Program Studi Manajemen • FEB • Konsentrasi Operasi

Manajemen Teknologi

Pertemuan 4 — Perencanaan Teknologi Perusahaan (Technology Roadmapping)

Bagaimana perusahaan menyelaraskan pilihan teknologi dengan arah strategi bisnisnya, langkah demi langkah, dalam satu peta perjalanan yang disebut roadmap.

RPS MINGGU 4 • 2×50 MENIT

Selamat datang kembali di mata kuliah Manajemen Teknologi. Tiga pertemuan lalu kita sudah bicara peran teknologi dalam strategi bersaing, siklus hidup teknologi lewat kurva-S, dan dilema inovator antara inovasi radikal versus inkremental. Hari ini kita masuk ke pertanyaan yang sangat praktis: kalau perusahaan sudah tahu teknologi itu penting dan berubah cepat, bagaimana caranya merencanakan dengan konkret, bukan sekadar reaktif mengikuti tren? Jawabannya ada pada alat bernama technology roadmap, sebuah peta yang menghubungkan ke mana bisnis Anda ingin pergi dengan teknologi apa yang perlu disiapkan, kapan. Bayangkan Anda adalah manajer di Telkom Indonesia yang harus memutuskan investasi jaringan 5G tahun ini demi layanan yang baru akan diluncurkan tiga tahun ke depan — itulah inti roadmapping yang akan kita bedah hari ini.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu merancang kerangka penyelarasan teknologi dengan strategi bisnis perusahaan melalui pendekatan roadmapping. Secara rinci:

CAPAIAN 1

DEFINISI

Menjelaskan apa itu technology roadmap dan mengapa dokumen ini menjadi jembatan strategi-teknologi.

CAPAIAN 2

STRUKTUR

Mengidentifikasi tiga lapis roadmap (pasar, produk, teknologi) dan horizon waktunya.

CAPAIAN 3

PROSES

Menerapkan langkah menyusun roadmap, termasuk skoring prioritas teknologi kandidat.

CAPAIAN 4

TANTANGAN

Mengevaluasi tantangan implementasi roadmap di tengah ketidakpastian teknologi.

Bagian 1 dari 4

Mengapa Perusahaan Butuh Peta Teknologi?

Dari keputusan teknologi yang tercerai-berai menuju satu narasi bersama tentang masa depan bisnis.

Apa Itu Technology Roadmap?

Technology roadmap (peta jalan teknologi) adalah dokumen perencanaan yang menghubungkan arah strategi bisnis, rencana produk/layanan, dan teknologi yang dibutuhkan dalam satu garis waktu bersama.

FUNGSI UTAMA

Menyelaraskan investasi R&D (riset & pengembangan) dengan tujuan bisnis
Mengurangi keputusan teknologi yang reaktif dan mendadak
Menjadi bahasa bersama antara manajemen puncak, pemasaran, dan insinyur

BUKAN ROADMAP KALAU…

Hanya daftar fitur tanpa kaitan ke tujuan strategis
Dibuat sekali lalu tak pernah direvisi
Hanya milik tim IT, tidak diketahui manajemen lini bisnis

Mari kita definisikan dengan tegas. Technology roadmap bukan sekadar jadwal proyek IT, melainkan dokumen strategis yang menjawab tiga pertanyaan sekaligus: ke mana pasar dan bisnis kita menuju, produk atau layanan apa yang perlu kita tawarkan untuk sampai ke sana, dan teknologi apa yang harus kita kuasai atau bangun agar produk itu bisa terwujud. Bayangkan Bank BCA yang ingin memperluas layanan digital banking; roadmap mereka akan menghubungkan target bisnis seperti peningkatan transaksi mobile, dengan rencana fitur baru di aplikasi myBCA, dan dengan teknologi pendukung seperti keamanan biometrik atau integrasi API perbankan terbuka. Yang penting untuk Anda ingat, sebuah dokumen bukan roadmap sejati kalau hanya daftar fitur teknis tanpa benang merah ke strategi, atau kalau dibuat sekali kemudian dilupakan begitu saja di laci direksi.

