Program Studi Manajemen • FEB

Manajemen Sumber Daya Manusia II

Pertemuan 5 — Pelaksanaan Kegiatan Pembelajaran & Pengembangan (Training and Development)

Dari analisis kebutuhan pelatihan sampai evaluasi hasil — bagaimana organisasi merancang, melaksanakan, dan mengukur program pembelajaran & pengembangan pegawai secara operasional.

RPS MINGGU 5 • 2 × 50 MENIT

Selamat pagi/siang, Anda semua telah menyelesaikan empat pertemuan awal mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia II — mulai dari perencanaan rekrutmen, penawaran kerja, sampai program orientasi pegawai baru. Hari ini kita masuk ke tahap berikutnya dalam siklus pegawai baru: bagaimana perusahaan melaksanakan kegiatan pembelajaran dan pengembangan, atau training and development, agar pegawai yang baru masuk maupun yang sudah lama bekerja tetap kompeten sesuai kebutuhan organisasi. Bayangkan Anda bekerja di BCA Learning Institute atau Astra Management Development Institute — dua unit yang memang dirancang khusus untuk fungsi ini di perusahaan Indonesia. Pertemuan ini akan sangat operasional: Anda akan belajar menghitung kesenjangan kompetensi, biaya pelatihan per karyawan, sampai cara mengevaluasi apakah pelatihan benar-benar berhasil. Siapkan kalkulator dan catatan Anda.

Bagian 1 dari 3

Merancang Kebutuhan Pembelajaran

Konsep dasar training and development, siklus L&D, dan cara mengidentifikasi kesenjangan kompetensi.

Training and Development: Definisi & Ruang Lingkup

TRAINING (PELATIHAN)

Fokus pada peningkatan keterampilan spesifik untuk pekerjaan saat ini.
Jangka pendek, hasil ingin segera terlihat di pekerjaan.
Contoh: pelatihan kasir menggunakan mesin EDC baru di Indomaret.

DEVELOPMENT (PENGEMBANGAN)

Fokus pada kesiapan karier jangka panjang, bukan hanya tugas saat ini.
Jangka panjang, mempersiapkan peran masa depan (mis. jenjang manajerial).
Contoh: program Management Trainee Astra untuk calon pemimpin masa depan.

Istilah payungnya adalah Learning & Development (L&D) — mencakup training, development, sekaligus pembelajaran informal (mentoring, coaching, on-the-job learning).

Mari kita mulai dari perbedaan istilah yang sering tertukar. Training atau pelatihan berorientasi pada keterampilan spesifik yang langsung dipakai di pekerjaan saat ini — misalnya seorang kasir di Indomaret dilatih menggunakan mesin EDC baru, hasilnya harus langsung terlihat besok pagi. Development atau pengembangan justru berorientasi jangka panjang, mempersiapkan seseorang untuk peran yang belum tentu dijalani sekarang, seperti program Management Trainee di Astra yang menyiapkan calon pemimpin masa depan perusahaan, bisa memakan waktu dua sampai tiga tahun. Keduanya sering disatukan dalam istilah payung Learning and Development atau L&D, yang juga mencakup pembelajaran informal seperti mentoring dan coaching dari atasan langsung. Memahami perbedaan ini penting karena anggaran, metode, dan indikator keberhasilannya berbeda.

Siklus Pembelajaran & Pengembangan (L&D Cycle)

Lima tahap berurutan dan berulang — bukan kegiatan sekali jadi.

Perhatikan diagram ini baik-baik karena akan menjadi kerangka seluruh pertemuan hari ini. Siklus pembelajaran dan pengembangan dimulai dari analisis kebutuhan pelatihan, disingkat TNA atau Training Needs Analysis, lalu berlanjut ke tahap desain untuk menentukan tujuan pembelajaran dan metode yang cocok, kemudian pengembangan materi dan media ajar, lalu pelaksanaan atau delivery yang menjadi fokus utama kita hari ini, dan terakhir evaluasi untuk mengukur hasil dan dampaknya. Yang membedakan siklus ini dari proses linear biasa adalah garis putus-putus di bawah — hasil evaluasi tidak berhenti di situ, melainkan menjadi masukan bagi analisis kebutuhan periode berikutnya. Perusahaan seperti Bank BCA melakukan siklus ini setiap tahun untuk seluruh cabangnya, bukan hanya sekali saat karyawan baru masuk.

Coba Sendiri: Jelajahi Siklus Belajar Kolb

Klik tiap tahap siklus Kolb dan temukan gaya belajar dominan Anda — dasar memilih metode pelatihan yang tepat.

