Program Studi Manajemen • FEB UNDIP

Perencanaan dan Pengembangan Karir

Pertemuan 9 — Manajemen Sumber Daya Manusia I

Bagaimana individu merancang jalur karirnya, dan bagaimana organisasi menyediakan sistem untuk mengembangkan serta mempertahankan talenta terbaiknya.

RPS MINGGU 10 • 2 × 50 MENIT

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu memahami perencanaan dan pengembangan karir sebagai proses dua arah antara individu dan organisasi. Secara rinci:

CAPAIAN 1 — KONSEP

DEFINISI & TAHAPAN KARIR

Menjelaskan konsep perencanaan karir serta tahapan karir individu sepanjang masa kerjanya.

CAPAIAN 2 — INSTRUMEN

ALAT PENGEMBANGAN KARIR

Mengidentifikasi instrumen pengembangan karir organisasi: mentoring, coaching, rotasi, jalur ganda.

CAPAIAN 3 — PERHITUNGAN

MENILAI KESIAPAN & ROI

Menghitung skor kesiapan promosi karyawan dan ROI sederhana program pengembangan karir.

CAPAIAN 4 — PRAKTIK

TANTANGAN DI INDONESIA

Mengenali tantangan nyata seperti career plateau dan glass ceiling di organisasi Indonesia.

Mengapa Perencanaan Karir Penting?

Bayangkan dua karyawan baru di Tokopedia dengan kemampuan yang sama persis saat direkrut. Lima tahun kemudian, satu orang menjadi manajer tim, satu lagi masih di posisi yang sama. Apa yang membedakan?

TANPA PERENCANAAN KARIR

KARIR "MENGALIR SAJA"

Karyawan menunggu ditawari peluang, tidak punya peta kompetensi yang harus dikuasai — hasilnya sering stagnan meski kinerja hariannya baik.

DENGAN PERENCANAAN KARIR

KARIR TERARAH & TERUKUR

Karyawan tahu kompetensi yang dibutuhkan untuk naik jenjang, aktif mencari mentor, dan organisasi menyediakan jalur pengembangan yang jelas.

Perencanaan karir bukan hanya urusan individu — organisasi yang tidak mengelola karir karyawannya berisiko kehilangan talenta terbaik ke perusahaan pesaing seperti Gojek atau Shopee.

Bagian 1 dari 3

Konsep Dasar Perencanaan Karir

Apa itu karir dan perencanaan karir, tahapan apa saja yang dilalui, dan bagaimana teori jangkar karir menjelaskan pilihan setiap orang.

Definisi Tahapan Jangkar Karir

Apa itu Perencanaan Karir?

Karir adalah rangkaian posisi/jabatan yang dijalani seseorang sepanjang hidup kerjanya. Perencanaan karir (career planning) adalah proses sadar di mana individu mengidentifikasi tujuan karir serta jalur untuk mencapainya.

TIGA UNSUR PERENCANAAN KARIR

Career awareness: mengenali minat, nilai, & kekuatan diri sendiri.
Career exploration: mencari informasi peluang & jalur jabatan yang tersedia.
Career goal setting: menetapkan target jabatan/kompetensi dalam jangka waktu tertentu.

GLOSARIUM

CAREER PATH

Career path = jalur/urutan posisi yang logis untuk dilalui seseorang menuju jabatan yang lebih tinggi di dalam organisasi.

Perencanaan karir bukan sekali jadi — ia diperbarui berkala seiring perubahan minat, kompetensi, dan peluang di pasar kerja maupun di dalam organisasi.

Titik Temu Karir Individu & Kebutuhan Organisasi

Perencanaan karir efektif terjadi ketika kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi bertemu — bukan berjalan sendiri-sendiri.

Diagram irisan ini menggambarkan hal yang sering dilupakan: perencanaan karir bukan hanya soal keinginan pribadi karyawan, dan bukan hanya soal kebutuhan organisasi menempatkan orang di posisi kosong. Lingkaran kiri adalah dunia individu — minat, nilai hidup, dan kompetensi yang ia miliki atau ingin ia kembangkan. Lingkaran kanan adalah dunia organisasi — kebutuhan suksesi kepemimpinan, peta kompetensi tiap jabatan, dan proyeksi kebutuhan tenaga kerja ke depan. Area irisan di tengah, yang saya sebut career partnership, adalah kondisi ideal ketika keduanya bertemu: misalnya seorang staf pemasaran di Unilever Indonesia yang bercita-cita menjadi brand manager, dan kebetulan perusahaan memang sedang menyiapkan kader brand manager baru. Semakin besar irisan ini, semakin tinggi kepuasan kerja sekaligus retensi karyawan.