Anatomi Roadmap: Tiga Lapis yang Saling Terhubung

Kerangka klasik dari Phaal, Farrukh & Probert (Universitas Cambridge) menyusun roadmap dalam tiga lapis horizontal yang dibaca dari atas ke bawah.

Prinsip kunci: lapis teknologi harus dibaca sebagai jawaban atas kebutuhan lapis produk, dan lapis produk harus menjawab kebutuhan lapis pasar/strategi — bukan sebaliknya.

Kerangka tiga lapis ini adalah standar yang paling banyak dipakai di dunia industri maupun akademik, dikembangkan oleh tim peneliti di Universitas Cambridge yang dipimpin Robert Phaal. Cara membacanya sederhana, dari atas ke bawah kita bertanya mengapa, apa, dan bagaimana. Lapis paling atas adalah pasar dan strategi, menjawab pertanyaan mengapa perusahaan perlu berubah, misalnya karena pelanggan semakin menuntut layanan cepat dan personal. Lapis tengah adalah produk dan layanan, menjawab apa yang akan ditawarkan perusahaan untuk merespons tuntutan tersebut, misalnya aplikasi baru atau fitur tambahan. Lapis paling bawah adalah teknologi, menjawab bagaimana caranya, kapabilitas apa yang harus dibangun atau diperoleh. Kesalahan paling umum di perusahaan Indonesia adalah membalik urutan ini, tim IT membangun teknologi canggih dulu tanpa tahu produk apa yang membutuhkannya, sehingga investasi menjadi mubazir.

Manfaat Strategis Roadmapping

MANFAAT 1

ALIGNMENT

Menyatukan pandangan direksi, pemasaran, dan R&D dalam satu dokumen visual yang sama.

MANFAAT 2

ANTISIPASI

Membantu perusahaan menyiapkan kapabilitas sebelum kebutuhan pasar mendesak, bukan sesudahnya.

MANFAAT 3

EFISIENSI

Menghindari investasi teknologi yang tumpang tindih atau tak terpakai antar-divisi.

Riset Tidd & Bessant menunjukkan perusahaan dengan proses roadmapping formal cenderung lebih konsisten mengarahkan anggaran R&D ke prioritas strategis dibanding yang mengandalkan keputusan ad-hoc.

Mengapa repot-repot menyusun roadmap kalau bisa langsung eksekusi proyek satu per satu? Karena tanpa peta bersama, tiga masalah klasik muncul. Pertama, masalah keselarasan, di mana divisi pemasaran punya rencana kampanye digital sementara divisi IT sedang sibuk dengan proyek lain yang tidak nyambung. Kedua, masalah antisipasi, perusahaan baru sadar butuh teknologi tertentu ketika kompetitor sudah meluncurkannya lebih dulu, seperti yang dulu terjadi pada beberapa bank yang telat masuk ke mobile banking. Ketiga, masalah efisiensi, di mana dua tim berbeda diam-diam mengembangkan sistem serupa karena tidak ada visibilitas bersama. Studi dari Tidd dan Bessant tentang manajemen inovasi menegaskan bahwa perusahaan dengan proses roadmapping yang disiplin cenderung mengalokasikan anggaran riset dan pengembangan mereka jauh lebih tepat sasaran.

Bagian 2 dari 4

Proses Menyusun Roadmap

Dari workshop lintas fungsi hingga menentukan prioritas teknologi mana yang dikerjakan lebih dulu.

Metode T-Plan: Lima Fase Lokakarya

T-Plan adalah pendekatan praktis dari Universitas Cambridge untuk menyusun roadmap melalui serangkaian lokakarya lintas fungsi (fast-start roadmapping).

