RPS minggu 13 · 2x50 menit · Konsentrasi Risiko
Merger, Akuisisi & Strategi Pertumbuhan Bank Ekonomi Manajerial Lembaga Keuangan — Magister Manajemen FEB UNDIP Hari ini kita masuk ke topik strategi pertumbuhan bank via merger dan akuisisi. Anda semua sudah paham konsep dasar M&A dari S1 manajemen keuangan, jadi kita langsung mengaplikasikannya ke konteks perbankan Indonesia yang unik dengan agenda konsolidasi OJK. Sepanjang sesi kita akan dalami valuasi bank, analisis sinergi, dan eksekusi merger. Kita akan banyak pakai kasus konsolidasi BSI, merger Bank Permata-CIMB Niaga, dan akuisisi bank digital seperti SeaBank. Bawa satu pengalaman mengamati M&A atau konsolidasi di industri keuangan Anda untuk dibahas di diskusi. Sub-CPMK 13 & Indikator Capaian Sub-CPMK 13: menganalisis strategi pertumbuhan bank via merger, akuisisi, dan konsolidasi. Empat indikator yang harus dikuasai.
Motivasi M&A bank: sinergi, skala, konsolidasi Valuasi bank: PBV, PER, DCF, dividend discount Analisis sinergi: cost & revenue synergy Eksekusi merger: due diligence, integrasi, kultural Regulasi konsolidasi: POJK 12/2020, single presence Kasus: BSI konsolidasi & bank digital akuisisi Kuis 10 menit di awal: heatmap, Monte Carlo, VaR, ES dari P12.
Setelah kuis singkat, kita akan masuk ke empat indikator M&A perbankan. Yang pertama memahami motivasi M&A bank — bukan hanya profit tapi skala ekonomi, sinergi, dan mandate konsolidasi. Yang kedua mendalami metode valuasi bank seperti PBV, PER, DCF, dan dividend discount yang berbeda dari perusahaan non-finansial. Yang ketiga menganalisis sinergi: cost synergy via efisiensi operasional dan revenue synergy via cross-sell. Yang keempat eksekusi merger yang mencakup due diligence, integrasi sistem, dan tantangan kultural — sering kali eksekusi lebih sulit dari analisis. Di akhir kita akan bedah kasus BSI konsolidasi dan akuisisi bank digital. Mengapa Bank Indonesia Konsolidasi? Indonesia punya 100+ bank umum — terlalu banyak dibanding skala ekonomi; konsolidasi adalah agenda pemerintah untuk efisiensi.
Jumlah Bank Umum RI
~100+
Termasuk bank pembangunan daerah, bank asing, bank digital; banyak yang tidak efisien
Bank <Rp 5 T aset
~40%
Jauh di bawah MES Rp 300-500 T; BOPO tinggi 85-95% — kandidat konsolidasi
POJK 12/2020 mendorong konsolidasi; target ~3 bank kategori kapital kuat (BUK IV) dengan aset >Rp 30 T.
Indonesia punya lebih dari 100 bank umum — jumlah yang terlalu banyak dibanding skala ekonomi yang optimal. Konsolidasi adalah agenda pemerintah dan OJK untuk efisiensi industri perbankan. Sekitar 40 persen bank Indonesia punya aset di bawah Rp 5 triliun — jauh di bawah minimum efficient scale Rp 300-500 triliun yang kita bahas di P5. BOPO bank kecil ini tinggi 85-95 persen, sangat inefisien dan kandidat konsolidasi. POJK 12/2020 secara eksplisit mendorong konsolidasi dengan target sekitar 3 bank kategori kapital kuat atau BUK IV dengan aset di atas Rp 30 triliun. Agenda konsolidasi ini punya justifikasi ekonomi kuat — bank kecil yang inefisien menggerogosi profitabilitas industri dan menghadirkan risiko sistemik jika kolapse. Tapi konsolidasi tidak gratis — ada biaya integrasi, perbedaan budaya, dan kompleksitas eksekusi yang sering membuat merger gagal mencapai target sinergi. Bank modern harus evaluate trade-off ini secara hati-hati sebelum commit ke merger. Bagian 1 · 1/4
Motivasi & Valuasi M&A Bank
Diskusi kelas: di institusi Anda, apakah ada pertimbangan M&A sebagai strategi pertumbuhan? Apa pro & kontra?
