Program Studi Manajemen • FEB

Manajemen Sumber Daya Manusia I

Pertemuan 5 — Rekrutmen dan Seleksi

Dari kekosongan jabatan sampai kandidat yang menandatangani offer letter: bagaimana perusahaan menarik dan memilih orang yang tepat.

RPS MINGGU 5 • 2×50 MENIT

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan proses rekrutmen dan seleksi SDM secara menyeluruh. Secara rinci:

MEMAHAMI

Rekrutmen

Menjelaskan sumber internal & eksternal, kelebihan-kekurangannya, dan kapan tiap sumber dipakai.

MEMAHAMI

Seleksi

Menjelaskan tahapan seleksi berurutan dan alat ukur (tes, wawancara, referensi) di tiap tahap.

Anda juga akan mampu menghitung rasio seleksi dan mengevaluasi efektivitas biaya proses rekrutmen sebuah perusahaan.

Ada dua kata kunci yang akan menemani kita sepanjang dua jam ke depan: rekrutmen dan seleksi. Sekilas terdengar mirip, tapi maknanya berbeda jauh, dan perbedaan itu akan menjadi fondasi seluruh pertemuan hari ini. Rekrutmen adalah upaya menarik sebanyak mungkin kandidat yang memenuhi syarat; seleksi adalah upaya menyaring dari kandidat itu untuk memilih yang paling cocok. Di akhir pertemuan, Anda tidak hanya paham konsepnya secara teori, tapi juga bisa menghitung angka nyata seperti rasio seleksi — misalnya kalau ada seratus pelamar untuk satu posisi, berapa persen yang lolos di tiap tahap. Ini kemampuan yang akan langsung berguna kalau kelak Anda bekerja di divisi HR sebuah perusahaan seperti Astra International atau bahkan menjadi pemilik UMKM yang harus merekrut karyawan pertama Anda sendiri.

Mengapa Ini Penting?

Kesalahan rekrutmen bukan sekadar merugikan — biayanya nyata dan besar.

Studi SHRM (Society for Human Resource Management) memperkirakan biaya satu kesalahan perekrutan (bad hire) bisa mencapai ~30% dari gaji tahunan karyawan tersebut — mencakup biaya pelatihan, produktivitas hilang, dan biaya rekrutmen ulang.

Bayangkan Tokopedia merekrut seorang data analyst dengan gaji Rp120 juta/tahun, lalu keluar dalam 3 bulan karena tidak cocok — perusahaan tidak hanya kehilangan gaji yang sudah dibayar, tapi juga waktu tim HR, waktu onboarding, dan kesempatan (opportunity cost) proyek yang tertunda.

Rekrutmen dan seleksi yang baik adalah investasi pencegahan — jauh lebih murah daripada memperbaiki kesalahan setelah orang yang salah sudah bekerja.

Mari kita mulai dengan pertanyaan sederhana: pernahkah Anda mendengar cerita tentang karyawan baru yang keluar dalam hitungan bulan setelah direkrut dengan susah payah? Itu bukan kejadian langka, dan biayanya jauh lebih besar dari yang kita kira. Riset dari SHRM di Amerika Serikat, yang polanya juga relevan di Indonesia, menunjukkan bahwa satu kesalahan perekrutan bisa menelan biaya sampai sepertiga dari gaji tahunan karyawan tersebut. Cobalah bayangkan sebuah perusahaan seperti Tokopedia atau Gojek yang merekrut seorang data analyst dengan gaji cukup tinggi, lalu orang itu resign dalam tiga bulan — perusahaan rugi bukan hanya dari sisi gaji yang sudah dibayarkan, tapi juga waktu HR, waktu pelatihan, dan proyek yang tertunda. Karena itu, rekrutmen dan seleksi yang dirancang dengan baik sebenarnya adalah bentuk pencegahan kerugian, bukan sekadar administrasi mencari orang.