Fase	Fokus Lokakarya	Pertanyaan Kunci
1. Pasar	Tren pelanggan & kompetitor	Apa yang diinginkan pasar 3-5 tahun ke depan?
2. Produk	Konsep produk/layanan	Produk/fitur apa yang menjawab kebutuhan itu?
3. Teknologi	Kapabilitas teknologi	Teknologi apa yang mendukung produk tersebut?
4. Penyusunan Chart	Menggambar roadmap	Bagaimana urutan waktunya dalam satu peta?
5. Implementasi	Rencana aksi & review	Siapa bertanggung jawab, kapan direview ulang?

T-Plan adalah metode yang sengaja dirancang agar bisa dijalankan cepat, biasanya dalam beberapa lokakarya intensif selama satu hingga dua minggu, bukan proyek konsultasi berbulan-bulan. Fase pertama mengumpulkan orang-orang yang paham pasar, biasanya dari tim pemasaran dan penjualan, untuk membahas tren dan tekanan kompetitif. Fase kedua melibatkan tim produk untuk menerjemahkan tren tersebut menjadi konsep produk atau layanan konkret. Fase ketiga giliran tim teknik dan R&D untuk memetakan teknologi apa saja yang dibutuhkan. Fase keempat menyatukan semua masukan itu menjadi satu gambar roadmap yang bisa dibaca semua pihak, dan fase kelima memastikan ada pemilik tanggung jawab serta jadwal peninjauan ulang, karena sebuah roadmap yang dibuat sekali dan tidak pernah direvisi justru berbahaya bagi keputusan bisnis.

Hitung dari Nol: Skoring Prioritas Kandidat Teknologi

Perusahaan menilai kandidat teknologi "sistem rekomendasi berbasis AI" dengan tiga kriteria berbobot untuk menentukan apakah masuk roadmap tahun ini.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Skor Kesesuaian Strategi (bobot 40%)	8 × 40%	3,20
2. Skor Kesiapan Teknologi/TRL (bobot 35%)	7 × 35%	2,45
3. Skor Dampak Kompetitif (bobot 25%)	9 × 25%	2,25
4. Total Skor Prioritas	3,20 + 2,45 + 2,25	7,90

HASIL

7,90 / 10

Di atas ambang batas 7,0 → masuk roadmap tahun ini

Mari kita hitung bersama, langkah demi langkah, seperti yang biasa dilakukan tim manajemen teknologi sungguhan. Setiap kandidat teknologi dinilai dari tiga kriteria dengan skala satu sampai sepuluh, lalu dikalikan bobot kepentingannya. Kesesuaian strategi diberi bobot paling besar, 40 persen, karena percuma teknologi canggih kalau tidak mendukung arah bisnis; di sini skornya 8 dikali 40 persen sama dengan 3,20. TRL yang merupakan singkatan dari Technology Readiness Level, atau tingkat kesiapan teknologi, mendapat bobot 35 persen; skornya 7 dikali 35 persen sama dengan 2,45. Dampak kompetitif mendapat bobot 25 persen dengan skor 9, menghasilkan 2,25. Jumlahkan ketiganya, kita dapat total 7,90 dari skala 10, yang melewati ambang batas 7,0 sehingga teknologi ini layak dimasukkan ke roadmap tahun berjalan. Bayangkan ini seperti yang dilakukan tim inovasi BCA saat menimbang investasi chatbot berbasis kecerdasan buatan untuk layanan nasabah.

Coba Sendiri: Skoring Prioritas Kandidat Teknologi

Bandingkan tiga kandidat teknologi sekaligus dan atur bobot tiap kriteria untuk melihat urutan prioritas roadmap yang terbentuk.

Horizon Waktu: Membagi Roadmap ke Tiga Rentang

Roadmap yang baik membagi rencana ke dalam horizon (rentang waktu perencanaan) agar tidak semua keputusan terasa mendesak bersamaan.