Blok pertama membahas motivasi M&A dan metode valuasi bank. Pertanyaan diskusi tadi memantik refleksi tentang strategi M&A di institusi masing-masing. Bank besar mungkin melihat M&A untuk ekspansi geografis atau segmen, bank kecil mungkin sebagai target atau initiator. Diskusi ini akan kita buka di akhir blok. Motivasi M&A Bank: 5 Kategori M&A bank didorong oleh lima motivasi ekonomi yang berbeda — penting dipahami sebelum commit ke transaksi.
1 · Skala Ekonomi
Merger bank kecil → BOPO turun via sharing IT, cabang, operasional
2 · Sinergi Revenue
Cross-sell produk, ekspansi geografis, segmen nasabah baru
3 · Diversifikasi
Spread sektoral & geografis → portofolio lebih resilient
4 · Regulatory Push
POJK 12/2020, single presence rule, batas kapital — mandate konsolidasi
5 · Defensive
Save failing bank (acquisition); prevent hostile takeover (white knight)
Setiap motivasi punya justifikasi ekonomi berbeda — manajemen harus explicit tentang motivasi dominan sebelum mulai.
Lima motivasi M&A bank ini harus dipahami karena setiap motivasi membutuhkan pendekatan valuasi dan eksekusi yang berbeda. Pertama, skala ekonomi: merger bank kecil untuk capai MES dan turunkan BOPO via sharing IT, cabang, dan operasional. Kedua, sinergi revenue: cross-sell produk bank dengan target, ekspansi geografis ke area baru, atau segmen nasabah baru. Ketiga, diversifikasi: spread sektoral dan geografis membuat portofolio lebih resilient. Keempat, regulatory push: POJK 12/2020, single presence rule, dan batas kapital minimum menciptakan mandate konsolidasi yang explicit. Kelima, defensive: akuisisi bank yang bermasalah untuk save atau prevent hostile takeover. Implikasi manajerial: manajemen harus explicit tentang motivasi dominan merger sebelum mulai. Merger yang motivasinya ambiguous sering gagal karena tidak ada kriteria keberhasilan yang jelas. Merger yang motivasinya explicit — misalnya skala ekonomi atau sinergi revenue — bisa dievaluasi pencapaian secara terstruktur. Valuasi Bank: PBV, PER, DCF, DDM Empat metode valuasi yang dipakai praktik perbankan — kombinasi memberi view komprehensif.
Metode Rumus Keunggulan/Keterbatasan PBV (Price-to-Book) Harga saham ÷ Nilai buku per saham Sederhana; cocok untuk bank (aset likuid); range RI ~1-3× PER (Price-Earning) Harga saham ÷ EPS Reflect profitabilitas; sensitif terhadap siklus DCF (Discounted CF) Σ FCFt / (1+WACC)t Intrinsic value; sensitif terhadap asumsi pertumbuhan DDM (Dividend Discount) Dividen ÷ (ke − g) Cocok bank yang dividen konsisten; sensitif g Comparable transactions Premium PBV/PER transaksi serupa Market-based; tapi data transaksi terbatas
Bank Indonesia valuasi dominan PBV karena nilai buku reliable (aset likuid) — range 1-3× book value tipikal.
Empat metode valuasi bank ini penting dipahami karena masing-masing punya kekuatan dan keterbatasan. PBV atau Price-to-Book adalah metode dominan untuk bank Indonesia karena nilai buku bank reliable — aset bank likuid dan di-mark-to-market. Range PBV bank Indonesia sekitar 1 sampai 3 kali — BCA di atas 3 kali karena ROE tinggi, bank kecil di bawah 1 kali karena inefisiensi. PER mengukur valuasi berbasis profitabilitas tapi sensitif terhadap siklus ekonomi. DCF atau Discounted Cash Flow memberikan intrinsic value tapi sangat sensitif terhadap asumsi pertumbuhan — kekeliruan asumsi bisa menghasilkan valuasi yang misleading. DDM atau Dividend Discount Model cocok untuk bank yang konsisten dividen tapi jarang bank Indonesia yang punya kebijakan dividen stabil. Comparable transactions menggunakan premium PBV atau PER dari transaksi serupa — market-based tapi data transaksi terbatas di Indonesia. Implikasi manajerial: valuasi merger bank Indonesia biasanya menggunakan kombinasi PBV dan comparable transactions, dengan DCF sebagai cross-check. Premium di atas book value mencerminkan sinergi yang diharapkan. Hitung dari Nol: Valuasi & Premium Merger Skenario: Bank XYZ (akuisitor) evaluasi akuisisi Bank ABC (target). Book value Bank ABC Rp 500 M, PBV industri untuk bank sejenis ~1,2×. Bank XYZ mengharapkan sinergi Rp 100 M nilai sekarang. Berapa harga wajar dan premium?