Rekrutmen vs Seleksi: Dua Hal Berbeda

Rekrutmen (Recruitment)

Proses mencari dan menarik sebanyak mungkin calon pelamar yang memenuhi kualifikasi, untuk mengisi lowongan jabatan.

Arahnya: menambah jumlah kandidat
Hasil: kumpulan pelamar (applicant pool)

Seleksi (Selection)

Proses menyaring dan memilih kandidat terbaik dari kumpulan pelamar yang sudah terkumpul.

Arahnya: mengurangi/menyaring jumlah kandidat
Hasil: satu orang yang diterima kerja

Rekrutmen = corong masuk → Seleksi = penyaring bertingkat

Sekarang mari kita luruskan istilah yang paling sering tertukar dalam mata kuliah ini. Rekrutmen itu ibarat Anda memasang jaring seluas-luasnya untuk menangkap ikan sebanyak mungkin — tujuannya menarik kandidat sebanyak dan sebaik mungkin agar perusahaan punya banyak pilihan. Seleksi, sebaliknya, adalah proses menyaring — dari sekian banyak ikan yang tertangkap, mana yang benar-benar layak dan sesuai kebutuhan. Kalau Bank BCA membuka lowongan management trainee dan menerima lima ribu pelamar, proses menyebarkan lowongan dan mengumpulkan lima ribu pelamar itu adalah rekrutmen. Proses menyaring lima ribu itu menjadi lima puluh orang yang diterima adalah seleksi. Dua proses ini selalu berurutan — Anda tidak bisa menyeleksi kalau belum ada yang direkrut, dan rekrutmen tanpa seleksi yang baik hanya akan menghasilkan tumpukan CV tanpa keputusan yang tepat.

Bagian 1 dari 3

Proses & Sumber Rekrutmen

Dari mana perusahaan mencari kandidat, dan bagaimana tahapannya berjalan.

Tahapan Proses Rekrutmen

Rekrutmen berjalan dalam alur yang runtut, dipicu oleh kebutuhan nyata di lapangan.

PPK (Permintaan Pengisian Karyawan) adalah dokumen resmi dari manajer lini yang meminta divisi SDM mengisi posisi kosong, biasanya berisi kualifikasi minimum dan target waktu pengisian.

Perhatikan alur di layar ini — rekrutmen tidak pernah dimulai dari iklan lowongan secara tiba-tiba, selalu ada pemicu di belakangnya. Biasanya dimulai dari kekosongan nyata: seorang karyawan resign, pensiun, atau perusahaan sedang ekspansi seperti saat Indomaret membuka gerai baru dan butuh kepala toko. Manajer lini kemudian mengajukan dokumen resmi yang disebut PPK, Permintaan Pengisian Karyawan, kepada divisi SDM. Setelah PPK disetujui, barulah divisi SDM menentukan sumber pencarian — dari dalam perusahaan atau dari luar — lalu memasang iklan lowongan di platform seperti JobStreet, LinkedIn, atau kampus. Hasil akhirnya adalah kumpulan pelamar, disebut applicant pool, yang siap masuk ke tahap seleksi. Ingat urutan ini karena akan muncul lagi ketika kita bicara efisiensi biaya rekrutmen.

Sumber Rekrutmen: Internal vs Eksternal

SUMBER INTERNAL

↑

Promosi & rotasi karyawan

Contoh: BCA mempromosikan teller berprestasi menjadi supervisor cabang. Lebih cepat, biaya rendah, motivasi karyawan naik — tapi kandidat & ide baru terbatas.

SUMBER EKSTERNAL

→

Pasar tenaga kerja luar

Contoh: Astra membuka lowongan management trainee untuk fresh graduate se-Indonesia. Ide & keahlian baru masuk — tapi biaya & waktu onboarding lebih besar.

Sebagian besar perusahaan memakai kombinasi: posisi manajerial sering diisi internal (menjaga budaya & loyalitas), posisi teknis baru/skala besar diisi eksternal (mendatangkan keahlian segar).