Salah satu kesalahan umum saat menyusun roadmap adalah menaruh semua rencana dalam satu garis waktu datar tanpa pembagian rentang, sehingga semuanya terasa sama pentingnya dan sama mendesaknya. Praktik terbaik membagi roadmap menjadi tiga horizon. Horizon jangka pendek, nol sampai satu tahun, berisi teknologi yang sudah matang dan tinggal dieksekusi, misalnya migrasi sistem pembayaran ke standar QRIS yang sudah terbukti. Horizon jangka menengah, satu sampai tiga tahun, berisi teknologi yang perlu dikembangkan dan diuji coba bertahap, seperti integrasi kecerdasan buatan pada layanan pelanggan. Horizon jangka panjang, tiga sampai lima tahun atau lebih, berisi riset eksploratif dengan ketidakpastian tinggi, misalnya eksplorasi komputasi kuantum atau teknologi baterai generasi berikutnya. Pembagian ini membantu manajemen menentukan tingkat komitmen sumber daya yang berbeda untuk tiap horizon.

Studi Kasus: Roadmap Digital Sebuah Bank Nasional

Walkthrough langkah-demi-langkah bagaimana sebuah bank menyusun roadmap layanan digital menggunakan kerangka tiga lapis.

Langkah	Isi Diskusi Lokakarya
1. Lapis Pasar	Nasabah muda menuntut transaksi tanpa antre cabang; kompetitor bank digital tumbuh cepat.
2. Lapis Produk	Diputuskan meluncurkan fitur pembukaan rekening 100% daring & asisten virtual.
3. Lapis Teknologi	Butuh verifikasi wajah (e-KYC), integrasi API perbankan terbuka, dan model AI percakapan.
4. Horizon	e-KYC masuk horizon pendek (matang), asisten AI masuk horizon menengah (butuh uji coba).

Perhatikan alurnya: keputusan teknologi (lapis bawah) selalu bisa dijelaskan alasannya dari kebutuhan pasar (lapis atas) — bukan teknologi dipilih dulu baru dicari alasannya.

Mari kita telusuri contoh nyata langkah demi langkah, mirip proses yang terjadi di bank-bank nasional Indonesia saat menyusun strategi digital mereka. Langkah pertama dimulai dari lapis pasar, tim menyadari nasabah generasi muda semakin enggan datang ke cabang fisik dan bank digital baru seperti yang kita kenal semakin agresif menawarkan kemudahan. Langkah kedua, tim produk merespons dengan merancang dua layanan konkret, pembukaan rekening sepenuhnya daring dan asisten virtual untuk tanya jawab nasabah. Langkah ketiga, tim teknologi memetakan kapabilitas yang dibutuhkan, mulai dari verifikasi wajah yang disebut e-KYC atau electronic know your customer, integrasi dengan API perbankan terbuka, sampai model kecerdasan buatan untuk percakapan otomatis. Langkah keempat, semua ini dipetakan ke horizon waktu, verifikasi wajah dianggap teknologi matang jadi masuk horizon pendek, sementara asisten AI yang masih perlu banyak pengujian masuk horizon menengah. Ini contoh sempurna bagaimana keputusan teknologi selalu bisa ditelusuri alasannya sampai ke kebutuhan pasar.

Bagian 3 dari 4

Menyelaraskan dengan Strategi Bisnis

Roadmap yang bagus di atas kertas bisa gagal total kalau sumber dayanya tidak pernah dihitung.

Linkage: Menjaga Roadmap Tetap Terhubung ke Strategi

Linkage (keterkaitan) adalah mekanisme formal yang memastikan setiap item di roadmap teknologi bisa ditelusuri kembali ke sasaran strategi bisnis.