Training Needs Analysis (TNA): Tiga Level Analisis

LEVEL ORGANISASI

Organizational Analysis

Menelaah tujuan strategis perusahaan — misalnya Bank Mandiri butuh pelatihan literasi digital menyeluruh untuk mendukung transformasi digital banking.

LEVEL TUGAS

Task Analysis

Menelaah standar kompetensi tiap pekerjaan — keterampilan apa yang dibutuhkan seorang relationship officer agar bekerja optimal.

LEVEL INDIVIDU

Person Analysis

Menelaah kinerja pegawai secara individual — siapa yang skornya di bawah standar dan butuh pelatihan tertentu.

Kesalahan umum: langsung merancang pelatihan tanpa TNA — hasilnya program "sekadar ada", tidak menyasar masalah nyata di lapangan.

Training Needs Analysis harus dilakukan pada tiga level sekaligus agar hasilnya tepat sasaran. Level organisasi menelaah ke arah mana perusahaan bergerak secara strategis, misalnya Bank Mandiri yang mendorong transformasi digital banking sehingga seluruh cabang perlu pelatihan literasi digital. Level tugas menelaah standar kompetensi setiap jenis pekerjaan, misalnya keterampilan apa saja yang wajib dimiliki seorang relationship officer agar mampu melayani nasabah prioritas. Level individu menelaah kinerja setiap pegawai secara personal, mengidentifikasi siapa saja yang skor kompetensinya di bawah standar. Kesalahan yang sangat sering terjadi di lapangan adalah perusahaan langsung merancang pelatihan tanpa melalui ketiga level analisis ini, sehingga programnya terkesan asal ada, bukan menjawab masalah nyata yang dihadapi karyawan maupun organisasi.

Hitung dari Nol: Kesenjangan Kompetensi (Training Gap)

Kasus: tim customer service sebuah bank harus mencapai skor kompetensi minimal 80 dari hasil assessment center.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Standar kompetensi minimal (target)	—	80 poin
Skor kompetensi aktual (rata-rata tim)	—	62 poin
Kesenjangan (gap) kompetensi	80 − 62	18 poin
Kenaikan skor per sesi pelatihan (asumsi)	—	6 poin/sesi
Jumlah sesi pelatihan dibutuhkan	18 ÷ 6	3 sesi
Total jam pelatihan (4 jam/sesi)	3 × 4 jam	12 jam

KEBUTUHAN PELATIHAN

12 jam/karyawan

Barulah setelah itu, jadwal dan anggaran pelatihan bisa disusun secara realistis.

Sekarang mari kita berhitung bersama, karena inilah inti dari TNA level individu. Sebuah bank menetapkan standar kompetensi minimal delapan puluh poin dari hasil assessment center untuk tim customer service, sementara skor rata-rata tim saat ini hanya enam puluh dua poin. Kesenjangan atau gap-nya adalah delapan puluh dikurangi enam puluh dua, sama dengan delapan belas poin. Berdasarkan pengalaman program pelatihan sebelumnya, setiap satu sesi pelatihan intensif rata-rata menaikkan skor enam poin. Maka jumlah sesi yang dibutuhkan adalah delapan belas dibagi enam, sama dengan tiga sesi. Jika setiap sesi berdurasi empat jam, total kebutuhan pelatihan adalah tiga dikali empat jam, sama dengan dua belas jam per karyawan. Angka ini yang kemudian dipakai untuk menyusun jadwal dan anggaran pelatihan secara realistis, bukan menebak-nebak.

Coba Sendiri: Hitung Training Gap Index Tim Anda

Ubah bobot dan skor aktual tiap kompetensi, lalu lihat indeks kesenjangan tertimbang yang menentukan prioritas pelatihan.

Menyusun Tujuan Pembelajaran (Learning Objectives)

Tujuan pelatihan harus dirumuskan SMART agar bisa dievaluasi di akhir.

KRITERIA SMART

Specific — keterampilan yang jelas, bukan umum.
Measurable — ada indikator terukur.
Achievable — realistis dicapai peserta.
Relevant — sesuai kebutuhan pekerjaan.
Time-bound — ada batas waktu pencapaian.

CONTOH PENERAPAN

"Setelah 3 sesi pelatihan (12 jam), peserta customer service mampu menyelesaikan keluhan nasabah dalam waktu ≤ 5 menit dengan skor kepuasan ≥ 80, dalam 1 bulan sejak pelatihan selesai."