Tahapan Karir Sepanjang Hidup Kerja

Menurut teori tahapan karir (Super, Greenhaus), setiap orang melewati fase yang relatif serupa — walau kecepatannya berbeda-beda.

Tahap	Kira-kira Usia	Ciri Utama
1. Eksplorasi	~18–25 tahun	Mencoba berbagai bidang, mencari kecocokan minat & kompetensi.
2. Pemantapan (Establishment)	~25–40 tahun	Membangun kompetensi inti, mengejar promosi & pengakuan.
3. Pemeliharaan (Maintenance)	~40–55 tahun	Mempertahankan posisi, sering menjadi mentor generasi berikutnya.
4. Penurunan/Pensiun (Decline)	~55 tahun ke atas	Transisi keluar dari peran utama, transfer pengetahuan & pensiun.

Kebutuhan pengembangan karir berbeda di tiap tahap — karyawan tahap eksplorasi butuh bimbingan, karyawan tahap pemeliharaan butuh peran sebagai mentor.

Mari kita telusuri keempat tahap ini satu per satu. Tahap eksplorasi biasanya dialami fresh graduate yang baru masuk kerja di perusahaan seperti BRI atau Astra, mereka masih mencoba-coba dan mencari kecocokan. Tahap pemantapan adalah masa paling produktif, seseorang mengejar promosi dan membangun reputasi profesional, biasanya berlangsung cukup panjang. Tahap pemeliharaan ditandai dengan posisi yang relatif stabil, dan di sinilah biasanya seorang manajer senior mulai berperan sebagai mentor bagi karyawan yang lebih muda. Tahap terakhir, penurunan atau pensiun, adalah masa transisi keluar dari peran utama, di mana transfer pengetahuan menjadi sangat penting agar organisasi tidak kehilangan pengalaman berharga begitu karyawan senior pensiun. Penting dicatat bahwa kebutuhan pengembangan karir berbeda-beda di setiap tahap ini, sehingga program HR yang seragam untuk semua usia justru kurang efektif.

Jangkar Karir (Career Anchors) — Edgar Schein

Jangkar karir adalah nilai & motif inti yang membuat seseorang enggan mengorbankannya, bahkan demi jabatan atau gaji lebih tinggi.

JANGKAR 1

KOMPETENSI TEKNIS/FUNGSIONAL

Lebih memilih menjadi ahli terbaik di bidangnya (mis. spesialis pajak) daripada pindah ke jalur manajerial.

JANGKAR 2

KOMPETENSI MANAJERIAL

Termotivasi memimpin, mengambil keputusan strategis, & bertanggung jawab atas tim besar.

JANGKAR 3

OTONOMI / KEMANDIRIAN

Mengutamakan kebebasan mengatur cara & waktu kerja sendiri, sering memilih jadi konsultan atau wirausaha.

Masih ada jangkar lain: keamanan/stabilitas, kreativitas wirausaha, pengabdian pada tujuan (service), & gaya hidup seimbang. Mengenali jangkar diri membantu memilih jalur karir yang tepat.

Teori jangkar karir dari Edgar Schein ini sangat berguna untuk menjelaskan mengapa dua orang dengan kemampuan setara bisa memilih jalur berbeda. Ada karyawan di sebuah bank seperti BCA yang sangat piawai secara teknis, misalnya ahli manajemen risiko kredit, tetapi menolak tawaran menjadi kepala cabang karena ia lebih mencintai pekerjaan analitis dibanding memimpin orang — inilah jangkar kompetensi teknis. Sebaliknya, ada yang justru bersemangat begitu ditawari memimpin tim, itulah jangkar manajerial. Ada pula yang lebih memilih menjadi konsultan independen karena mengutamakan otonomi waktu dan cara kerja. Sebagai calon manajer SDM, penting bagi Anda memahami jangkar karir bawahan Anda, karena memaksakan promosi manajerial kepada orang berjangkar teknis justru bisa membuat mereka tidak bahagia dan akhirnya keluar dari perusahaan.

