RPS minggu 2 · 2x50 menit

Riset dan Diagnosis Kasus

Membaca kasus secara kritis, memisahkan fakta-asumsi-simpulan, merumuskan masalah inti

Analisis Kasus Bisnis dan Presentasi · Magister Manajemen FEB UNDIP

Selamat datang kembali, Bapak/Ibu. Minggu lalu kita membahas anatomi kasus bisnis dan posisinya sebagai simulasi pengambilan keputusan riil; hari ini kita masuk ke keterampilan inti yang membedakan analis kasus amatir dari yang mahir — cara membaca kasus, memilah bukti, dan merumuskan masalah yang sebenarnya harus dipecahkan. Sebagai contoh pemanasan, tanyakan kepada kelas: ketika membaca laporan tahunan BBCA atau kasus akuisisi GoTo, bagian mana yang mereka percaya begitu saja sebagai fakta, dan bagian mana yang sebenarnya proyeksi manajemen? Ingatkan bahwa keterampilan ini akan langsung dipakai pada evaluasi tengah semester berupa presentasi individu tahap 1, jadi kualitas diagnosis di pertemuan ini menentukan kualitas rekomendasi mereka nanti. Dorong mereka membawa pengalaman kerja masing-masing — banyak yang sudah biasa membaca laporan due diligence atau rapat direksi, itu modal berharga untuk sesi hari ini.

Bagian 1 dari 3

Membaca Kasus Secara Kritis

Diskusi kelas: bagaimana Anda tahu kapan sebuah kasus sengaja menyembunyikan data — dan kapan itu justru bagian dari ujiannya?

Posisi Pertemuan Ini dalam Alur Semester

Fondasi analisis (Minggu 1–4) → menyusun argumen → mengemas & menyampaikan → praktik puncak.

Minggu 1

Anatomi kasus & kerangka umum

Minggu 2 — hari ini

Riset-diagnosis: baca kritis, F-A-S, masalah inti

Minggu 3–4

SWOT, Five Forces/value chain, kelayakan finansial

Sub-CPMK minggu ini: mahasiswa mampu mendiagnosis kasus secara sistematis sebelum menerapkan kerangka analitis apa pun — diagnosis yang keliru membuat kerangka sekuat apa pun menghasilkan rekomendasi yang salah sasaran.

Mengapa Riset-Diagnosis Penting bagi Pengambil Keputusan

Kasus bisnis = simulasi managerial judgment under incomplete information (Ellet, 2007).

Analis Amatir

Menerima narasi kasus apa adanya
Langsung lompat ke kerangka favorit (SWOT dulu)
Simpulan penulis kasus dianggap fakta

Manajer Berpengalaman (Anda)

Menguji setiap klaim: siapa sumbernya, kapan, terverifikasi?
Diagnosis dulu, kerangka menyusul sesuai kebutuhan
Memisahkan opini stakeholder dari kondisi objektif

Risiko riil: rekomendasi yang dibangun di atas asumsi yang keliru dianggap fakta — persis pola kegagalan due diligence M&A yang berujung impairment tahun berikutnya.

Tekankan bahwa di level manajerial, kegagalan bukan karena tidak tahu kerangka analitis, karena semua peserta di kelas ini sudah menguasai SWOT dan Five Forces dari S1 — kegagalan terjadi karena input ke kerangka itu sudah tercemar asumsi yang tidak diverifikasi. Berikan contoh nyata: banyak akuisisi di Indonesia, termasuk beberapa kasus di sektor consumer goods, berujung pencatatan impairment goodwill besar setahun kemudian karena proyeksi sinergi saat due diligence ternyata berbasis asumsi optimistis manajemen target, bukan data pasar independen. Ajak mahasiswa merefleksikan pengalaman kerja mereka sendiri: pernahkah mereka melihat keputusan investasi diambil berdasarkan slide yang meyakinkan tapi datanya tipis? Sampaikan bahwa keterampilan hari ini adalah pertahanan pertama terhadap pola kegagalan semacam itu.

Anatomi Kasus: Empat Lapis Bukti

Empat lapis ini sejalan dengan struktur eksibit standar kasus HBS/Ivey — kebiasaan memetakan keempatnya di awal membuat riset kasus jauh lebih cepat dan tidak terjebak detail yang tidak relevan.