Metode Pelatihan: On-the-Job vs Off-the-Job

Aspek	On-the-Job Training	Off-the-Job Training
Lokasi	Langsung di tempat kerja	Di luar tempat kerja (kelas, hotel, online)
Biaya	Relatif rendah	Relatif lebih tinggi (venue, trainer, modul)
Contoh	Coaching, mentoring, job rotation	Workshop, seminar, e-learning
Kelebihan	Langsung relevan, minim gangguan operasional	Fokus penuh, tanpa distraksi pekerjaan harian
Kekurangan	Rawan diinterupsi tugas harian	Butuh waktu transfer ke pekerjaan nyata

Setelah tujuan pembelajaran ditetapkan, kita memilih metode pelaksanaannya. Ada dua kategori besar: on-the-job training yang dilakukan langsung di tempat kerja, misalnya coaching oleh atasan, mentoring senior ke junior, atau rotasi pekerjaan seperti yang diterapkan Astra untuk management trainee-nya; dan off-the-job training yang dilaksanakan di luar tempat kerja, misalnya workshop di hotel atau pelatihan daring lewat platform e-learning. On-the-job umumnya lebih murah dan langsung relevan dengan pekerjaan, tapi rawan terinterupsi tugas harian yang mendesak. Off-the-job memberi fokus penuh tanpa gangguan operasional, namun butuh waktu lebih lama agar hasil pelatihannya benar-benar diterapkan kembali di pekerjaan nyata. Pemilihan metode ini harus disesuaikan dengan tujuan SMART yang sudah kita susun tadi.

Coba Sendiri: Bandingkan Efektivitas 8 Metode Pelatihan

Lihat posisi delapan metode pelatihan pada peta efektivitas belajar versus biaya — lalu putuskan mana yang paling pas untuk kasus Anda.

Bagian 2 dari 3

Pelaksanaan (Delivery)

Merancang program, memilih trainer, menghitung biaya, dan menghadapi tantangan lapangan.

Desain Program Pelatihan: Komponen Kunci

MATERI

Kurikulum

Disusun berdasarkan tujuan SMART & hasil TNA — bukan sekadar materi generik dari internet.

METODE

Cara Penyampaian

Ceramah, simulasi, studi kasus, role-play — disesuaikan gaya belajar peserta dewasa.

MEDIA

Alat Bantu

Modul cetak, slide, video, LMS (Learning Management System) seperti yang dipakai BCA Learning Institute.

JADWAL

Waktu & Durasi

Disesuaikan beban kerja peserta agar tidak mengganggu operasional harian unit kerja.

Coba Sendiri: Susun Blueprint Program Pelatihan

Aktifkan sepuluh komponen wajib Training Design Document dan lihat mana yang sering terlewat oleh tim L&D pemula.

Peran Pelatih: Trainer Internal vs Eksternal

TRAINER INTERNAL

Karyawan senior/atasan langsung yang ditugaskan melatih.
Biaya lebih rendah, memahami konteks perusahaan secara mendalam.
Contoh: supervisor toko melatih kasir baru Alfamart.

TRAINER EKSTERNAL / VENDOR

Konsultan atau lembaga pelatihan profesional dari luar.
Biaya lebih tinggi, tapi membawa perspektif & keahlian khusus.
Contoh: lembaga sertifikasi K3 untuk pelatihan keselamatan kerja pabrik.

Keputusan internal vs eksternal bergantung pada: ketersediaan keahlian internal, urgensi, dan anggaran — sering kali perusahaan menggabungkan keduanya (blended approach).

Siapa yang melatih sama pentingnya dengan apa yang dilatihkan. Trainer internal biasanya karyawan senior atau atasan langsung yang ditugaskan melatih, seperti supervisor toko Alfamart yang melatih kasir baru langsung di lapangan — biayanya rendah dan pemahaman konteks perusahaannya mendalam. Trainer eksternal atau vendor adalah konsultan atau lembaga pelatihan profesional dari luar perusahaan, misalnya lembaga sertifikasi K3 yang dipanggil untuk melatih keselamatan kerja di pabrik — biayanya lebih tinggi namun membawa keahlian khusus dan sertifikasi resmi yang tidak dimiliki internal. Keputusan mana yang dipilih bergantung pada ketersediaan keahlian di dalam perusahaan, tingkat urgensi kebutuhan, dan tentu saja anggaran yang tersedia. Banyak perusahaan besar menggabungkan keduanya sekaligus, pendekatan yang disebut blended.

