Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Manajemen Sumber Daya Manusia II

Pertemuan 6: Evaluasi Program Pembelajaran & Pengembangan

Perusahaan menghabiskan miliaran rupiah untuk training tiap tahun — tapi bagaimana kita membuktikan bahwa uang itu benar-benar kembali dalam bentuk kinerja yang lebih baik?

RPS MINGGU 6 • 2 × 50 MENIT

Selamat datang kembali, Anda sudah sampai di pertemuan keenam Manajemen Sumber Daya Manusia II. Minggu lalu kita membahas bagaimana pegawai baru direkrut, ditempatkan, dan menjalani program orientasi; hari ini kita melangkah ke pertanyaan lanjutannya — setelah perusahaan mengirim pegawai ikut pelatihan, bagaimana kita tahu pelatihan itu benar-benar berhasil? Bayangkan Anda adalah manajer HR di sebuah bank seperti BCA yang baru saja menghabiskan Rp500 juta untuk pelatihan layanan pelanggan bagi 100 teller — direktur keuangan pasti akan bertanya, "apa hasilnya?" Nah, pertemuan ini akan memberi Anda kerangka kerja untuk menjawab pertanyaan itu secara sistematis, mulai dari model evaluasi empat level hingga cara menghitung return on investment pelatihan. Siapkan kalkulator sederhana Anda, karena kita akan menghitung beberapa angka nyata dari nol.

Bagian 1 dari 3

Mengapa Evaluasi Pembelajaran Penting

Dari pelatihan sebagai "kegiatan rutin" menuju pelatihan sebagai investasi yang bisa diukur dan dipertanggungjawabkan.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu:

TUJUAN 1

Posisi Evaluasi

Menjelaskan letak evaluasi dalam siklus pembelajaran & pengembangan (L&D), dari analisis kebutuhan sampai umpan balik.

TUJUAN 2

Model Kirkpatrick

Menguraikan empat level evaluasi Kirkpatrick: Reaction, Learning, Behavior, dan Results — dengan contoh nyata Indonesia.

TUJUAN 3

Hitung ROI Training

Menghitung Return on Investment (ROI) pelatihan dan learning gain dari data pre-test/post-test secara langkah demi langkah.

TUJUAN 4

Tantangan Praktik

Mengidentifikasi kendala nyata implementasi evaluasi L&D di perusahaan Indonesia, termasuk UMKM dengan sumber daya terbatas.

Evaluasi dalam Siklus Pembelajaran & Pengembangan

Evaluasi bukan langkah terakhir yang berdiri sendiri — ia menutup lingkaran L&D (Learning & Development) dan memberi umpan balik ke tahap paling awal.

Glosarium: TNA (Training Needs Analysis) = proses mengidentifikasi kesenjangan kompetensi sebelum program dirancang.

Perhatikan diagram ini baik-baik, karena ini adalah peta besar yang menempatkan topik hari ini dalam konteks yang benar. Siklus L&D dimulai dari TNA atau Training Needs Analysis — misalnya sebuah perusahaan ritel seperti Alfamart menemukan bahwa turnover kasir tinggi karena kurang terampil menangani komplain pelanggan. Dari situ, tim HR mendesain kurikulum pelatihan, lalu melaksanakannya, dan akhirnya — inilah fokus kita hari ini — mengevaluasi apakah pelatihan tersebut benar-benar mengubah perilaku dan hasil bisnis. Yang sering dilupakan banyak organisasi adalah anak panah putus-putus di bagian bawah: hasil evaluasi seharusnya menjadi masukan untuk TNA periode berikutnya, bukan berhenti sebagai laporan yang disimpan di lemari arsip. Ingatlah gambar ini karena semua yang kita bahas selanjutnya adalah detail dari kotak keempat.

Model Evaluasi Kirkpatrick: Empat Level

Dikembangkan oleh Donald Kirkpatrick (1959), model ini tetap menjadi standar industri paling banyak dipakai untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan hingga hari ini.

Level 1 — Reaction: Apakah Pesertanya Suka?