TANPA LINKAGE (RISIKO)

Proyek teknologi jalan sendiri, terlepas dari target bisnis tahunan
Sulit menjawab "mengapa" saat anggaran ditinjau ulang
Roadmap jadi dokumen basi, tak pernah dibuka lagi

DENGAN LINKAGE (PRAKTIK BAIK)

Setiap item roadmap mencantumkan sasaran strategis yang didukung
Review roadmap disatukan dengan siklus perencanaan bisnis tahunan
Perubahan strategi otomatis memicu peninjauan ulang roadmap

Linkage adalah kata kunci yang sering luput dari perhatian ketika perusahaan menyusun roadmap. Tanpa linkage yang jelas, proyek teknologi bisa berjalan sendiri terlepas dari target bisnis tahunan, sehingga ketika masa peninjauan anggaran tiba, manajemen kesulitan menjawab pertanyaan sederhana, mengapa kita mengeluarkan dana untuk proyek ini. Praktik baik yang direkomendasikan Phaal dan rekan-rekannya adalah setiap baris dalam roadmap teknologi mencantumkan secara eksplisit sasaran strategis mana yang didukungnya, misalnya "mendukung target pertumbuhan pengguna aktif bulanan 20 persen". Dengan begitu, ketika strategi bisnis berubah, misalnya perusahaan seperti Bukalapak memutuskan fokus ke UMKM alih-alih ritel besar, roadmap teknologi otomatis ikut ditinjau ulang karena keterkaitannya sudah terdokumentasi jelas, bukan tersembunyi di kepala satu-dua orang saja.

Hitung dari Nol: Analisis Kesenjangan Kapasitas Talenta

Roadmap menuntut kapabilitas AI baru. Perusahaan perlu menghitung berapa tambahan anggaran talenta yang dibutuhkan untuk mengeksekusinya.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Kebutuhan talenta AI sesuai roadmap	—	12 orang
2. Talenta AI yang sudah dimiliki	—	5 orang
3. Kesenjangan (gap) talenta	12 − 5	7 orang
4. Biaya rekrutmen + gaji per orang/tahun	—	Rp150 juta
5. Total tambahan anggaran talenta/tahun	7 × Rp150 juta	Rp1.050.000.000

HASIL

Rp1,05 M / tahun

Anggaran tambahan wajib disetujui SEBELUM roadmap disahkan

Roadmap yang indah di atas kertas sering gagal karena satu hal yang sederhana, tidak ada yang menghitung apakah perusahaan benar-benar punya orang untuk mengerjakannya. Mari kita hitung bersama. Misalkan roadmap menuntut kapabilitas kecerdasan buatan yang membutuhkan 12 orang talenta AI, sementara perusahaan saat ini baru punya 5 orang di posisi tersebut. Kesenjangannya adalah 12 dikurangi 5, sama dengan 7 orang yang harus direkrut atau dilatih ulang. Jika biaya rekrutmen ditambah gaji tahunan per orang diperkirakan Rp150 juta, ini adalah angka ilustratif yang wajar untuk talenta digital di Indonesia, maka total tambahan anggaran yang dibutuhkan adalah 7 dikalikan Rp150 juta sama dengan Rp1,05 miliar per tahun. Angka inilah yang harus disetujui direksi sebelum roadmap disahkan sebagai komitmen resmi perusahaan, bukan sekadar aspirasi di atas slide.

Tantangan Implementasi Roadmap

Ketidakpastian teknologi. Teknologi yang direncanakan di horizon panjang bisa berubah drastis atau bahkan tergantikan sebelum tiba waktunya (ingat kurva-S & disrupsi dari pertemuan 2-3).

Roadmap "sekali buat, dilupakan". Banyak perusahaan menyusun roadmap saat perencanaan tahunan lalu tak pernah membukanya lagi hingga tahun berikutnya.

Silo antar-divisi. Tanpa lokakarya lintas fungsi yang sungguh-sungguh, roadmap hanya mencerminkan sudut pandang satu divisi (biasanya IT).

Ambisi berlebihan. Terlalu banyak item di horizon pendek membuat tim kewalahan; prioritisasi (seperti skoring di slide 9) sering diabaikan.