Studi Kasus: Unit L&D di Perusahaan Indonesia

PERBANKAN

BCA Learning Institute

Unit pelatihan khusus BCA dengan kurikulum berjenjang untuk teller, customer service, hingga jalur kepemimpinan — memakai LMS digital & simulasi branch.

OTOMOTIF

Astra Management Development Institute

Program Management Trainee multi-tahun untuk menyiapkan calon pemimpin lintas anak perusahaan grup Astra.

Pola umum: perusahaan besar Indonesia membentuk unit L&D mandiri (bukan sekadar bagian kecil HRD) karena skala kebutuhan pelatihan yang besar & berkelanjutan.

Mari lihat bagaimana praktik ini diterapkan di perusahaan besar Indonesia. BCA Learning Institute adalah unit khusus yang dibentuk BCA untuk mengelola seluruh kebutuhan pelatihan karyawannya, mulai dari kurikulum berjenjang untuk teller dan customer service, sampai jalur kepemimpinan bagi calon pemimpin cabang, menggunakan Learning Management System digital dan simulasi kantor cabang sungguhan. Di sektor otomotif, Astra Management Development Institute menjalankan program Management Trainee multi-tahun yang menyiapkan calon pemimpin lintas anak perusahaan dalam grup Astra, dari Astra Honda Motor sampai Bank Permata. Pola yang bisa kita amati adalah, perusahaan berskala besar cenderung membentuk unit L&D yang mandiri dan terpisah dari fungsi HRD umum, karena kebutuhan pelatihannya sangat besar dan berkelanjutan, bukan aktivitas sesekali.

Hitung dari Nol: Biaya Pelatihan per Karyawan

Kasus: perusahaan ritel mengadakan pelatihan customer service 2 hari untuk 50 karyawan.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Biaya trainer eksternal (flat)	—	Rp 15.000.000
Biaya modul & materi pelatihan	—	Rp 3.000.000
Biaya venue & konsumsi (2 hari)	—	Rp 2.000.000
Total biaya pelatihan	15jt + 3jt + 2jt	Rp 20.000.000
Jumlah peserta pelatihan	—	50 karyawan
*Biaya per karyawan (cost per trainee)*	Rp 20.000.000 ÷ 50	Rp 400.000

COST PER TRAINEE

Rp 400.000

Angka ini yang dibandingkan dengan anggaran L&D per kepala saat menyusun proposal tahunan.

Sekarang kita hitung sisi biaya. Sebuah perusahaan ritel mengadakan pelatihan customer service selama dua hari untuk lima puluh karyawan. Biaya trainer eksternal yang dibayar secara flat sebesar lima belas juta rupiah, biaya modul dan materi pelatihan tiga juta rupiah, dan biaya venue beserta konsumsi selama dua hari sebesar dua juta rupiah. Totalnya adalah lima belas juta ditambah tiga juta ditambah dua juta, sama dengan dua puluh juta rupiah. Karena pesertanya lima puluh karyawan, biaya per karyawan atau cost per trainee adalah dua puluh juta rupiah dibagi lima puluh, sama dengan empat ratus ribu rupiah per orang. Angka cost per trainee inilah yang biasa dibandingkan dari tahun ke tahun, atau dibandingkan antar-vendor, saat tim personalia menyusun proposal anggaran pelatihan tahunan ke manajemen.

Coba Sendiri: Susun RAB Program Pelatihan

Isi jumlah peserta, durasi, dan komponen biaya — lihat total anggaran serta biaya per karyawan yang dihasilkan.

Format Pelaksanaan: Klasikal, E-learning, Blended

Format	Karakteristik	Contoh Penerapan
Klasikal (tatap muka)	Interaksi langsung, cocok materi kompleks/soft skill	Workshop kepemimpinan Astra
E-learning	Fleksibel waktu & lokasi, biaya per peserta rendah	Modul kepatuhan & produk BCA via LMS
Blended Learning	Kombinasi online (teori) + tatap muka (praktik/simulasi)	Onboarding teller bank besar

Tren pasca-pandemi: mayoritas perusahaan Indonesia beralih ke blended learning — efisien biaya tanpa kehilangan sesi praktik penting.

