuk konteks perusahaan seperti BBCA yang sedang gencar transformasi digital. Skor total 77,0 ini baru bermakna jika dibandingkan dengan ambang batas yang disepakati sebelumnya, misalnya di atas 80 dianggap sehat dan di bawah 70 memicu tinjauan mendalam. Dorong mahasiswa menghitung ulang dengan bobot berbeda sesuai konteks industri mereka sendiri untuk melihat bagaimana hasil indeks bisa berubah signifikan.

Coba Sendiri: Susun Peta Strategi BSC dengan Bobot Anda Sendiri

Ubah bobot tiap perspektif dan skor pencapaiannya, lalu amati bagaimana indeks BSC total dan sinyal kesehatan strategi berubah.

BSC sebagai Kontrol Informasional Multi-Perspektif

Empat perspektif BSC

Finansial — ROE, margin, pertumbuhan pendapatan
Pelanggan — retensi, NPS, pangsa pasar
Proses Internal — waktu siklus, cacat produksi
Pembelajaran & Pertumbuhan — kapabilitas SDM, sistem informasi

Batas BSC sebagai kontrol tunggal

Tetap kontrol informasional — tak menangkap budaya/etika langsung
Bobot antar-perspektif bersifat pilihan manajerial, bukan formula baku
Perlu dilengkapi kontrol keperilakuan untuk risiko non-finansial
Efektif sebagai bahasa bersama direksi – komisaris – unit bisnis

Sampaikan bahwa kekuatan utama BSC bukan pada rumus matematisnya, melainkan pada fungsinya sebagai bahasa bersama yang menghubungkan bahasa investor di tingkat komisaris dengan bahasa operasional di tingkat unit bisnis. Namun ingatkan mahasiswa bahwa BSC tetaplah kontrol informasional — ia bisa menunjukkan skor Proses Internal yang tinggi sementara ada masalah keperilakuan tersembunyi seperti tekanan kerja berlebih yang tidak tertangkap dalam empat perspektif tersebut. Contohkan bagaimana banyak BUMN dan perusahaan publik di BEI mengadopsi variasi BSC dalam laporan kinerja tahunan mereka, namun tetap membutuhkan laporan whistleblowing dan audit budaya sebagai pelengkap. Ajak kelas mendiskusikan perspektif kelima yang mungkin relevan untuk organisasi mereka, misalnya perspektif keberlanjutan atau tata kelola risiko.

Bagian 3

Tata Kelola: Merangkai Kontrol dalam Struktur

Diskusi kelas: menurut Anda, mengapa Indonesia mewajibkan struktur dua tingkat (Dewan Komisaris terpisah dari Direksi) alih-alih satu dewan gabungan seperti di AS?

Struktur Tata Kelola Dua-Tingkat di Indonesia

Dasar hukum: UU No. 40/2007 tentang Perseroan Terbatas (organ RUPS-Komisaris-Direksi); POJK 55/POJK.04/2015 mewajibkan Komite Audit bagi emiten & perusahaan publik di BEI.

Tunjukkan bahwa struktur ini bukan sekadar formalitas hukum, melainkan arsitektur kontrol berlapis: Dewan Komisaris menjalankan pengawasan jangka menengah-panjang yang mendekati kontrol premis dan pengawasan stratejik, sementara Direksi menjalankan kontrol implementasi harian. Komite Audit yang wajib diketuai komisaris independen berfungsi sebagai kontrol informasional formal atas laporan keuangan dan manajemen risiko, dan inilah organ yang seharusnya menangkap lebih awal kasus-kasus seperti manipulasi laporan keuangan yang pernah terjadi di beberapa BUMN. Ingatkan mahasiswa bahwa independensi komisaris bukan sekadar syarat administratif OJK, melainkan prasyarat agar kontrol keperilakuan di level dewan benar-benar berjalan tanpa konflik kepentingan dengan manajemen. Tanyakan apakah organisasi mereka, jika berbentuk PT atau bahkan koperasi/yayasan, punya struktur pengawasan yang setara secara fungsi meski namanya berbeda.

Mini-Kasus: Kegagalan Tata Kelola — Pelajaran dari Jiwasraya

Situasi (ringkasan publik, angka pendukung ilustrasi): PT Asuransi Jiwasraya mengalami gagal bayar polis besar setelah investasi berisiko tinggi pada saham dan reksa dana tidak likuid, yang belakangan terungkap tidak sepenuhnya tercermin dalam laporan yang diterima organ pengawas.

Kegagalan kontrol informasional

Valuasi aset investasi tidak mencerminkan risiko riil
Laporan keuangan lambat menangkap tekanan likuiditas

Kegagalan kontrol keperilakuan

Boundary systems lemah — batas risiko investasi dilanggar berulang
Tekanan target imbal hasil polis mendorong perilaku spekulatif

Kasus Jiwasraya sengaja dipilih karena sudah menjadi pembahasan publik luas dan menjadi salah satu pelajaran tata kelola paling penting bagi industri keuangan Indonesia, meski angka-angka pendukung spesifik di sini tetap kita tandai sebagai ilustrasi pembelajaran, bukan kutipan audit resmi. Ajak mahasiswa melihat bahwa ini adalah contoh kegagalan ganda: kontrol informasional gagal karena pelaporan tidak mencerminkan risiko riil portofolio investasi, dan kontrol keperilakuan gagal karena batas toleransi risiko dilanggar berulang tanpa koreksi tegas dari pengawas internal maupun eksternal. Diskusikan peran Komite Audit dan Dewan Komisaris yang idealnya menjadi lapis pertahanan kedua sebelum masalah membesar ke titik memerlukan penyelamatan negara. Tanyakan kepada kelas, sinyal peringatan dini apa yang menurut mereka seharusnya sudah bisa ditangkap lebih awal jika kedua jenis kontrol berjalan dengan baik.