Setelah kita belajar cara menyusun roadmap, penting untuk jujur tentang mengapa banyak roadmap gagal di praktiknya. Tantangan pertama adalah ketidakpastian teknologi itu sendiri, ingat kembali materi kurva-S dan disrupsi yang kita bahas dua pertemuan lalu, teknologi yang tampak menjanjikan hari ini bisa saja tergantikan sebelum roadmap tiga tahun itu selesai dieksekusi. Tantangan kedua adalah kebiasaan buruk membuat roadmap sekali di awal tahun lalu menyimpannya di laci, padahal roadmap seharusnya menjadi dokumen hidup yang direview berkala. Tantangan ketiga adalah silo antar-divisi, di mana roadmap yang seharusnya lintas fungsi malah hanya mencerminkan pandangan tim IT semata karena divisi lain tidak dilibatkan sungguh-sungguh dalam lokakarya. Tantangan keempat adalah ambisi berlebihan, terlalu banyak proyek dijejalkan ke horizon jangka pendek tanpa prioritisasi yang disiplin seperti skoring yang sudah kita hitung tadi, sehingga tim kewalahan dan akhirnya tidak ada yang selesai dengan baik.

Tata Kelola: Menjaga Roadmap Tetap Hidup

Roadmap bukan dokumen sekali jadi. Diperlukan governance (tata kelola) agar tetap relevan seiring perubahan pasar dan teknologi.

SIKLUS REVIEW

Triwulanan/Tahunan

Roadmap ditinjau ulang minimal setahun sekali, idealnya per triwulan untuk horizon pendek.

PEMILIK PROSES

Cross-functional

Bukan milik satu divisi; ada pemilik proses lintas fungsi yang menjaga koordinasi.

PEMICU REVISI

Sinyal Pasar

Perubahan regulasi, kompetitor baru, atau teknologi disruptif memicu revisi di luar jadwal.

Tata kelola roadmap menjawab pertanyaan siapa yang bertanggung jawab menjaga dokumen ini tetap hidup dan relevan. Praktik yang disarankan adalah siklus review formal, minimal setahun sekali secara menyeluruh, namun untuk horizon jangka pendek sebaiknya ditinjau setiap triwulan karena perubahan di sana lebih cepat terjadi. Kepemilikan proses roadmapping idealnya bersifat lintas fungsi, bukan hanya tanggung jawab kepala divisi teknologi, agar tidak kembali menjadi dokumen milik satu silo saja. Selain jadwal rutin, perusahaan juga perlu peka terhadap pemicu revisi mendadak, misalnya ketika regulator seperti OJK mengeluarkan aturan baru tentang keamanan data, atau ketika kompetitor meluncurkan teknologi yang mengubah lanskap kompetisi secara tiba-tiba. Roadmap yang sehat adalah roadmap yang cukup fleksibel untuk direvisi tanpa harus menunggu jadwal tahunan jika sinyalnya sudah cukup kuat.

Bagian 4 dari 4

Latihan & Rangkuman

Menguji pemahaman Anda dengan kasus singkat, lalu merangkum seluruh pertemuan hari ini.

Latihan Kelas: Susun Roadmap Mini

Kerjakan berpasangan (5 menit), lalu satu pasangan akan diminta presentasi singkat ke kelas.

KASUS

Sebuah UMKM fesyen daring di Bandung ingin memperluas penjualan lewat livestreaming dan ingin menyusun roadmap teknologi sederhana untuk 2 tahun ke depan.

TUGAS 1

Tentukan 1 item untuk lapis pasar (tren/kebutuhan pelanggan)

TUGAS 2

Tentukan 1 item untuk lapis produk yang menjawabnya

TUGAS 3

Tentukan 1 item untuk lapis teknologi beserta horizon waktunya

Sekarang giliran Anda praktik langsung. Bekerjalah berpasangan dengan teman sebelah selama lima menit untuk kasus UMKM fesyen daring di Bandung yang ingin memperluas penjualan melalui siaran langsung atau livestreaming di media sosial. Tugas Anda adalah mengisi tiga lapis roadmap yang sudah kita pelajari, mulai dari lapis pasar, misalnya tren konsumen yang lebih suka belanja sambil menonton siaran langsung, lalu lapis produk seperti fitur checkout instan saat siaran berlangsung, dan terakhir lapis teknologi seperti integrasi live commerce dengan platform yang sudah ada, sambil menentukan apakah ini masuk horizon pendek, menengah, atau panjang. Setelah lima menit, saya akan meminta satu atau dua pasangan mempresentasikan hasilnya secara singkat, dan kita akan diskusikan bersama apakah alur logikanya sudah benar dari pasar ke produk ke teknologi.