APA YANG DIUKUR

Kepuasan peserta terhadap materi, fasilitator, fasilitas
Relevansi materi dengan pekerjaan sehari-hari
Diukur segera setelah training selesai (happy sheet)

CONTOH INDONESIA

Survei kepuasan digital via Google Form setelah training
Skala Likert 1-5 di akhir workshop sales BCA
Kelemahan: reaksi positif ≠ pasti belajar sesuatu

Jebakan umum: banyak perusahaan berhenti di Level 1 saja — padahal skor kepuasan tinggi tidak menjamin kompetensi meningkat.

Level 2 — Learning: Apakah Ada yang Dipelajari?

APA YANG DIUKUR

Peningkatan pengetahuan, keterampilan, atau sikap
Dibandingkan sebelum (pre-test) dan sesudah (post-test)
Bisa berupa tes tertulis, ujian praktik, atau simulasi

CONTOH INDONESIA

Tes produk sebelum & sesudah training sales Tokopedia
Ujian sertifikasi K3 di pabrik manufaktur
Role-play penanganan komplain untuk staf customer service

Level ini menjadi dasar perhitungan "learning gain" yang akan kita hitung dari nol pada slide 18.

Level 3 — Behavior: Apakah Perilaku Kerja Berubah?

APA YANG DIUKUR

Penerapan hasil training di tempat kerja nyata
Diukur 3-6 bulan setelah training, bukan langsung
Metode: observasi atasan, umpan balik 360 derajat

CONTOH INDONESIA

Supervisor menilai apakah teller BCA benar-benar menerapkan SOP baru
Penilaian rekan kerja untuk soft skill kepemimpinan
Tantangan: perilaku bisa gagal berubah karena budaya kerja lama

Ini level yang paling sering gagal: peserta lulus tes (Level 2) tapi kembali ke kebiasaan lama karena atasan atau sistem kerja tidak mendukung perubahan.

Level 4 — Results: Apakah Bisnis Terdampak?

APA YANG DIUKUR

Dampak ke KPI bisnis: penjualan, produktivitas, retensi
Paling relevan bagi direksi & pemegang saham
Paling sulit diukur — banyak faktor lain ikut memengaruhi

CONTOH INDONESIA

Kenaikan penjualan setelah pelatihan sales Astra
Turunnya tingkat kecelakaan kerja pasca-training K3 pabrik
Penurunan turnover pegawai setelah program leadership

Level 4 inilah dasar perhitungan ROI Training yang akan kita bahas di Bagian 2 — mengubah dampak bisnis menjadi angka rupiah.

Bagian 2 dari 3

ROI Pelatihan & Efektivitas Biaya

Mengubah "dampak bisnis" pada Level 4 Kirkpatrick menjadi angka rupiah yang bisa dipertanggungjawabkan ke direksi.

Rumus ROI Pelatihan (Model Phillips)

Jack Phillips menambahkan Level 5: ROI sebagai pelengkap Level 4 Kirkpatrick — mengubah manfaat bisnis menjadi persentase pengembalian investasi.

ROI (%) = (Manfaat Bersih Program ÷ Biaya Program) × 100%

MANFAAT BERSIH (NET BENEFIT)

Total manfaat program (mis. kenaikan laba) dikurangi biaya program itu sendiri, setelah diisolasi dari faktor lain.

ISOLASI PENGARUH TRAINING

Karena banyak faktor memengaruhi hasil bisnis, tim HR memakai estimasi persentase (mis. dari survei manajer) untuk memisahkan kontribusi training dari faktor lain.

Hitung dari Nol #1 — ROI Program Training Sales

Kasus: PT Maju Bersama melatih 50 tenaga sales selama satu minggu. Setelah training, tim HR mengukur dampaknya terhadap penjualan.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Kenaikan laba kotor tercatat pasca-training	data penjualan 3 bulan setelah training	Rp600.000.000
2. Isolasi pengaruh training (estimasi manajer: 70%)	Rp600.000.000 × 70%	Rp420.000.000
3. Biaya total program (fasilitator, materi, akomodasi)	diketahui dari anggaran	Rp150.000.000
4. Manfaat bersih program	Rp420.000.000 − Rp150.000.000	Rp270.000.000
5. ROI Training	(Rp270.000.000 ÷ Rp150.000.000) × 100%	180%