Langkah Perhitungan Nilai 1. Book value ABC (input) Rp 500 M 2. Standalone value (PBV industri) 500 × 1,2 Rp 600 M 3. Sinergi expected (input) Rp 100 M 4. Nilai strategis (with synergy) 600 + 100 Rp 700 M 5. Harga offer (mis. 80% capture synergy) 600 + 0,8 × 100 Rp 680 M 6. Premium over book (680 − 500) ÷ 500 +36% (atas book value) 7. Premium over standalone (680 − 600) ÷ 600 +13,3% (atas standalone) 8. Value creation akuisitor 700 − 680 Rp 20 M (jika sinergi terealisasi)
Insight
+36% premium
Premium atas book value 36% wajar untuk bank dengan sinergi; akuisitor create value Rp 20 M jika sinergi terealisasi penuh
Hitungan ini menggambarkan kalkulasi valuasi dan premium merger yang harus dilakukan akuisitor. Bank ABC dengan book value Rp 500 miliar punya standalone value Rp 600 miliar menggunakan PBV industri 1,2 kali. Dengan sinergi expected Rp 100 miliar, nilai strategis menjadi Rp 700 miliar. Bank XYZ menawarkan Rp 680 miliar — mengcapture 80 persen sinergi untuk akuisitor, 20 persen untuk target shareholders. Premium atas book value 36 persen dan atas standalone value 13,3 persen. Value creation akuisitor Rp 20 miliar jika sinergi terealisasi penuh. Implikasi manajerial: premium atas book value 36 persen adalah angka wajar untuk merger dengan sinergi signifikan — premium ini menggambarkan nilai sinergi yang dibagi antara akuisitor dan target. Tapi perhatikan risiko: jika sinergi tidak terealisasi penuh, akuisitor akan overpay dan destroy value. Inilah mengapa due diligence dan execution discipline krusial dalam M&A — sinergi yang diharapkan harus realistis dan execution plan harus detail. Bagian 2 · 2/4
Analisis Sinergi & Eksekusi
Diskusi kelas: dalam merger, mana yang lebih sulit direalisasikan — cost synergy (efisiensi) atau revenue synergy (cross-sell)?
Blok kedua membahas analisis sinergi dan eksekusi merger. Pertanyaan diskusi tadi memantik perdebatan klasik tentang cost vs revenue synergy. Cost synergy biasanya lebih predictable karena objektif — rasionalisasi cabang, IT. Revenue synergy lebih sulit karena subjektif — cross-sell tergantung eksekusi dan kultural. Diskusi ini akan kita buka di akhir blok. Sinergi: Cost vs Revenue Sinergi adalah justifikasi ekonomi premium merger — dua kategori dengan karakteristik eksekusi berbeda.
Eliminasi duplikasi: cabang tumpang tindih, IT, back-office Skala ekonomi: supplier discount,共享 service Predictable & objektif — bisa dihitung eksak Realisasi cepat 1-2 tahun pasca-merger Cross-sell produk (debitur kredit → asuransi, wealth) Ekspansi geografis & segmen Subjektif & sulit dihitung eksak Realisasi lama 3-5 tahun; tergantung kultural Bias umum: manajemen over-estimasi sinergi terutama revenue → premium overpay & value destruction.