Bagian 2 dari 3

Instrumen Pengembangan Karir & Perhitungan

Alat konkret yang dipakai organisasi untuk mengembangkan karir karyawan, serta cara menghitung kesiapan promosi dan nilai balik investasinya.

Instrumen Analisis Diri Hitung Sendiri

Instrumen Pengembangan Karir Organisasi

Organisasi punya banyak "alat" untuk mengembangkan karir karyawan — bukan hanya promosi jabatan.

INSTRUMEN UTAMA

Mentoring: pendampingan informal oleh senior berpengalaman.
Coaching: pendampingan terstruktur berfokus pada peningkatan kinerja/kompetensi spesifik.
Job rotation: perpindahan lintas fungsi untuk memperluas wawasan bisnis.
Succession planning: menyiapkan kader pengganti posisi kunci sejak dini.

GLOSARIUM

DUAL CAREER LADDER

Jalur karir ganda: jalur manajerial & jalur teknis/spesialis yang sama-sama dihargai — dibahas lebih rinci pada slide berikutnya.

Contoh nyata: Telkom Indonesia & Astra International memiliki program talent pool & leadership pipeline yang memadukan rotasi, mentoring, dan pelatihan kepemimpinan berjenjang.

Perlu diingat, pengembangan karir tidak identik dengan kenaikan jabatan semata. Mentoring, misalnya, adalah hubungan informal di mana seorang senior berbagi pengalaman dan jaringan kepada juniornya — ini sangat umum terjadi secara alami di kantor akuntan publik besar. Coaching lebih terstruktur, biasanya dilakukan oleh atasan langsung atau coach profesional untuk membenahi kompetensi tertentu, misalnya kemampuan presentasi. Job rotation memindahkan karyawan lintas divisi, seperti staf keuangan yang dirotasi sementara ke divisi operasional supaya memahami bisnis secara utuh, praktik yang lazim di grup usaha besar seperti Astra International. Succession planning adalah kegiatan lebih strategis, menyiapkan kandidat pengganti untuk posisi-posisi kunci jauh sebelum posisi itu kosong, sehingga organisasi tidak kaget ketika seorang direktur tiba-tiba pensiun atau resign.

Analisis Diri: Menyusun Rencana Karir Pribadi

Sebelum menyusun target karir, individu perlu melalui proses analisis diri yang jujur dan bertahap.

Langkah	Pertanyaan Kunci
1. Kenali kekuatan & kelemahan	"Kompetensi apa yang paling saya kuasai, dan apa yang masih perlu ditingkatkan?"
2. Kenali minat & nilai	"Pekerjaan seperti apa yang membuat saya bersemangat setiap hari?"
3. Petakan peluang	"Jalur jabatan apa yang tersedia di organisasi saya saat ini?"
4. Susun target & rencana aksi	"Kompetensi apa yang harus saya kuasai dalam 2–3 tahun ke depan?"

Proses ini mirip analisis SWOT versi personal — kekuatan & kelemahan (internal), peluang & ancaman (eksternal, mis. tren industri digital).

Analisis diri ini adalah langkah pertama yang wajib dilakukan sebelum menyusun rencana karir, dan sayangnya sering dilewati oleh mahasiswa maupun karyawan baru. Langkah pertama, mengenali kekuatan dan kelemahan, membutuhkan kejujuran — misalnya seorang lulusan manajemen mungkin unggul dalam analisis data tapi masih lemah dalam public speaking. Langkah kedua, mengenali minat dan nilai, penting karena kompetensi tinggi tanpa minat biasanya berujung burnout. Langkah ketiga, memetakan peluang, berarti mempelajari struktur organisasi dan jalur jabatan yang benar-benar tersedia, bukan sekadar angan-angan. Langkah keempat, menyusun target dan rencana aksi, mengubah semua analisis tadi menjadi langkah konkret, misalnya menargetkan sertifikasi tertentu dalam dua tahun ke depan. Perhatikan bahwa proses ini persis meniru logika analisis SWOT yang mungkin sudah Anda pelajari di mata kuliah manajemen strategik, hanya saja subjeknya adalah diri Anda sendiri.