HASIL AKHIR

180%

Tiap Rp1 yang diinvestasikan menghasilkan Rp1,80 manfaat bersih

Sekarang giliran Anda mengikuti perhitungan ini bersama saya, langkah demi langkah, seperti yang akan Anda lakukan kelak kalau bekerja di divisi HR. Pertama, kita catat kenaikan laba kotor setelah training, yaitu Rp600 juta. Kedua, karena tidak semua kenaikan itu murni karena training, kita isolasi pengaruhnya menjadi 70 persen sesuai estimasi manajer lini, sehingga hasilnya Rp420 juta. Ketiga, kita kurangi dengan biaya total program sebesar Rp150 juta untuk mendapatkan manfaat bersih Rp270 juta, dan terakhir kita bagi manfaat bersih itu dengan biaya program lalu kalikan seratus persen, hasilnya adalah ROI 180 persen. Artinya, setiap satu rupiah yang perusahaan investasikan untuk training ini kembali sebagai Rp1,80 manfaat bersih — angka seperti inilah yang akan meyakinkan direksi bahwa anggaran pelatihan bukan biaya sia-sia.

Coba Sendiri: Hitung ROI Program Pelatihan Anda

Geser kenaikan laba, persentase isolasi pengaruh training, dan biaya program, lalu amati bagaimana ROI berubah.

Kirkpatrick vs. Phillips: Melengkapi, Bukan Mengganti

Aspek	Kirkpatrick (4 Level)	Phillips (+Level 5)
Fokus utama	Reaksi, belajar, perilaku, hasil bisnis	Menambahkan konversi hasil bisnis ke rupiah
Output akhir	Deskriptif (naik/turun, ya/tidak)	Angka ROI persentase, bisa dibandingkan lintas program
Kapan dipakai	Semua jenis training, termasuk soft skill	Program besar & mahal yang butuh justifikasi anggaran
Tantangan	Level 3 & 4 sulit diukur objektif	Butuh isolasi pengaruh — rawan bias estimasi

Praktik terbaik: pakai Kirkpatrick untuk semua program, tambahkan perhitungan ROI Phillips khusus untuk program besar & berbiaya tinggi.

Setelah menghitung ROI sendiri, mari kita bandingkan dua kerangka ini agar Anda tidak bingung kapan memakai yang mana. Kirkpatrick memberi Anda gambaran menyeluruh mulai dari reaksi peserta sampai dampak bisnis, sangat cocok dipakai untuk semua jenis pelatihan, termasuk pelatihan soft skill yang sulit diberi angka rupiah. Phillips melengkapi dengan menambahkan level kelima, yaitu mengonversi hasil bisnis itu menjadi angka ROI yang bisa dibandingkan antar program — misalnya membandingkan ROI training leadership dengan ROI training teknis. Namun, ingat bahwa menghitung ROI Phillips butuh proses isolasi pengaruh yang cukup rumit dan berpotensi bias, jadi praktik terbaiknya adalah memakai Kirkpatrick sebagai kerangka dasar untuk semua program, lalu menambahkan perhitungan ROI khusus untuk program-program besar dan mahal saja.

Metode Pengumpulan Data Evaluasi

SURVEI & KUESIONER

Level 1 (kepuasan)
Google Form, Typeform
Skala Likert 1-5

TES & ASESMEN

Level 2 (pembelajaran)
Pre-test/post-test
Ujian praktik, simulasi

OBSERVASI & DATA KPI

Level 3-4 (perilaku & hasil)
Penilaian atasan, 360°
Data penjualan, produktivitas

Kombinasikan ketiganya: satu metode saja hanya menangkap sebagian dari gambaran efektivitas program.

Studi Kasus: Evaluasi Program Customer Service Tokopedia

LANGKAH PERANCANGAN EVALUASI

Langkah 1 — Tentukan tujuan bisnis: menurunkan keluhan pelanggan yang tidak terselesaikan dalam 24 jam.
Langkah 2 — Rancang alat ukur per level: survei kepuasan (L1), tes penanganan kasus (L2), observasi supervisor (L3), data resolusi keluhan (L4).
Langkah 3 — Kumpulkan data baseline sebelum training agar ada pembanding "sebelum vs sesudah".
Langkah 4 — Jalankan training & ukur tiap level bertahap — L1-L2 langsung, L3-L4 setelah 3 bulan.
Langkah 5 — Laporkan ke manajemen dalam bentuk dashboard yang menghubungkan training dengan penurunan keluhan aktual.