Dua kategori sinergi ini punya karakteristik eksekusi yang sangat berbeda. Cost synergy berasal dari eliminasi duplikasi — cabang tumpang tindih yang dirasionalisasi, IT yang dikonsolidasi, back-office yang shared. Cost synergy predictable dan objektif karena bisa dihitung eksak dari analisis operasional. Realisasi cepat 1-2 tahun pasca-merger. Revenue synergy berasal dari cross-sell produk — debitur kredit di-cross-sell asuransi atau wealth management, ekspansi geografis dan segmen. Revenue synergy subjektif dan sulit dihitung eksak karena tergantung eksekusi dan kultural fit. Realisasi lama 3-5 tahun. Bias umum dalam M&A: manajemen over-estimasi sinergi terutama revenue untuk justifikasi premium yang tinggi. Akibatnya, sinergi tidak terealisasi sesuai harapan dan merger destroy value. Implikasi manajerial: manajemen harus konservatif dalam estimasi sinergi, terutama revenue synergy yang sulit. Cost synergy lebih bisa diandalkan sebagai justifikasi premium. Bank yang baik juga punya post-merger integration team yang dedicated untuk realisasi sinergi yang dijanjikan. Hitung dari Nol: Realisasi Sinergi BSI Skenario: Konsolidasi BSI (BRI Syariah + Mandiri Syariah + BNI Syariah) 2021. Pre-merger: 3 bank dengan 3 IT systems, ~1.800 cabang tumpang tindih, BOPO rata-rata 80%. Estimasi sinergi tahun 5.
Komponen Sinergi Estimasi Kategori 1. Konsolidasi IT (1 dari 3) Hemat Rp 200 M/thn Cost 2. Rasionalisasi cabang (−30%) Hemat Rp 150 M/thn Cost 3. Eliminasi duplikasi corporate Hemat Rp 100 M/thn Cost 4. Cross-sell korporasi-individu Tambahan Rp 80 M/thn Revenue 5. Skala marketing & brand Tambahan Rp 50 M/thn Revenue Total sinergi tahun 5 Cost 450 + Revenue 130 ~Rp 580 M/thn 6. BOPO target tahun 5 Pre 80% → target 70% Penurunan 10pp via skala 7. Market share syariah ~25% gabungan → 50%+ Dominasi pasar syariah
Insight
~Rp 580 M/thn
Sinergi tahun 5 ~3-4% dari revenue; jika terealisasi, valuation premium merger terbayar dalam ~3-5 tahun
Hitungan ini mengestimasi realisasi sinergi konsolidasi BSI pada tahun 5. Komponen cost synergy: konsolidasi IT dari 3 sistem menjadi 1 menghemat Rp 200 miliar per tahun, rasionalisasi cabang minus 30 persen menghemat Rp 150 miliar, eliminasi duplikasi corporate menghemat Rp 100 miliar. Komponen revenue synergy: cross-sell produk korporasi-individu menambah Rp 80 miliar, skala marketing dan brand menambah Rp 50 miliar. Total sinergi tahun 5 sekitar Rp 580 miliar per tahun, dengan dominasi cost synergy Rp 450 miliar. BOPO turun dari 80 persen ke 70 persen via skala ekonomi. Market share syariah BSI dari sekitar 25 persen gabungan pre-merger menjadi 50 persen lebih post-merger — dominasi pasar syariah. Implikasi: sinergi tahun 5 sekitar 3-4 persen dari revenue gabungan, premium merger terbayar dalam 3-5 tahun jika sinergi terealisasi penuh. Ini adalah kerangka ekonomi yang konsisten dengan temuan empiris merger yang sukses — cost synergy sebagai driver utama, revenue synergy sebagai bonus. Eksekusi: Due Diligence & Integrasi Eksekusi merger sering lebih sulit dari analisis — due diligence dan integrasi adalah fase paling kritis.
Financial DD — kualitas aset, NPL hidden, provisioning cukup Legal DD — litigasi, compliance, APUPT-PML Operational DD — sistem IT, SDM, kontrak Cultural DD — kompatibilitas budaya organisasi Integration team dedicated dengan timeline jelas Migrasi IT — fase paling sulit & berisiko Kommunikasi internal — retain key talent Re-branding & konsolidasi cabang 70% merger gagal mencapai target sinergi — biasanya karena eksekusi integrasi yang lemah, bukan analisis valuasi yang salah.
Eksekusi merger adalah fase yang sering lebih sulit dari analisis valuasi. Due diligence mencakup empat aspek: financial DD untuk verifikasi kualitas aset dan mendeteksi NPL hidden atau provisioning tidak cukup, legal DD untuk audit litigasi dan compliance APUPT-PML, operational DD untuk evaluasi sistem IT, SDM, dan kontrak, dan cultural DD untuk assess kompatibilitas budaya organisasi yang sering diabaikan tapi sangat penting. Post-merger integration mencakup integration team dedicated dengan timeline jelas, migrasi IT yang merupakan fase paling sulit dan berisiko — banyak merger delay atau gagal karena masalah integrasi IT. Komunikasi internal penting untuk retain key talent yang sering keluar pasca-merger karena uncertainty. Re-branding dan konsolidasi cabang adalah aktivitas visible yang mempengaruhi customer experience. Statistik menunjukkan 70 persen merger gagal mencapai target sinergi — biasanya karena eksekusi integrasi yang lemah, bukan analisis valuasi yang salah. Implikasi manajerial: bank yang commit ke merger harus investasi berat dalam integration team dan execution discipline — bukan hanya deal-making. Bagian 3 · 3/4
Kasus: BSI & Bank Digital
Diskusi kelas: apakah model konsolidasi BSI (horizontal) berbeda dari akuisisi bank digital (vertical/diversification)? Mana yang lebih berhasil?