Ini adalah keputusan strategis pertama dalam rekrutmen: mencari dari dalam atau dari luar perusahaan. Sumber internal berarti mengisi lowongan lewat promosi atau rotasi karyawan yang sudah ada — misalnya BCA mempromosikan seorang teller berprestasi menjadi supervisor cabang. Keuntungannya jelas: prosesnya cepat, biayanya rendah, dan karyawan lain jadi termotivasi karena melihat ada jenjang karier yang nyata. Tapi kelemahannya, ide dan keahlian baru menjadi terbatas karena orangnya itu-itu saja. Sumber eksternal berarti mencari dari pasar tenaga kerja luar, seperti Astra International yang setiap tahun membuka program management trainee untuk lulusan baru dari berbagai kampus. Ini mendatangkan perspektif dan keahlian segar, tapi butuh waktu dan biaya onboarding yang lebih besar karena orang baru perlu belajar budaya perusahaan dari nol. Kebanyakan perusahaan besar sebenarnya memakai kombinasi keduanya, tergantung level dan jenis posisi yang dibutuhkan.

Saluran Rekrutmen yang Umum Dipakai

Saluran	Cocok Untuk	Contoh di Indonesia
Job portal online	Volume besar, semua level	JobStreet, LinkedIn, Glints
Kampus (campus hiring)	Fresh graduate, trainee	Job fair UNDIP, Unilever Future Leaders
Referral karyawan	Posisi butuh kepercayaan tinggi	Bonus referral di startup teknologi
Agen/headhunter	Posisi eksekutif, langka	Direktur keuangan, C-level
Media sosial & website perusahaan	Membangun employer branding	Karier.Gojek, Karier.Tokopedia

Setelah tahu sumbernya internal atau eksternal, pertanyaan berikutnya adalah lewat saluran apa perusahaan menjangkau kandidat. Untuk posisi dengan volume besar seperti customer service atau kasir, job portal seperti JobStreet atau Glints paling efisien karena bisa menjangkau ribuan pelamar sekaligus. Untuk fresh graduate, banyak perusahaan besar seperti Unilever mengadakan program campus hiring dengan datang langsung ke kampus-kampus, termasuk UNDIP di sini. Referral karyawan, di mana karyawan yang sudah ada merekomendasikan kenalannya, sering dipakai startup teknologi karena tingkat kepercayaannya tinggi dan biayanya murah — bahkan sering diberi bonus referral. Untuk posisi eksekutif atau sangat langka seperti direktur keuangan, perusahaan biasanya memakai jasa headhunter atau agen rekrutmen profesional karena kandidatnya sulit dicari sendiri. Setiap saluran punya kelebihan biaya dan kecepatan yang berbeda, dan pemilihannya harus disesuaikan dengan jenis posisi yang dibutuhkan.

Hitung dari Nol: Rasio Hasil Rekrutmen (Yield Ratio)

Kasus: Perusahaan Sinar Abadi memasang iklan lowongan Sales Executive. Berikut alur pelamarnya.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Total pelamar masuk	Data diberikan	200 orang
2. Lolos seleksi administrasi	Data diberikan	80 orang
3. Diterima kerja (final)	Data diberikan	4 orang
4. Yield ratio administrasi	80 ÷ 200 × 100	40%
5. Yield ratio keseluruhan	4 ÷ 200 × 100	2%