Hitung dari Nol: Indeks Kontrol Tata Kelola Tertimbang

Ilustrasi audit internal: skor kematangan kontrol informasional dan keperilakuan digabung dengan bobot sesuai tingkat pengawasan regulasi sektor jasa keuangan.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Skor Kontrol Informasional tertimbang (bobot 55%)	55% × 68	37,4
Skor Kontrol Keperilakuan tertimbang (bobot 45%)	45% × 84	37,8
Indeks Kontrol Tata Kelola	37,4 + 37,8	75,2

Kategori Kematangan

75,2

Zona 70–85 = "Perlu Perbaikan Bertahap" (di bawah 70 = rawan seperti pola Jiwasraya; di atas 85 = matang)

Kontrol Keperilakuan Lanjutan: Budaya, Insentif, Rentang Kendali

Tiga pengungkit keperilakuan praktis

Seleksi & sosialisasi — rekrut nilai, bukan hanya kompetensi teknis
Desain insentif — selaraskan reward dengan perilaku jangka panjang
Rentang kendali — span of control sempit = pengawasan langsung intensif

Risiko desain yang keliru

Insentif jangka pendek murni → mendorong perilaku oportunistik
Rentang kendali terlalu lebar → pengawasan perilaku melemah
Budaya kuat tanpa mekanisme speak-up → penyimpangan tersembunyi

Dorong mahasiswa melihat bahwa kontrol keperilakuan bukan sekadar poster nilai perusahaan di dinding kantor, melainkan keputusan desain organisasi yang konkret dan bisa diukur pengaruhnya, seperti rasio rentang kendali seorang manajer terhadap bawahan langsungnya. Contohkan bahwa desain insentif berbasis komisi murni jangka pendek di sejumlah perusahaan penjualan langsung dan fintech lending pernah terbukti mendorong perilaku menjual produk yang tidak sesuai kebutuhan nasabah. Sebaliknya, perusahaan dengan span of control terlalu lebar, di mana satu manajer mengawasi puluhan bawahan langsung, cenderung kehilangan kemampuan mendeteksi masalah perilaku secara dini dibandingkan struktur dengan rentang kendali lebih sempit. Ajak kelas menilai rentang kendali dan struktur insentif di unit kerja mereka sendiri, dan apakah keduanya benar-benar selaras dengan strategi yang ingin dicapai.

Matriks Trade-off: Kapan Memilih Kontrol Mana

Kondisi Tugas	Kontrol Dominan Disarankan	Alasan Manajerial
Hasil mudah diukur, hubungan sebab-akibat jelas	Informasional (results control)	Biaya pengukuran rendah, sinyal cepat & objektif
Tugas kompleks, hasil baru terlihat jangka panjang	Keperilakuan (action/cultural control)	Metrik hasil bisa menyesatkan sebelum dampak nyata
Risiko reputasi/etika tinggi (jasa keuangan)	Kombinasi berbobot lebih besar ke informasional + boundary ketat	Regulasi menuntut jejak audit, tapi boundary cegah pelanggaran
Organisasi tumbuh cepat, sistem informasi belum matang	Keperilakuan sementara, informasional dibangun bertahap	Kepercayaan & budaya menutup celah sistem yang belum siap

Matriks ini adalah alat pengambilan keputusan praktis yang bisa langsung dibawa pulang mahasiswa ke tempat kerja mereka, jadi luangkan waktu lebih untuk membahas baris demi baris dengan contoh konkret dari pengalaman kelas. Baris ketiga sangat relevan untuk peserta yang bekerja di perbankan atau asuransi, di mana regulator seperti OJK menuntut jejak audit informasional yang kuat namun tetap membutuhkan boundary system ketat agar staf tidak mencari celah di luar sistem pelaporan formal. Baris keempat relevan bagi peserta yang bekerja di startup atau UMKM yang sedang berkembang pesat, di mana sistem informasi manajemen belum secanggih perusahaan besar sehingga kepercayaan dan budaya kerja untuk sementara menjadi kontrol utama. Ajak kelas memetakan posisi organisasi mereka sendiri pada tabel ini dan mendiskusikan apakah kombinasi kontrol yang berjalan sekarang sudah tepat.

Latihan Kelas: Rancang Kombinasi Kontrol

Instruksi (15 menit, kelompok 3–4 orang): Pilih satu organisasi nyata tempat salah satu anggota kelompok bekerja atau berpengalaman.

Langkah kerja kelompok

Identifikasi 1 keputusan stratejik yang sedang/pernah diimplementasikan
Klasifikasikan menggunakan matriks trade-off slide sebelumnya
Rancang 2 kontrol informasional + 2 kontrol keperilakuan konkret
Tentukan organ tata kelola pemilik masing-masing kontrol

Format presentasi singkat (2 menit/kelompok)

Konteks organisasi & keputusan stratejik (1 kalimat)
4 kontrol yang dirancang & alasannya
1 risiko utama jika kombinasi kontrol ini salah

Ringkasan Pertemuan 2 & Jembatan ke Pertemuan 3

Yang telah kita bahas

Empat jenis kontrol stratejik klasik (premis, implementasi, pengawasan, siaga)
Kontrol informasional (hasil/data) vs keperilakuan (orang/budaya)
Levers of Control (Simons) & BSC sebagai instrumen informasional
Struktur tata kelola dua-tingkat Indonesia & pelajaran Jiwasraya

Pertemuan 3: Desain Struktur Organisasi

Struktur tradisional vs lintas-batas vs ambidextrous
Bagaimana struktur menentukan siapa menjalankan kontrol yang kita bahas hari ini
Baca sebelum kelas: kasus struktur organisasi 1 perusahaan pilihan Anda