Mari kita lihat bagaimana kerangka yang sudah kita pelajari diterapkan dalam kasus nyata sebuah platform e-commerce seperti Tokopedia. Langkah pertama selalu dimulai dari tujuan bisnis yang jelas — dalam kasus ini, menurunkan jumlah keluhan pelanggan yang tidak terselesaikan dalam waktu 24 jam. Langkah kedua, tim HR merancang alat ukur untuk setiap level Kirkpatrick, mulai dari survei kepuasan peserta sampai data resolusi keluhan aktual. Yang sering terlewat, dan ini penting, adalah langkah ketiga: mengumpulkan data dasar atau baseline sebelum training dimulai, supaya kita punya pembanding yang valid. Setelah training berjalan dan data dikumpulkan bertahap selama tiga bulan, barulah semuanya dirangkum dalam laporan yang menghubungkan langsung antara pelatihan dan perubahan angka bisnis nyata.

Bagian 3 dari 3

Tantangan & Praktik di Indonesia

Teori evaluasi terlihat rapi di atas kertas — bagaimana kenyataannya di lapangan, termasuk di UMKM dengan sumber daya terbatas?

Tantangan Implementasi Evaluasi L&D di Indonesia

Keterbatasan anggaran & SDM. UMKM dan perusahaan kecil sering tak punya tim HR khusus untuk merancang instrumen evaluasi Level 3-4 yang butuh waktu berbulan-bulan.

Budaya "training = liburan kantor". Sebagian pegawai menganggap pelatihan sebagai jeda dari rutinitas, bukan investasi kompetensi — memengaruhi validitas data Level 1.

Sulit mengisolasi pengaruh training. Kenaikan penjualan bisa disebabkan musim, promosi, atau kondisi ekonomi — bukan murni hasil pelatihan.

Data KPI tidak terintegrasi. Sistem HR dan sistem penjualan/operasional sering terpisah, sehingga menghubungkan training dengan hasil bisnis butuh kerja manual ekstra.

Mari kita jujur soal tantangan nyata di lapangan. Banyak UMKM di Indonesia tidak memiliki tim HR khusus, sehingga evaluasi pelatihan sering berhenti di Level 1 saja karena keterbatasan waktu dan sumber daya untuk merancang instrumen yang lebih kompleks. Ada juga tantangan budaya — sebagian pegawai memandang pelatihan sebagai kesempatan rehat dari pekerjaan rutin, bukan sebagai investasi pengembangan diri, sehingga jawaban survei kepuasan bisa bias. Tantangan teknis lainnya adalah sulitnya mengisolasi pengaruh murni training dari faktor eksternal seperti musim liburan atau kampanye diskon besar-besaran. Terakhir, banyak perusahaan menengah masih memiliki sistem data HR dan sistem data operasional yang terpisah, sehingga menghubungkan hasil training dengan angka KPI bisnis membutuhkan kerja ekstraksi data manual yang melelahkan.

Hitung dari Nol #2 — Learning Gain & Biaya per Peserta

Kasus yang sama: PT Maju Bersama menguji pengetahuan produk 50 sales sebelum & sesudah training (skala 0-100).

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Skor rata-rata pre-test	rata-rata 50 peserta	55
2. Skor rata-rata post-test	rata-rata 50 peserta	78
3. Kenaikan skor (Learning Gain)	78 − 55	23 poin
4. Persentase kenaikan	(23 ÷ 55) × 100%	~41,8%
5. Biaya per peserta (cost per trainee)	Rp150.000.000 ÷ 50 peserta	Rp3.000.000