Jelaskan tiap kotak secara ringkas sambil menunjuk diagram, dan tekankan bahwa manajer berpengalaman biasanya sudah otomatis melakukan pemetaan protagonis dan titik keputusan saat membaca rapat, tapi sering lupa memeriksa validitas data pendukung dan kendala kontekstual secara eksplisit. Tanyakan kepada kelas: dalam rapat direksi tempat mereka bekerja, siapa biasanya berperan sebagai "protagonis" pengambil keputusan, dan apakah kepentingannya sering bertentangan dengan kepentingan divisi lain? Ingatkan bahwa kendala regulasi seperti aturan OJK atau ketentuan BI sering menjadi lapis yang paling sering diabaikan mahasiswa saat membaca kasus, padahal itu sering menjadi pembatas solusi yang realistis. Gunakan diagram ini sebagai template mental yang mereka pakai di setiap kasus sepanjang semester.

Kerangka Membaca Kritis: Tiga Lintasan (3-Pass Reading)

Langkah	Apa yang Dilakukan	Output
1. Skim (5–7 menit)	Baca judul, sub-judul, eksibit, paragraf pembuka/penutup	Peta kasar isu & siapa protagonisnya
2. Deep read	Baca penuh, tandai angka kunci & kutipan stakeholder	Daftar bukti mentah bertanda halaman/eksibit
3. Verify & klasifikasi	Uji tiap klaim: fakta, asumsi, atau simpulan penulis?	Tabel F-A-S siap dipakai (lihat Bagian 2)

Aturan praktis: jangan pernah mulai menyusun rekomendasi sebelum lintasan ke-3 selesai — ini pembeda utama analisis matang vs analisis terburu-buru di bawah tekanan waktu presentasi.

Mini-Kasus: Membaca Kritis Akuisisi Tokopedia–GoTo

Ilustrasi — skenario disederhanakan untuk latihan diagnosis, angka bersifat indikatif.

Skim

Isu: sinergi merger e-commerce & ride-hailing
Protagonis: komite integrasi GoTo

Deep Read & Verifikasi

Klaim "sinergi biaya ~Rp2 T" — dari slide manajemen, belum diaudit
Data pangsa pasar dari laporan pihak ketiga — lebih dapat diverifikasi

Keputusan manajerial di sini: apakah target sinergi layak dijadikan dasar valuasi, atau perlu didiskon karena sumbernya belum independen — ini persis jenis judgment yang akan Anda praktikkan di evaluasi tengah semester.

Jebakan Kognitif Riset Kasus

Bias Konfirmasi

Mencari bukti yang mendukung hipotesis awal, mengabaikan yang berlawanan (Nickerson, 1998)

Anchoring & Availability

Angka pertama yang dibaca (mis. valuasi awal) jadi jangkar keputusan berikutnya (Tversky & Kahneman, 1974)

Mitigasi praktis: tulis hipotesis masalah sebelum membaca eksibit angka, lalu cek apakah data justru menantang hipotesis Anda — bukan sekadar mengonfirmasinya.

Bagian 2 dari 3

Fakta, Asumsi, Simpulan

Diskusi kelas: dalam laporan keuangan sebuah kasus, mana yang benar-benar fakta teraudit, dan mana proyeksi manajemen yang dibingkai seolah fakta?

Mengapa Manajer Sering Tertukar F-A-S

Konsekuensi Keliru

Asumsi diperlakukan sebagai fakta → keputusan investasi berbasis harapan, bukan bukti
Simpulan penulis laporan diterima tanpa diuji ulang → groupthink di ruang rapat

Akar Masalah

Tekanan waktu mendorong pembaca melompat ke simpulan (Ladder of Inference — Argyris, 1970)
Bahasa laporan sering mengaburkan sumber klaim ("diperkirakan", "diyakini")

Pertanyaan diagnostik cepat: "Bisakah klaim ini diverifikasi independen dari sumber lain?" Kalau tidak, itu asumsi — bukan fakta, sekuat apa pun bahasanya.