YIELD RATIO KESELURUHAN

4 diterima dari 200 pelamar

Sekarang kita masuk ke perhitungan konkret yang sering dipakai divisi HR untuk mengevaluasi efektivitas rekrutmen, namanya yield ratio atau rasio hasil. Perhatikan kasus Perusahaan Sinar Abadi yang membuka lowongan sales executive dan menerima dua ratus pelamar. Dari dua ratus itu, delapan puluh orang lolos seleksi administrasi, lalu setelah semua tahap seleksi, hanya empat orang yang akhirnya diterima kerja. Yield ratio administrasi kita hitung dengan membagi jumlah yang lolos administrasi dengan total pelamar, dikali seratus persen, hasilnya delapan puluh dibagi dua ratus sama dengan empat puluh persen. Sedangkan yield ratio keseluruhan, dari pelamar sampai diterima, adalah empat dibagi dua ratus sama dengan dua persen saja. Angka dua persen ini penting bagi HR karena menunjukkan seberapa ketat proses seleksi mereka — semakin kecil yield ratio, semakin selektif, tapi juga semakin besar sumber daya yang dibutuhkan untuk menyaring pelamar sebanyak itu.

Bagian 2 dari 3

Tahapan & Metode Seleksi

Bagaimana perusahaan menyaring kandidat lewat serangkaian alat ukur.

Tahapan Seleksi Berurutan (Selection Funnel)

Corong ini menyempit di setiap tahap — jumlah kandidat berkurang, tapi biaya per kandidat naik karena tahap lanjut lebih intensif waktu & SDM.

Perhatikan bentuk corong pada gambar ini, yang dalam istilah HR disebut selection funnel atau corong seleksi. Tahap pertama adalah seleksi administrasi, di mana HR memeriksa kelengkapan CV, ijazah, dan surat lamaran — tahap ini menyaring paling banyak kandidat karena murah dan cepat dilakukan. Tahap kedua adalah tes tertulis, bisa berupa tes kemampuan akademik atau psikotes untuk mengukur kepribadian dan potensi. Tahap ketiga adalah wawancara, biasanya dilakukan dua kali: pertama oleh HR untuk menilai kecocokan budaya, kedua oleh calon atasan langsung atau disebut user untuk menilai kompetensi teknis. Tahap terakhir adalah cek referensi ke atasan sebelumnya dan tes kesehatan, sebelum tawaran kerja resmi diberikan. Perhatikan bahwa semakin ke bawah corong ini, jumlah kandidat semakin sedikit tapi biaya per orang yang diproses justru semakin mahal, karena wawancara dan tes kesehatan jauh lebih memakan waktu dibanding sekadar memeriksa CV.

Jenis Alat Ukur dalam Seleksi

TES KEMAMPUAN

Cognitive ability test

Mengukur kemampuan berpikir logis & numerik. Prediktor kinerja yang cukup kuat untuk banyak jenis pekerjaan.

TES KEPRIBADIAN

Psikotes/personality

Mengukur sifat kerja: teliti, tahan tekanan, mudah bekerja tim. Contoh: tes Big Five, Papikostick.

WAWANCARA

Interview terstruktur

Wawancara terstruktur (pertanyaan sama untuk semua kandidat) terbukti lebih adil & prediktif dibanding wawancara bebas.

Mari kita bahas tiga alat ukur utama yang paling sering dipakai HR. Yang pertama tes kemampuan kognitif, sering disebut tes IQ, yang mengukur kemampuan berpikir logis dan numerik seseorang. Penelitian menunjukkan tes ini cukup kuat memprediksi kinerja kerja untuk banyak jenis pekerjaan, dari analis keuangan sampai teknisi. Yang kedua tes kepribadian atau psikotes, mengukur sifat kerja seperti ketelitian, ketahanan terhadap tekanan, dan kemampuan bekerja sama dalam tim — di Indonesia banyak perusahaan memakai tes seperti Papikostik atau tes berbasis kerangka Big Five. Yang ketiga, dan mungkin yang paling Anda kenal, adalah wawancara. Tapi ada perbedaan penting di sini: wawancara terstruktur, di mana semua kandidat ditanya pertanyaan yang sama dengan urutan yang sama, terbukti secara riset jauh lebih adil dan lebih akurat memprediksi kinerja dibanding wawancara bebas yang mengalir tanpa pola, karena wawancara bebas rentan bias dari pewawancara.