Hitung dari Nol: Skor Kesiapan Promosi

Divisi HR sebuah bank menilai kesiapan promosi karyawan dengan bobot: Kinerja 50%, Kompetensi 30%, Masa Kerja 20%.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Skor kinerja (skala 0–100) × bobot 50%	85 × 50%	42,5
+ Skor kompetensi × bobot 30%	42,5 + (78 × 30% = 23,4)	65,9
+ Skor masa kerja × bobot 20%	65,9 + (70 × 20% = 14)	79,9
Skor kesiapan promosi akhir	Ambang batas layak promosi: 75	79,9 → LAYAK

HASIL AKHIR

79,9

skor kesiapan promosi (ambang: 75)

Hitung dari Nol: ROI Program Pengembangan Karir

Perusahaan menginvestasikan Rp 50.000.000 untuk program coaching & pelatihan kepemimpinan setahun. Apakah investasi ini layak?

Langkah	Perhitungan	Nilai
Biaya program pengembangan karir	Diketahui	Rp 50.000.000
Manfaat (nilai peningkatan produktivitas & retensi)	Diketahui dari estimasi HR	Rp 130.000.000
Manfaat bersih (net benefit)	Rp 130.000.000 − Rp 50.000.000	Rp 80.000.000
ROI program	Rp 80.000.000 ÷ Rp 50.000.000 × 100%	160%

HASIL AKHIR

160%

ROI program pengembangan karir

Sekarang kita hitung nilai balik investasi atau ROI dari program pengembangan karir, logikanya sama dengan ROI investasi pada umumnya yang mungkin sudah Anda pelajari di mata kuliah manajemen keuangan. Biaya program sebesar Rp 50.000.000 mencakup honor coach, modul pelatihan, dan waktu kerja yang dialokasikan. Manfaatnya diestimasi HR sebesar Rp 130.000.000, berasal dari kombinasi peningkatan produktivitas tim dan penghematan biaya rekrutmen karena karyawan potensial tidak jadi resign. Manfaat bersihnya adalah selisih keduanya, yaitu Rp 80.000.000. Ketika kita bagi manfaat bersih ini dengan biaya awal dan kalikan seratus persen, hasilnya adalah ROI 160%, artinya setiap rupiah yang diinvestasikan menghasilkan tambahan Rp 1,60. Angka positif seperti ini yang biasanya dipakai divisi HR untuk meyakinkan direksi bahwa anggaran pengembangan karir bukan biaya, melainkan investasi.

Jalur Karir Ganda (Dual Career Ladder)

Tidak semua karyawan berbakat ingin menjadi manajer — jalur karir ganda memberi penghargaan setara bagi jalur teknis/spesialis.

Diagram ini menampilkan dua jalur karir yang berjalan paralel dan sama-sama dihargai. Jalur kiri adalah jalur manajerial klasik: dari staf, ke supervisor, ke manajer, hingga direktur, dengan tanggung jawab memimpin orang yang semakin besar di tiap jenjang. Jalur kanan adalah jalur spesialis atau teknis: dari staf, ke spesialis, ke spesialis senior, hingga pakar utama atau expert, di mana tanggung jawabnya adalah kedalaman keahlian, bukan jumlah bawahan. Titik percabangan biasanya terjadi setelah beberapa tahun sebagai staf, saat organisasi seperti perusahaan farmasi Kalbe Farma atau perusahaan teknologi harus memutuskan mengarahkan seorang periset ke jalur manajerial atau membiarkannya terus mendalami riset sebagai pakar utama. Skema ini penting karena sejalan dengan teori jangkar karir yang kita bahas tadi — tidak semua orang berjangkar kompetensi teknis harus dipaksa menjadi manajer agar dianggap "naik karir".

Bagian 3 dari 3

Tantangan & Praktik di Indonesia

Hambatan nyata dalam pengembangan karir, pembagian peran HR-manajer-karyawan, dan latihan penerapan konsep hari ini.

Tantangan Pembagian Peran Latihan

Tantangan Nyata Pengembangan Karir

TANTANGAN 1

CAREER PLATEAU

Karyawan mencapai titik di mana peluang naik jabatan sangat kecil karena struktur organisasi datar — sering dialami di perusahaan keluarga UMKM yang jenjang jabatannya terbatas.

TANTANGAN 2

GLASS CEILING

Hambatan tak kasatmata yang menghalangi kelompok tertentu (mis. perempuan) mencapai posisi puncak, meski kualifikasi setara dengan rekan lainnya.

Riset ketenagakerjaan Indonesia masih mencatat kesenjangan representasi perempuan di kursi direksi & komisaris emiten BEI — glass ceiling masih nyata, bukan sekadar isu teoretis.