Selain memilih trainer, tim L&D juga harus memilih format pelaksanaan. Klasikal atau tatap muka memungkinkan interaksi langsung, cocok untuk materi kompleks atau soft skill seperti workshop kepemimpinan yang diadakan Astra. E-learning memberi fleksibilitas waktu dan lokasi dengan biaya per peserta yang jauh lebih rendah, misalnya modul kepatuhan dan pengetahuan produk BCA yang wajib diselesaikan karyawan lewat LMS kapan saja. Blended learning menggabungkan keduanya — teori disampaikan secara online, sementara praktik atau simulasi tetap dilakukan tatap muka, seperti proses onboarding teller di bank-bank besar yang menggabungkan e-learning kebijakan dengan simulasi langsung di cabang. Sejak pandemi, mayoritas perusahaan Indonesia beralih ke pendekatan blended karena lebih efisien biaya tanpa mengorbankan sesi praktik yang krusial.

Tantangan Pelaksanaan Pelatihan di Lapangan

TANTANGAN 1

JADWAL BENTROK

Peserta ditarik kembali ke pekerjaan operasional di tengah sesi — umum terjadi di ritel & layanan pelanggan.

TANTANGAN 2

ANGGARAN TERBATAS

Cost per trainee harus ditekan tanpa mengorbankan kualitas — sering diatasi lewat e-learning atau trainer internal.

TANTANGAN 3

RESISTENSI PESERTA

Karyawan senior merasa "sudah cukup berpengalaman" sehingga kurang termotivasi mengikuti pelatihan baru.

TANTANGAN 4

TRANSFER LEMAH

Materi pelatihan tidak diterapkan kembali di tempat kerja — butuh dukungan atasan langsung pasca-pelatihan.

Di lapangan, pelaksanaan pelatihan jarang berjalan mulus seperti di atas kertas. Tantangan pertama, jadwal yang bentrok — peserta sering ditarik kembali ke pekerjaan operasional di tengah sesi pelatihan, sangat umum terjadi di sektor ritel dan layanan pelanggan yang tidak boleh kosong. Kedua, anggaran yang terbatas, sehingga cost per trainee yang baru kita hitung tadi harus ditekan tanpa mengorbankan kualitas, sering diatasi dengan memperbanyak e-learning atau memakai trainer internal. Ketiga, resistensi dari peserta senior yang merasa sudah cukup berpengalaman sehingga kurang termotivasi mengikuti pelatihan yang dianggap mengulang hal lama. Keempat, dan ini yang paling sering diabaikan — transfer pembelajaran yang lemah, artinya materi pelatihan tidak pernah benar-benar diterapkan kembali di tempat kerja karena tidak ada dukungan dari atasan langsung setelah pelatihan selesai.

Bagian 3 dari 3

Evaluasi Pembelajaran & Pengembangan

Mengukur apakah pelatihan benar-benar berhasil — dari reaksi peserta sampai dampak bisnis.

Model Evaluasi Kirkpatrick: 4 Level

Model evaluasi Kirkpatrick adalah kerangka paling banyak dipakai di dunia untuk mengukur efektivitas pelatihan, terdiri atas empat level berjenjang. Level satu, reaksi, mengukur apakah peserta puas dengan pelatihan lewat survei kepuasan sesaat setelah sesi selesai — ini level paling mudah tapi paling dangkal. Level dua, pembelajaran, mengukur apakah pengetahuan atau keterampilan peserta benar-benar bertambah, biasanya lewat tes sebelum dan sesudah pelatihan. Level tiga, perilaku, mengukur apakah perilaku kerja peserta benar-benar berubah di lapangan, diobservasi satu sampai tiga bulan setelah pelatihan — inilah level di mana masalah transfer pembelajaran yang kita bahas tadi terlihat jelas. Level empat, hasil, mengukur dampak ke hasil bisnis konkret seperti produktivitas, penjualan, atau return on investment. Semakin tinggi levelnya, semakin sulit diukur, tapi semakin bernilai bagi manajemen.

Level 4: Menghitung Return on Training Investment

Melanjutkan kasus pelatihan customer service (biaya Rp 20.000.000) — misal nilai manfaat terukur dari peningkatan penjualan pasca-pelatihan adalah Rp 30.000.000.