Validitas & Reliabilitas Alat Seleksi

Validitas

Sejauh mana alat tes benar-benar mengukur apa yang seharusnya diukur, dan hasilnya memprediksi kinerja kerja nyata.

Contoh: tes mengetik untuk posisi admin data-entry — valid karena langsung relevan dengan tugas.

Reliabilitas

Sejauh mana alat tes menghasilkan skor yang konsisten jika diulang pada orang & kondisi yang sama.

Contoh: timbangan badan yang setiap ditimbang ulang hasilnya sama — itu reliabel.

Alat seleksi yang baik harus valid DAN reliabel — reliabel saja tidak cukup jika tidak relevan dengan pekerjaan (misalnya tes menyanyi untuk posisi akuntan: reliabel tapi tidak valid).

Dua konsep ini sering membingungkan mahasiswa, jadi mari kita perjelas dengan analogi sederhana. Validitas berarti alat tes benar-benar mengukur apa yang seharusnya diukur dan hasilnya bisa memprediksi kinerja kerja nyata — misalnya tes mengetik cepat untuk posisi admin data-entry itu valid, karena kecepatan mengetik memang relevan langsung dengan tugas hariannya. Reliabilitas berarti alat tes memberikan hasil yang konsisten kalau diulang — seperti timbangan badan, kalau Anda menimbang diri tiga kali berturut-turut dan hasilnya selalu sama, itu reliabel. Nah, yang perlu Anda ingat, alat tes yang baik harus punya keduanya sekaligus. Bayangkan sebuah tes yang reliabel tapi tidak valid, misalnya tes menyanyi untuk posisi akuntan — hasilnya mungkin konsisten setiap kali diuji, tapi sama sekali tidak relevan untuk memprediksi apakah orang itu akan jago menyusun laporan keuangan. Itulah kenapa perusahaan besar seperti bank atau BUMN biasanya bekerja sama dengan konsultan psikologi profesional untuk memastikan alat tes mereka teruji valid dan reliabel.

Hitung dari Nol: Biaya per Karyawan Terekrut (Cost per Hire)

Kasus: Divisi HR PT Nusantara Jaya merekrut 5 karyawan baru dalam satu periode.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Biaya iklan lowongan	Data diberikan	Rp 8.000.000
2. Biaya tes & psikolog	Data diberikan	Rp 12.000.000
3. Biaya wawancara & administrasi	Data diberikan	Rp 5.000.000
4. Total biaya rekrutmen	8jt + 12jt + 5jt	Rp 25.000.000
5. Cost per hire	Rp 25.000.000 ÷ 5 orang	Rp 5.000.000

COST PER HIRE

Rp 5 jt

per karyawan yang diterima

Sekarang perhitungan kedua yang tidak kalah penting: cost per hire, atau biaya per karyawan yang berhasil direkrut. Ini metrik yang sangat sering ditanyakan manajemen kepada divisi HR, karena rekrutmen menghabiskan anggaran perusahaan dan manajemen ingin tahu efisiensinya. Perhatikan kasus PT Nusantara Jaya yang mengeluarkan tiga komponen biaya: delapan juta rupiah untuk iklan lowongan, dua belas juta rupiah untuk tes dan psikolog, dan lima juta rupiah untuk wawancara serta administrasi. Kalau kita jumlahkan ketiganya, totalnya dua puluh lima juta rupiah. Karena proses ini menghasilkan lima karyawan baru yang diterima, kita bagi total biaya dengan jumlah karyawan yang diterima: dua puluh lima juta dibagi lima sama dengan lima juta rupiah per karyawan. Angka lima juta rupiah inilah cost per hire perusahaan tersebut, dan angka ini biasa dibandingkan dari tahun ke tahun, atau dibandingkan dengan perusahaan sejenis, untuk menilai apakah proses rekrutmen mereka sudah efisien atau masih boros.