Dua tantangan ini penting Anda pahami sebagai calon praktisi SDM. Career plateau terjadi ketika seorang karyawan sudah mencapai batas atas jenjang jabatan yang tersedia, misalnya di UMKM konveksi keluarga yang strukturnya hanya terdiri dari pemilik, kepala produksi, dan staf — begitu jadi kepala produksi, tidak ada lagi jenjang di atasnya kecuali menjadi pemilik sendiri. Solusinya bisa berupa job enrichment, memberi tanggung jawab baru yang lebih menantang tanpa harus mengubah titel jabatan. Glass ceiling lebih kompleks karena sifatnya struktural dan kultural; meski secara hukum tidak ada aturan yang melarang perempuan menjadi direktur, data representasi perempuan di kursi direksi perusahaan tercatat di Bursa Efek Indonesia masih jauh dari proporsional dibanding populasi angkatan kerja perempuan. Sebagai manajer SDM masa depan, Anda perlu secara sadar merancang kebijakan yang mengurangi hambatan-hambatan tersembunyi ini, bukan sekadar berasumsi bahwa "meritokrasi otomatis berjalan adil".

Studi Kasus: Program Karir di Bank Nasional

Sebuah bank BUMN merancang program Officer Development Program (ODP) untuk lulusan baru — mari kita telusuri desainnya.

DESAIN PROGRAM ODP (ILUSTRATIF)

Tahun 1–2: rotasi ke empat unit kerja berbeda (kredit, operasional, treasury, cabang) untuk membangun wawasan bisnis menyeluruh.
Tahun 3–4: penempatan tetap di satu unit sesuai minat & hasil asesmen, didampingi mentor dari manajemen menengah.
Tahun 5: asesmen kesiapan promosi ke posisi supervisor menggunakan skor gabungan (seperti perhitungan slide sebelumnya).

Program semacam ini memadukan job rotation, mentoring, dan succession planning sekaligus — tiga instrumen yang kita bahas di Bagian 2 diterapkan bersamaan dalam satu desain.

Studi kasus ini bersifat ilustratif namun mencerminkan pola umum program pengembangan lulusan baru di bank-bank nasional besar seperti Bank Mandiri maupun BRI. Dua tahun pertama difokuskan pada rotasi lintas unit agar peserta program memahami bisnis perbankan secara menyeluruh, bukan hanya satu fungsi saja — ini mengurangi risiko silo pengetahuan di kemudian hari. Tahun ketiga dan keempat, peserta ditempatkan tetap di unit yang paling sesuai dengan minat dan hasil asesmennya, sambil didampingi mentor dari jajaran manajemen menengah yang berperan membimbing sekaligus mengevaluasi. Pada tahun kelima, barulah dilakukan asesmen formal kesiapan promosi, memakai logika skor gabungan yang mirip dengan perhitungan kesiapan promosi yang baru saja kita hitung. Perhatikan bagaimana program ini sengaja memadukan tiga instrumen sekaligus: rotasi, mentoring, dan perencanaan suksesi, bukan berdiri sendiri-sendiri.

Siapa Bertanggung Jawab atas Pengembangan Karir?

Pengembangan karir efektif membutuhkan kolaborasi tiga pihak, bukan tanggung jawab satu pihak saja.

Pihak	Peran Utama
Departemen HR	Merancang sistem & jalur karir, menyediakan data peluang jabatan, mengelola program pelatihan.
Manajer Langsung	Memberi umpan balik kinerja, menjadi mentor/coach harian, mengusulkan promosi bawahan.
Karyawan	Aktif melakukan analisis diri, mencari peluang belajar, mengomunikasikan aspirasi karirnya.

Kegagalan paling umum: karyawan menunggu HR "memberi" karir, padahal inisiatif individu tetap krusial — organisasi hanya menyediakan sistem & kesempatan.

Tabel ini menegaskan bahwa pengembangan karir adalah tanggung jawab bersama, dan kegagalan sering terjadi ketika salah satu pihak pasif. Departemen HR bertugas merancang sistemnya secara keseluruhan, misalnya menyusun peta jalur jabatan dan menyediakan anggaran pelatihan, tetapi HR tidak mengenal setiap karyawan secara personal sedalam atasan langsungnya. Manajer langsung punya peran harian yang sangat penting, memberi umpan balik rutin dan menjadi orang pertama yang mengetahui potensi bawahannya, seperti supervisor di sebuah pabrik yang paling tahu siapa operator yang layak diusulkan menjadi team leader. Karyawan sendiri tidak boleh pasif menunggu; ia harus proaktif melakukan analisis diri, mencari pelatihan tambahan, dan berani mengomunikasikan aspirasi karirnya kepada atasan. Kesalahan paling umum yang saya temui di lapangan adalah karyawan yang merasa "sudah bekerja keras" tapi tidak pernah secara eksplisit menyampaikan ke atasannya bahwa ia ingin dipromosikan — komunikasi ini ternyata sangat menentukan.