Kerangka F-A-S: Definisi Operasional & Ladder of Inference

Fakta

Terverifikasi ≥ 1 sumber independen, bisa diaudit balik ke eksibit

Asumsi

Inferensi wajar dari fakta, tapi belum terbukti — harus diberi label eksplisit

Simpulan

Argumen penulis/manajemen yang menggabungkan fakta+asumsi menuju rekomendasi

Jelaskan Ladder of Inference dari bawah ke atas: kita mulai dari data mentah di eksibit, lalu memilih fakta mana yang relevan, lalu menambahkan asumsi untuk mengisi celah informasi, dan akhirnya sampai ke simpulan yang biasanya sudah dibungkus rekomendasi. Tegaskan bahwa masalahnya bukan pada asumsi itu sendiri — asumsi selalu diperlukan karena data tidak pernah lengkap — melainkan pada asumsi yang tidak diberi label sehingga terlihat seperti fakta. Berikan analogi sederhana: ketika seorang manajer cabang bank melaporkan "nasabah kami puas dengan layanan baru", itu simpulan; datanya mungkin hanya survei kepuasan dengan response rate rendah, faktanya adalah angka response rate itu sendiri. Sampaikan bahwa slide berikutnya memberikan rubrik lima langkah praktis untuk mengaudit ketiganya di kasus nyata.

Coba Sendiri: Naiki Ladder of Inference Selangkah demi Selangkah

Masukkan data mentah, tandai mana yang fakta terverifikasi, mana asumsi berlabel, lalu lihat bagaimana simpulan terbentuk.

Rubrik Audit Fakta-Asumsi-Simpulan (5 Langkah)

Langkah	Pertanyaan Kunci	Hasil
1. Ekstrak klaim	Kutip persis kalimat/angka dari teks kasus	Daftar klaim mentah
2. Telusuri sumber	Siapa yang menyatakan — manajemen, auditor, analis luar?	Label sumber per klaim
3. Uji verifikasi	Bisa dicek silang ke eksibit/sumber independen lain?	Fakta vs tak-terverifikasi
4. Klasifikasi	Tak-terverifikasi → asumsi eksplisit; gabungan klaim → simpulan	Tabel F / A / S final
5. Tandai kritis	Asumsi mana yang paling menentukan rekomendasi bila salah?	Daftar asumsi kritis (lihat slide berikut)

Rubrik ini digunakan pada SETIAP kasus sepanjang semester — jadikan template kerja pribadi Anda, termasuk untuk evaluasi tengah semester.

Mini-Kasus: Audit F-A-S pada Restrukturisasi Garuda Indonesia

Ilustrasi — disederhanakan dari proses PKPU 2021–2022, angka indikatif untuk latihan.

Klaim dalam Kasus

"Total kewajiban terverifikasi kreditur ~Rp110 T" (dokumen PKPU)
"Restrukturisasi akan membuat maskapai kembali profitabel tahun ke-3"

Klasifikasi F-A-S

Fakta: angka kewajiban — tercatat resmi di dokumen pengadilan niaga
Asumsi kritis: profitabilitas tahun ke-3 — bergantung pemulihan traffic penumpang & harga avtur

Keputusan manajerial: kreditur menyetujui restrukturisasi bukan karena simpulan "akan profitabel" itu fakta, tapi karena asumsi di baliknya dinilai cukup masuk akal dibanding alternatif likuidasi.

Jelaskan konteks singkat: Garuda Indonesia menjalani proses PKPU dan restrukturisasi utang besar-besaran pada 2021 hingga 2022, dan dokumen yang beredar ke kreditur berisi campuran fakta teraudit dan proyeksi optimistis manajemen. Tekankan bahwa peran kreditur di sini persis seperti peran mahasiswa saat menganalisis kasus — mereka harus memisahkan angka kewajiban yang sudah pasti dari proyeksi pemulihan bisnis yang masih berupa asumsi, sebelum memutuskan menyetujui skema restrukturisasi atau mendorong likuidasi. Tanyakan kepada kelas, dengan latar belakang profesional mereka masing-masing, faktor apa yang membuat sebuah asumsi pemulihan bisnis "cukup masuk akal" untuk diterima kreditur meski belum terbukti. Sampaikan bahwa langkah berikutnya adalah teknik stress-testing asumsi kritis semacam ini sebelum melanjutkan ke rekomendasi.