LEARNING GAIN

~41,8%

Kenaikan skor pengetahuan produk

COST PER TRAINEE

Rp3 jt

Biaya pelatihan per pegawai

Ini adalah perhitungan Level 2 yang sempat saya singgung sebelumnya, jadi mari kita tuntaskan bersama. Rata-rata skor pre-test 50 peserta adalah 55, dan setelah training rata-ratanya naik menjadi 78 — selisihnya, atau yang kita sebut learning gain, adalah 23 poin. Jika kita ubah menjadi persentase, kenaikannya sekitar 41,8 persen, dihitung dari 23 dibagi 55 lalu dikalikan seratus persen — angka hedge "sekitar" saya pakai karena pembulatan desimal. Selain learning gain, praktisi HR juga sering menghitung biaya per peserta atau cost per trainee, yaitu total biaya program dibagi jumlah peserta, dalam kasus ini Rp150 juta dibagi 50 orang sama dengan Rp3 juta per orang. Kedua angka ini — learning gain dan cost per trainee — sama pentingnya dengan ROI, karena memberi gambaran efektivitas dari sisi pembelajaran individu, bukan hanya dari sisi hasil bisnis agregat.

Latihan Kelas: Hitung Sendiri

INSTRUKSI DISKUSI KELOMPOK (15 MENIT)

PT Nusantara Ritel melatih 40 kasir dengan biaya total Rp80.000.000. Skor rata-rata pre-test 60, post-test 82. Estimasi kenaikan omzet akibat training (setelah isolasi pengaruh) adalah Rp180.000.000.

Hitung Learning Gain (poin & persentase)
Hitung Cost per Trainee
Hitung ROI Training program ini
Diskusikan: apakah ROI ini cukup meyakinkan direksi untuk melanjutkan program serupa tahun depan?

Kerjakan berkelompok 3-4 orang, gunakan rumus yang sama seperti slide 12 dan 18. Kita bahas jawabannya bersama setelah waktu habis.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan sendiri apa yang sudah kita pelajari, tanpa saya pandu langkah demi langkah. Silakan berkelompok tiga sampai empat orang, lalu kerjakan kasus PT Nusantara Ritel ini menggunakan rumus yang persis sama dengan yang kita pakai pada slide ROI dan slide learning gain tadi. Ingat, urutan perhitungannya sama: cari selisih skor dulu, ubah ke persentase, lalu untuk ROI jangan lupa langkah manfaat bersih sebelum dibagi biaya program. Saya akan berkeliling ke tiap kelompok untuk memastikan Anda tidak salah menempatkan angka mana yang menjadi pembilang dan mana yang menjadi penyebut — ini kesalahan paling umum yang saya temui di kelas-kelas sebelumnya. Setelah lima belas menit, kita akan bahas bersama-sama dan saya akan minta satu kelompok mempresentasikan hasil diskusinya, termasuk pendapat mereka soal apakah ROI tersebut cukup meyakinkan direksi.

Rangkuman & Persiapan Pertemuan 7

CHEAT SHEET HARI INI

Level 1-4 Kirkpatrick: Reaction → Learning → Behavior → Results
ROI Training: (Manfaat Bersih ÷ Biaya Program) × 100%
Learning Gain: Skor Post-test − Skor Pre-test
Cost per Trainee: Biaya Total ÷ Jumlah Peserta

MINGGU DEPAN

Pertemuan 7

Kita beralih ke sisi hubungan industrial: penanganan keluhan pekerja & pemenuhan hak normatif. Bawa contoh kasus keluhan kerja dari lingkungan Anda (magang/kerja part-time) untuk didiskusikan.

Mari kita rangkum perjalanan kita hari ini sebelum saya tutup. Kita mulai dari memahami mengapa evaluasi penting dan bagaimana ia menutup siklus L&D, lalu masuk ke model Kirkpatrick empat level dari Reaction sampai Results, kemudian kita hitung sendiri ROI training dan learning gain dari data yang realistis, dan terakhir kita bahas tantangan nyata implementasinya di perusahaan Indonesia, termasuk UMKM. Empat rumus di cheat sheet ini akan terus relevan sepanjang karier Anda di bidang HR, jadi saya sarankan Anda menyalinnya di catatan pribadi. Minggu depan kita akan bergeser topik besar, dari sisi pembelajaran dan pengembangan menuju sisi hubungan industrial, dimulai dari bagaimana perusahaan menangani keluhan pekerja secara formal. Sampai jumpa di pertemuan tujuh, dan jangan lupa membawa contoh kasus nyata dari pengalaman magang atau kerja paruh waktu Anda.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.