Blok ketiga membahas kasus konkret BSI konsolidasi horizontal dan akuisisi bank digital sebagai diversifikasi. Pertanyaan diskusi tadi memantik perbandingan dua model M&A. BSI konsolidasi horizontal antar bank sejenis, akuisisi bank digital adalah diversifikasi ke segmen baru. Keduanya punya logika ekonomi berbeda. Diskusi ini akan kita buka di akhir blok. Kasus BSI vs Akuisisi Bank Digital Dua model M&A berbeda — konsolidasi horizontal BSI vs akuisisi bank digital untuk masuk segmen baru.
Dimensi BSI Konsolidasi Akuisisi Bank Digital Tipe Horizontal (3 bank syariah) Diversifikasi (bank tradisional → digital) Motivasi dominan Skala ekonomi & regulatory Strategic pivot ke segmen digital Sinergi utama Cost synergy (cabang, IT) Revenue synergy (akses nasabah milenial) Kompleksitas integrasi Sedang (3 sistem jadi 1) Tinggi (kultur tradisional vs digital) Risiko Execution; kultur 3 bank Kultur clash; talent retention Indikator sukses BOPO turun, market share naik Nasabah digital tumbuh, NPL terkontrol
BSI adalah merger antar bank sejenis (sinergi tinggi); bank digital adalah pivot strategis (kompleksitas tinggi).
Perbandingan BSI konsolidasi dan akuisisi bank digital menggambarkan dua model M&A yang sangat berbeda. BSI adalah konsolidasi horizontal antar tiga bank syariah — motivasi dominan skala ekonomi dan regulatory push POJK 12/2020. Sinergi utama adalah cost synergy melalui rasionalisasi cabang dan IT. Kompleksitas integrasi sedang karena ketiga bank sejenis. Risiko execution adalah perbedaan kultur tiga bank yang berbeda induk. Indikator sukses adalah BOPO turun dan market share syariah naik. Akuisisi bank digital oleh bank tradisional adalah diversifikasi — strategic pivot ke segmen baru milenial digital. Sinergi utama adalah revenue synergy melalui akses nasabah milenial. Kompleksitas integrasi tinggi karena perbedaan kultur tradisional versus digital native. Risiko adalah talent retention di bank digital yang sering keluar pasca akuisisi. Indikator sukses adalah nasabah digital tumbuh dengan NPL terkontrol. Implikasi: dua model M&A ini punya logika ekonomi dan execution challenge berbeda — manajemen harus pilih sesuai strategic intent dan capability. Walkthrough: Regulasi Konsolidasi POJK 12/2020 POJK 12/2020 Konsolidasi Perbankan adalah regulasi yang mendorong struktur industri perbankan Indonesia.
BUK IV (Kapital Kuat)
Aset ≥ Rp 30 T; target ~3 bank kategori ini; keuntungan: ekspansi bisnis lebih luas
BUK III
Aset Rp 5-30 T; harus fokus core banking; KONSOLIDASI didorong
BUK II & I
Aset <Rp 5 T; aktivitas dibatasi; HARUS konsolidasi atau exit
Single presence rule: 1 pemilik tidak boleh kontrol 2 bank sejenis — harus konsolidasi atau divest salah satu.