Coba Sendiri: Hitung Cost per Hire Divisi Anda

Ubah komponen biaya iklan, tes, dan wawancara serta jumlah karyawan diterima, lalu amati bagaimana cost per hire berubah.

Isu Kritis: Bias dalam Seleksi

Seleksi yang tidak hati-hati bisa jatuh pada diskriminasi — melanggar hukum & merugikan kualitas rekrutmen.

Contoh bias umum: menolak kandidat hanya karena usia, jenis kelamin, suku, atau penampilan fisik yang tidak relevan dengan tugas pekerjaan.

Di Indonesia, UU Ketenagakerjaan (UU No. 13/2003) melarang diskriminasi dalam kesempatan kerja atas dasar suku, agama, ras, jenis kelamin, dan kondisi fisik.

Solusi praktis: gunakan kriteria seleksi berbasis kompetensi pekerjaan (job-related), bukan preferensi personal pewawancara, dan pakai wawancara terstruktur untuk mengurangi bias subjektif.

Sebelum kita lanjut ke bagian terakhir, saya ingin Anda memahami satu isu yang sangat penting secara etis dan hukum: bias dalam seleksi. Bias ini terjadi ketika pewawancara secara sadar atau tidak sadar menolak kandidat bukan karena kompetensinya, tapi karena faktor yang sama sekali tidak relevan dengan pekerjaan — misalnya usia, jenis kelamin, suku, atau bahkan penampilan fisik. Di Indonesia, Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 Tahun 2003 secara tegas melarang diskriminasi semacam ini dalam kesempatan kerja. Bayangkan sebuah perusahaan menolak kandidat perempuan untuk posisi manajer produksi hanya karena asumsi bahwa perempuan tidak cocok di pabrik — itu bukan hanya tidak etis, tapi juga melanggar hukum dan bisa merugikan perusahaan karena kehilangan kandidat berkualitas. Solusi praktisnya adalah selalu menggunakan kriteria yang benar-benar berkaitan dengan pekerjaan, dan seperti yang kita bahas sebelumnya, memakai wawancara terstruktur karena pertanyaan yang seragam mengurangi ruang bagi bias subjektif pewawancara.

Bagian 3 dari 3

Keputusan Akhir & Evaluasi

Menutup proses: dari offering letter sampai mengukur efektivitas keseluruhan.

Keputusan Akhir: Dari Kandidat Terpilih ke Karyawan

Langkah Penutup Seleksi

Rapat pembanding kandidat (biasanya HR + user)
Cek referensi ke atasan sebelumnya
Negosiasi gaji & benefit
Penerbitan offering letter

Setelah Diterima

Tanda tangan kontrak kerja
Masuk masa onboarding/orientasi
Sering ada masa percobaan (probation) ~3 bulan

Orientasi & penempatan karyawan baru akan menjadi topik pertemuan berikutnya — rekrutmen & seleksi bukan akhir, melainkan awal perjalanan karyawan di perusahaan.

Setelah kandidat melewati semua tahap seleksi, bagaimana keputusan akhir diambil? Biasanya HR dan user, yaitu calon atasan langsung, duduk bersama membandingkan beberapa kandidat finalis, mempertimbangkan hasil tes dan wawancara secara menyeluruh. Setelah itu, tim HR melakukan cek referensi terakhir ke atasan sebelumnya kandidat untuk memastikan rekam jejaknya baik, lalu masuk ke tahap negosiasi gaji dan benefit sebelum akhirnya menerbitkan offering letter, surat penawaran kerja resmi. Ketika kandidat menandatangani offering letter dan kontrak kerja, ia resmi menjadi karyawan dan masuk ke masa onboarding atau orientasi, biasanya diikuti masa percobaan sekitar tiga bulan sebelum status kepegawaiannya tetap. Ingat baik-baik, proses rekrutmen dan seleksi yang kita bahas hari ini sebenarnya baru permulaan — bagaimana karyawan baru itu diorientasikan dan ditempatkan akan menjadi topik pertemuan kita berikutnya.