ROI Pelatihan = (Manfaat − Biaya) ÷ Biaya × 100%

Langkah	Perhitungan	Nilai
Manfaat terukur (kenaikan penjualan)	—	Rp 30.000.000
Biaya pelatihan (dari Hitung dari Nol 2)	—	Rp 20.000.000
Selisih manfaat – biaya	30jt − 20jt	Rp 10.000.000
ROI pelatihan	10jt ÷ 20jt × 100%	50%

Level empat Kirkpatrick paling sering diminta oleh manajemen puncak karena berbicara dalam bahasa yang mereka pahami: angka finansial. Melanjutkan kasus pelatihan customer service tadi yang menghabiskan biaya dua puluh juta rupiah, misalkan tim mampu mengukur bahwa penjualan meningkat sebesar tiga puluh juta rupiah setelah pelatihan, yang bisa dikaitkan langsung dengan perbaikan layanan pelanggan. Selisih antara manfaat dan biaya adalah tiga puluh juta dikurangi dua puluh juta, sama dengan sepuluh juta rupiah. Return on investment pelatihan dihitung dengan membagi selisih tadi dengan biaya, dikali seratus persen: sepuluh juta dibagi dua puluh juta dikali seratus persen, sama dengan lima puluh persen. Artinya setiap rupiah yang diinvestasikan dalam pelatihan ini menghasilkan tambahan setengah rupiah manfaat bersih — angka yang bisa dipakai untuk meyakinkan manajemen agar anggaran pelatihan tahun depan tidak dipotong.

Latihan: Rancang TNA & Rencana Evaluasi

Kerjakan berkelompok (3–4 orang), 15 menit. Kasus: sebuah UMKM ritel di Semarang punya 20 pegawai kasir dengan keluhan pelanggan meningkat.

LANGKAH 1

TNA

Tentukan level analisis mana yang relevan & asumsikan skor gap kompetensinya.

LANGKAH 2

Desain

Pilih metode, format (klasikal/e-learning/blended), dan trainer internal/eksternal.

LANGKAH 3

Evaluasi

Tentukan indikator tiap level Kirkpatrick yang akan diukur setelah pelatihan.

Dua kelompok akan diminta presentasi singkat (2 menit) — kelas lain boleh menguji apakah rencana TNA → evaluasi sudah konsisten.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan seluruh kerangka yang sudah kita bahas hari ini. Bentuk kelompok tiga sampai empat orang, dan dalam lima belas menit ke depan, kerjakan kasus berikut: sebuah UMKM ritel di Semarang dengan dua puluh pegawai kasir mengalami peningkatan keluhan pelanggan. Langkah pertama, tentukan level TNA mana yang paling relevan untuk kasus ini dan asumsikan sendiri skor kesenjangan kompetensinya, mengikuti cara hitung yang sudah kita praktikkan. Langkah kedua, pilih metode pelaksanaan, format, serta trainer yang paling masuk akal mengingat ini adalah UMKM dengan anggaran terbatas. Langkah ketiga, tentukan indikator yang akan diukur di setiap level Kirkpatrick setelah pelatihan selesai. Saya akan berkeliling membantu, dan dua kelompok akan diminta presentasi singkat dua menit di akhir sesi.

Rangkuman & Persiapan Pertemuan Berikutnya

CHEAT SHEET — SIKLUS L&D

Tahap	Inti
TNA	3 level (organisasi, tugas, individu) — hitung gap kompetensi
Desain	Tujuan SMART, metode on/off-the-job, materi & media
Pelaksanaan	Trainer internal/eksternal, format klasikal/e-learning/blended, hitung cost per trainee
Evaluasi	Kirkpatrick 4 level: reaksi, pembelajaran, perilaku, hasil (ROI)

MINGGU DEPAN (P6)

Melanjutkan ke sisi hubungan industrial: penanganan keluhan pekerja & pemenuhan hak normatif.

TUGAS

RENCANA TNA

Selesaikan rencana TNA & evaluasi kelompok Anda menjadi satu lembar penuh sebelum pertemuan berikutnya.

Mari kita rangkum pertemuan hari ini. Pelaksanaan kegiatan pembelajaran dan pengembangan mengikuti siklus yang berurutan: dimulai dari Training Needs Analysis pada tiga level untuk menghitung kesenjangan kompetensi, dilanjutkan tahap desain dengan tujuan SMART dan pemilihan metode, tahap pelaksanaan yang melibatkan keputusan trainer dan format serta perhitungan biaya per karyawan, dan ditutup dengan evaluasi memakai model Kirkpatrick empat level hingga ke perhitungan return on investment. Minggu depan, di Pertemuan 6, kita akan beralih ke sisi hubungan industrial mata kuliah ini — penanganan keluhan pekerja dan pemenuhan hak normatif, yang menjadi fondasi penting sebelum kita membahas kepatuhan ketenagakerjaan lebih lanjut. Sebagai tugas, selesaikan rencana TNA dan evaluasi kelompok Anda menjadi satu lembar utuh, kumpulkan sebelum pertemuan berikutnya. Terima Kasih, sampai jumpa minggu depan.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.