Latihan Kelas: Rancang Rencana Karir 3 Tahun

Kerjakan secara individu, waktu 15 menit, lalu diskusikan dengan teman sebangku Anda.

INSTRUKSI TUGAS

Langkah 1: tulis 3 kekuatan & 2 kelemahan diri Anda saat ini (analisis diri).
Langkah 2: tentukan posisi/jabatan yang ingin Anda capai dalam 3 tahun setelah lulus.
Langkah 3: identifikasi jangkar karir Anda (lihat kembali slide 8) yang paling sesuai dengan diri Anda.
Langkah 4: susun 3 rencana aksi konkret (mis. sertifikasi, magang, organisasi) untuk mencapai target tersebut.

Kumpulkan hasil tulisan Anda melalui e-learning sebelum pertemuan berikutnya sebagai bagian dari komponen tugas mingguan.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan langsung apa yang sudah kita pelajari, bukan sekadar mendengarkan teori. Silakan ambil kertas atau buka catatan digital Anda, dan mulai dari langkah pertama: tuliskan dengan jujur tiga kekuatan dan dua kelemahan Anda saat ini, boleh berdasarkan pengalaman magang, organisasi kampus, atau proyek kelompok yang pernah Anda kerjakan. Langkah kedua, bayangkan secara konkret posisi apa yang ingin Anda capai tiga tahun setelah lulus — jangan menjawab terlalu umum seperti "sukses", tapi spesifik seperti "staf analis kredit senior di bank nasional". Langkah ketiga, cocokkan dengan jangkar karir yang kita bahas tadi, apakah Anda condong ke jalur teknis, manajerial, atau otonomi. Langkah keempat, susun rencana aksi yang benar-benar bisa Anda mulai kerjakan minggu ini juga. Saya akan memberi waktu 15 menit untuk mengerjakan sendiri, lalu silakan berdiskusi singkat dengan teman sebangku Anda sebelum dikumpulkan lewat e-learning.

Ringkasan Pertemuan 9

YANG SUDAH KITA PELAJARI

Perencanaan karir = proses dua arah antara individu & organisasi.
Empat tahap karir: eksplorasi, pemantapan, pemeliharaan, penurunan/pensiun.
Instrumen pengembangan: mentoring, coaching, rotasi, suksesi, jalur karir ganda.
Skor kesiapan promosi & ROI pengembangan karir bisa dihitung secara kuantitatif.

SIAP UNTUK PERTEMUAN 10

KOMPENSASI FINANSIAL

Minggu depan kita bahas bagaimana organisasi merancang sistem kompensasi & imbalan yang selaras dengan struktur karir yang baru kita pelajari.

Pastikan latihan rencana karir 3 tahun Anda sudah dikumpulkan — ini akan menjadi bahan refleksi di beberapa pertemuan mendatang.

Mari kita rangkum apa yang sudah kita capai hari ini. Kita telah memahami bahwa perencanaan karir bukan tanggung jawab satu pihak, melainkan proses dua arah antara kebutuhan individu dan kebutuhan organisasi, yang idealnya bertemu di area career partnership. Kita juga sudah mengenal empat tahap karir yang dilalui hampir setiap orang, teori jangkar karir Schein yang menjelaskan preferensi jalur, serta berbagai instrumen konkret seperti mentoring, coaching, rotasi, dan jalur karir ganda. Kita bahkan sudah berlatih menghitung sendiri skor kesiapan promosi dan ROI program pengembangan karir, dua angka yang benar-benar dipakai divisi HR di dunia nyata. Minggu depan kita melangkah ke topik kompensasi finansial, yang sebenarnya sangat berkaitan erat dengan struktur karir yang baru kita pelajari — semakin tinggi jenjang karir seseorang, semakin kompleks pula struktur kompensasinya. Jangan lupa kumpulkan latihan rencana karir Anda, dan sampai jumpa di pertemuan berikutnya!