Rangkuman: Cheat Sheet Roadmapping

Konsep	Inti
Technology Roadmap	Dokumen yang menghubungkan strategi bisnis, produk, dan teknologi dalam satu garis waktu
Tiga Lapis (Phaal)	Pasar/strategi (mengapa) → Produk (apa) → Teknologi (bagaimana)
T-Plan	5 fase lokakarya lintas fungsi: pasar, produk, teknologi, chart, implementasi
Horizon Waktu	Jangka pendek (matang), menengah (uji coba), panjang (eksploratif)
Skoring Prioritas	Bobot kriteria × skor → total, dibandingkan ambang batas
Linkage & Governance	Tiap item terhubung ke sasaran strategis; direview berkala, bukan sekali buat

Mari kita rangkum seluruh perjalanan hari ini dalam satu tabel yang bisa Anda gunakan sebagai lembar contekan belajar sebelum ujian. Technology roadmap pada intinya adalah dokumen penghubung antara strategi, produk, dan teknologi. Kerangka tiga lapis dari Phaal mengajarkan kita membaca dari mengapa ke apa ke bagaimana. Metode T-Plan memberi kita langkah konkret lima fase untuk menyusunnya secara lintas fungsi. Horizon waktu mengingatkan kita membagi kepercayaan diri perencanaan sesuai jaraknya dari sekarang. Skoring prioritas memberi kita alat kuantitatif objektif untuk memilih kandidat teknologi, dan konsep linkage serta governance memastikan roadmap ini tetap menjadi dokumen hidup yang terus relevan, bukan sekadar arsip yang dilupakan. Kalau Anda bisa menjelaskan keenam baris tabel ini dengan kata-kata sendiri, Anda sudah menguasai materi pertemuan keempat ini dengan baik.

Penutup: Menuju Pertemuan Berikutnya

MINGGU DEPAN (P5)

Setelah tahu apa teknologi yang dibutuhkan roadmap, pertanyaan berikutnya: bagaimana memperolehnya? Kita akan bahas keputusan make-or-buy teknologi — lisensi, akuisisi, atau kolaborasi R&D.

TUGAS

Roadmap Mini

Tuliskan roadmap 3 lapis (pasar-produk-teknologi) untuk satu perusahaan pilihan Anda, sertakan horizon waktu tiap item. Kumpulkan sebelum pertemuan berikutnya.

Sebelum kita tutup, mari lihat ke depan. Minggu depan di pertemuan kelima, kita akan melanjutkan alur logis dari roadmap yang sudah kita susun hari ini: setelah tahu teknologi apa yang dibutuhkan, pertanyaan berikutnya adalah bagaimana cara memperolehnya, apakah perusahaan membangun sendiri, membeli lisensi, mengakuisisi perusahaan lain, atau berkolaborasi riset dengan pihak eksternal. Ini dikenal sebagai keputusan make-or-buy dalam manajemen teknologi. Sebagai tugas, saya minta Anda memilih satu perusahaan yang Anda kenal, boleh Gojek, Indomaret, atau bahkan bisnis keluarga Anda sendiri, lalu tuliskan roadmap tiga lapis sederhana lengkap dengan horizon waktunya, mirip latihan yang baru kita kerjakan tadi. Kumpulkan sebelum pertemuan berikutnya dimulai. Terima Kasih atas partisipasi aktif Anda hari ini, sampai jumpa minggu depan.