Menandai & Menstres-Uji Asumsi Kritis

Kriteria Asumsi "Kritis"

Rekomendasi berubah drastis bila asumsi ini salah
Tingkat ketidakpastian tinggi (proyeksi jangka panjang, perilaku pasar)
Sumbernya pihak berkepentingan langsung (manajemen, penjual)

Teknik Stress-Test Cepat

Uji skenario: apa jika asumsi ini 30% lebih pesimistis?
Cari data pembanding sektor/industri sejenis
Tanyakan: siapa yang paling diuntungkan bila asumsi ini dipercaya?

Ini bukan pemodelan sensitivitas finansial penuh (dibahas Minggu 4) — cukup uji kualitatif "masuk akal atau tidak" sebelum melangkah ke perumusan masalah.

Jelaskan bahwa stress-test kualitatif di tahap diagnosis ini berbeda dari analisis sensitivitas finansial kuantitatif yang akan dibahas pada pertemuan kelayakan finansial di minggu keempat — di sini tujuannya hanya menguji kewajaran asumsi secara cepat, bukan membangun model angka penuh. Tekankan pertanyaan terakhir di kartu kanan, "siapa yang paling diuntungkan bila asumsi ini dipercaya", karena ini sering mengungkap bias kepentingan yang tersembunyi di balik sebuah proyeksi optimistis. Ajak mahasiswa memberi contoh dari pengalaman mereka: asumsi pertumbuhan penjualan yang diajukan oleh divisi yang bonusnya bergantung pada pencapaian target itu sendiri patut dicurigai. Sampaikan bahwa slide berikutnya adalah latihan kelas singkat untuk mempraktikkan seluruh rubrik F-A-S secara langsung.

Latihan Kelas: Audit F-A-S Cepat

Instruksi (10 menit, kerja berpasangan):

Dosen membagikan kutipan pendek dari kasus minggu ini (2–3 paragraf)
Identifikasi minimal 3 klaim, klasifikasikan F / A / S memakai rubrik 5 langkah
Tandai 1 asumsi paling kritis & jelaskan mengapa
2 pasangan akan diminta memaparkan hasil ke kelas (random call)

Tujuan: membentuk refleks memilah F-A-S dalam hitungan menit — kecepatan ini yang akan diuji saat presentasi individu tahap 1.

Jalankan latihan ini secara berpasangan agar setiap peserta profesional tetap aktif berdiskusi, bukan pasif mendengarkan, dan berikan kutipan pendek dari kasus yang akan mereka analisis penuh pada pertemuan mendatang agar latihan ini terasa relevan langsung. Ingatkan mereka menggunakan rubrik lima langkah yang baru saja dipelajari, bukan sekadar menebak berdasarkan insting, supaya kebiasaan sistematis benar-benar terbentuk. Saat memilih pasangan secara acak untuk memaparkan hasil, dorong pasangan lain untuk menantang klasifikasi yang dipaparkan — ini melatih mereka menerima kritik terhadap diagnosis sendiri, keterampilan penting saat presentasi nanti di depan panel. Tutup latihan dengan menegaskan bahwa kecepatan dan ketepatan memilah F-A-S ini akan langsung diuji pada evaluasi tengah semester.

Bagian 3 dari 3

Merumuskan Masalah Inti

Diskusi kelas: gejala (symptom) apa yang paling sering disalahartikan sebagai masalah inti dalam rapat strategis Anda?

Symptom vs Root Cause: Five Whys & Problem Tree

Jebakan umum: berhenti di "Why 2" karena jawabannya sudah terasa memuaskan secara politis (mis. menyalahkan "kondisi pasar") — padahal belum actionable.