Latihan Kelas: Diskusi Kasus

Kasus: Sebuah startup fintech di Jakarta membuka lowongan Customer Service Officer. Dalam satu minggu, mereka menerima 300 pelamar via job portal online. Tim HR hanya punya waktu 3 hari untuk menyaring sebelum wawancara dimulai.

Diskusikan dalam kelompok (10 menit):

Tahapan seleksi mana yang paling efisien untuk menyaring 300 pelamar dengan cepat?
Alat ukur apa yang paling cocok untuk posisi customer service (bukan posisi teknis)?
Bagaimana startup ini bisa menekan cost per hire tanpa mengorbankan kualitas seleksi?

Rangkuman: Peta Proses Rekrutmen & Seleksi

Tahap	Fokus	Metrik Kunci
Rekrutmen	Menarik kandidat sebanyak & sebaik mungkin	Yield ratio
Seleksi administrasi	Menyaring berkas & kualifikasi dasar	% lolos administrasi
Tes & wawancara	Mengukur kemampuan, kepribadian, kecocokan	Validitas & reliabilitas alat tes
Keputusan akhir	Offering letter & kontrak kerja	Cost per hire

Ingat: rekrutmen "menambah" kandidat, seleksi "menyaring" kandidat — dan keduanya harus dijalankan tanpa bias yang melanggar prinsip kesetaraan kerja.

Mari kita rangkum perjalanan dua jam kita hari ini. Kita mulai dari perbedaan mendasar antara rekrutmen, yang menambah jumlah kandidat lewat berbagai sumber dan saluran, dan seleksi, yang menyaring kandidat itu lewat tahapan berurutan mulai dari administrasi sampai wawancara. Kita juga belajar dua perhitungan konkret: yield ratio untuk mengukur seberapa ketat proses seleksi, dan cost per hire untuk mengukur efisiensi biaya rekrutmen. Kita juga menyentuh isu penting soal validitas, reliabilitas, dan bagaimana menghindari bias yang bisa melanggar hukum ketenagakerjaan kita. Semua konsep ini nantinya akan Anda temukan lagi dalam bentuk yang lebih praktis kalau Anda magang atau bekerja di divisi HR sebuah perusahaan, jadi pastikan tabel rangkuman di layar ini benar-benar Anda pahami, bukan sekadar dihafal.

Penutup: Tugas & Minggu Depan

Minggu Depan

Orientasi & Penempatan Karyawan — apa yang terjadi setelah offering letter ditandatangani, dan bagaimana karyawan baru diintegrasikan ke perusahaan.

TUGAS INDIVIDU

✎

Sebelum pertemuan 6

Cari 1 lowongan kerja nyata (JobStreet/LinkedIn) dan identifikasi: sumbernya internal/eksternal? Tahapan seleksi apa yang disebutkan?

Sebelum kita tutup, ada dua hal yang perlu Anda catat. Pertama, minggu depan kita akan melanjutkan cerita dari titik terakhir hari ini — setelah kandidat menandatangani offering letter, apa yang sebenarnya terjadi di hari pertama kerja mereka, yaitu topik orientasi dan penempatan karyawan. Kedua, ada tugas individu yang harus Anda kerjakan sebelum pertemuan berikutnya: carilah satu lowongan kerja nyata di JobStreet atau LinkedIn, lalu identifikasi apakah lowongan itu kemungkinan besar bersumber internal atau eksternal, dan tahapan seleksi apa saja yang disebutkan dalam iklan tersebut, misalnya psikotes atau wawancara panel. Tugas ini sederhana tapi akan membantu Anda melihat langsung bagaimana teori yang kita bahas hari ini diterapkan di dunia nyata. Terima Kasih atas partisipasi aktif Anda hari ini, sampai jumpa minggu depan.