POJK 12/2020 Konsolidasi Perbankan adalah regulasi yang mendorong struktur industri perbankan Indonesia menuju struktur yang lebih efisien. Bank dikategorikan BUK atau Bank Umum Kegiatan Usaha berdasarkan kapital: BUK IV dengan aset di atas Rp 30 triliun diizinkan ekspansi bisnis lebih luas termasuk sekuritas dan asuransi. BUK III dengan aset Rp 5-30 triliun harus fokus core banking dan didorong konsolidasi. BUK II dan BUK I dengan aset di bawah Rp 5 triliun aktivitasnya dibatasi dan harus konsolidasi atau exit. Single presence rule melarang satu pemilik kontrol dua bank sejenis — harus konsolidasi atau divest salah satu. Implikasi: regulasi ini secara explicit mendorong konsolidasi bank kecil dan menengah untuk capai skala ekonomi. Bank yang tidak comply menghadapi pembatasan aktivitas. Untuk bank digital, POJK 12/2021 menyediakan kerangka terpisah dengan modal minimum Rp 10 triliun. Bank modern harus monitor perkembangan regulasi konsolidasi untuk strategi pertumbuhan jangka panjang. Bagian 4 · 4/4
Kesimpulan & Persiapan P14
Diskusi kelas: dari materi hari ini, satu hal apa yang akan Anda terapkan untuk evaluasi strategi M&A institusi Anda?
Blok penutup membantu Anda merangkum dan mempersiapkan P14. Pertanyaan diskusi tadi memantik refleksi aplikatif. Beberapa kemungkinan jawaban: develop kriteria M&A yang explicit, evaluasi sinergi konservatif, atau investasi integration capability. Diskusi ini akan kita buka di akhir blok. Ringkasan Pertemuan 13 + Persiapan P14 Pesan 1
5 motivasi M&A: skala, sinergi, diversifikasi, regulatory, defensive — explicit sebelum commit
Pesan 2
Valuasi bank dominan PBV (1-3× book); premium atas book menggambarkan sinergi
Pesan 3
Eksekusi > analisis — 70% merger gagal sinergi karena integrasi lemah
POJK 12/2020 mendorong konsolidasi BUK III ke IV; single presence rule memaksa merger atau divest.
Persiapan P14: persiapan studi kasus terintegrasi — review semua konsep P1-P13 untuk applied analysis bank Indonesia. Tidak ada kuis, langsung diskusi kasus.
Sebagai penutup, tiga pesan kunci hari ini. Pertama, lima motivasi M&A — skala ekonomi, sinergi revenue, diversifikasi, regulatory push, dan defensive — harus dipahami secara explicit sebelum commit ke transaksi. Merger yang motivasinya ambiguous sering gagal karena tidak ada kriteria keberhasilan yang jelas. Kedua, valuasi bank dominan menggunakan PBV atau Price-to-Book karena nilai buku bank reliable. Range PBV bank Indonesia 1-3 kali book value, dan premium atas book value menggambarkan sinergi yang diharapkan. Ketiga, eksekusi lebih penting dari analisis — 70 persen merger gagal mencapai target sinergi karena integrasi yang lemah, bukan analisis valuasi yang salah. POJK 12/2020 secara explicit mendorong konsolidasi BUK III ke BUK IV, dan single presence rule memaksa merger atau divestasi jika satu pemilik kontrol dua bank sejenis. Sampai jumpa di P14 — pertemuan terakhir di mana kita akan mengintegrasikan semua konsep dalam studi kasus terintegrasi. Daftar Pustaka & Regulasi DePamphilis, D. (2019). Mergers, Acquisitions, and Other Restructuring Activities . Bab 8. Damodaran, A. (2012). Investment Valuation . (Valuasi bank) Bruner, R. F. (2004). Applied Mergers and Acquisitions . (Eksekusi) POJK 12/2020 — Konsolidasi Perbankan POJK 12/2021 — Bank Digital UU 40/2007 — Perseroan Terbatas (akusisi) OJK — Laporan konsolidasi & M&A bank Daftar pustaka ini saya pilih agar Anda punya rujukan teoretis dan regulasi. DePamphilis 2019 adalah textbook komprehensif M&A dengan banyak studi kasus. Damodaran 2012 adalah textbook standar valuasi investasi yang banyak dirujuk, termasuk valuasi bank. Bruner 2004 adalah buku praktis M&A dengan fokus eksekusi yang banyak digunakan praktisi. Untuk Indonesia, POJK 12/2020 mengatur konsolidasi perbankan dan POJK 12/2021 mengatur bank digital. UU 40/2007 tentang Perseroan Terbatas mengatur prosedur akuisisi secara umum. OJK setiap tahun menerima laporan konsolidasi dan M&A bank untuk evaluasi. Sampai jumpa minggu depan di P14 untuk integrasi semua konsep dalam studi kasus. 📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.