Jelaskan teknik Five Whys dari Ohno sebagai bagian Toyota Production System secara singkat karena mahasiswa profesional kemungkinan besar sudah familiar dengan konsep lean manufacturing dari pengalaman kerja mereka, jadi fokuskan pada aplikasinya di konteks kasus bisnis, bukan definisi dasarnya. Tekankan jebakan yang disebutkan di callout: tim sering berhenti bertanya "mengapa" ketika jawabannya sudah terasa nyaman secara politis, misalnya menyalahkan kondisi makroekonomi, padahal itu bukan sesuatu yang bisa ditindaklanjuti manajemen. Berikan contoh: penurunan penjualan ritel bisa berujung "karena daya beli masyarakat turun" di Why 2, tapi Why 5 yang actionable mungkin mengungkap kegagalan strategi harga atau jaringan distribusi perusahaan sendiri. Sampaikan bahwa slide berikutnya akan memberi kriteria eksplisit untuk menilai apakah problem statement yang dirumuskan sudah cukup baik.

Kriteria Problem Statement yang Baik

Kriteria	Uji Cepat	Contoh Buruk → Baik
Spesifik	Menyebut objek, bukan area umum	"Masalah pemasaran" → "Tingkat konversi iklan digital turun 40%"
Berorientasi keputusan	Mengarah ke pilihan tindakan, bukan sekadar deskripsi	"Pasar melemah" → "Apakah perlu reposisi harga atau produk?"
Terbatas (bounded)	Bisa dijawab dalam cakupan wewenang protagonis	"Ekonomi Indonesia lemah" → "Strategi harga divisi X di kuartal ini"
Dapat ditindaklanjuti	Ada ruang solusi realistis, bukan takdir eksternal	"Pesaing terlalu kuat" → "Diferensiasi apa yang bisa dibangun 12 bulan ke depan?"

Problem statement yang baik = kalimat tanya tunggal yang, bila dijawab, langsung mengarahkan rekomendasi Anda pada evaluasi tengah semester.

Mini-Kasus: Merumuskan Masalah Inti — Restrukturisasi Utang Sritex

Ilustrasi — disederhanakan dari kasus pailit tekstil 2024–2025, angka indikatif untuk latihan.

Gejala Teramati

Order ekspor turun tajam beberapa tahun terakhir
Beban bunga utang membengkak, arus kas operasional negatif

Setelah Five Whys

Why 1–2: permintaan global melemah, kompetisi harga Bangladesh/Vietnam
Why 4–5: struktur biaya & leverage tidak fleksibel merespons siklus permintaan

Problem statement bounded & actionable: "Bagaimana menstrukturkan ulang beban utang & kapasitas produksi agar perusahaan bertahan pada skenario permintaan konservatif?" — bukan sekadar "industri tekstil sedang lesu".

Jelaskan konteks singkat: Sritex mengalami masalah keuangan berat yang berujung proses hukum kepailitan pada periode 2024 hingga 2025, dan banyak analisis awam berhenti pada simpulan gejala seperti "industri tekstil sedang lesu global" tanpa merumuskan masalah yang bisa ditindaklanjuti manajemen. Tunjukkan bagaimana penerapan Five Whys mengarahkan diagnosis dari gejala eksternal seperti kompetisi harga menuju akar masalah internal seperti struktur biaya dan leverage yang tidak fleksibel — sesuatu yang sebenarnya berada dalam kendali manajemen untuk direstrukturisasi. Tekankan bahwa problem statement final di callout bersifat bounded karena fokus pada tindakan restrukturisasi utang dan kapasitas, bukan menyalahkan kondisi makro yang di luar kendali. Sampaikan bahwa slide penutup akan merangkum keterkaitan seluruh proses diagnosis hari ini dengan kerangka analitis yang akan dipelajari minggu depan.

Sintesis Pertemuan 2 & Jembatan ke Pertemuan 3

Baca Kritis

Skim → deep read → verifikasi (3-pass)

Pilah F-A-S

Rubrik 5 langkah, tandai asumsi kritis

Masalah Inti

Five Whys → problem statement bounded & actionable

Minggu depan: problem statement yang sudah Anda rumuskan menjadi input langsung untuk kerangka SWOT dan Five Forces/value chain — bawa hasil latihan hari ini.

Persiapan: baca kasus yang ditugaskan sebelum pertemuan 3, terapkan 3-pass reading & rubrik F-A-S secara mandiri, datang dengan draf problem statement.