Program Studi Manajemen • FEB

Manajemen Sumber Daya Manusia I

Pertemuan 3 — Analisis Pekerjaan

Fondasi dari seluruh fungsi SDM: memahami secara sistematis apa yang dikerjakan, bagaimana cara mengerjakannya, dan siapa yang layak mengerjakannya.

RPS MINGGU 3 • 2 × 50 MENIT

Bagian 1 dari 3

Konsep Dasar Analisis Pekerjaan

Mendefinisikan analisis pekerjaan secara tepat, memahami mengapa ia disebut "jantung" dari seluruh fungsi manajemen SDM.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu melaksanakan analisis pekerjaan dan menyusun dokumen hasilnya (Sub-CPMK Minggu 3). Secara rinci:

Pemahaman Konsep

Menjelaskan definisi & fungsi analisis pekerjaan sebagai fondasi SDM
Membedakan deskripsi pekerjaan (job description) dan spesifikasi pekerjaan (job specification)

Keterampilan Praktis

Memilih metode pengumpulan data yang sesuai konteks organisasi
Menghitung waktu standar kerja & kebutuhan tenaga kerja (beban kerja)

Pustaka acuan minggu ini: Dessler, Human Resource Management, Bab 4; Mondy & Martocchio, Human Resource Management, Bab 4.

Apa Itu Analisis Pekerjaan?

Analisis pekerjaan (job analysis) = proses sistematis mengumpulkan & menganalisis informasi tentang isi, konteks, dan persyaratan suatu pekerjaan.

Hasilnya berupa dua dokumen turunan: deskripsi pekerjaan (apa yang dikerjakan) dan spesifikasi pekerjaan (siapa yang layak mengerjakan).

Fokus: Isi Pekerjaan

Tugas apa saja yang dikerjakan, dengan alat/metode apa, dan seberapa sering. Contoh: teller BRI menghitung uang tunai, memvalidasi setoran, melayani ~80 nasabah/hari.

Fokus: Konteks & Persyaratan

Lingkungan kerja (kantor cabang, jam operasional), risiko, serta pengetahuan/keterampilan minimum yang dibutuhkan (mis. lulusan D3 akuntansi).

Definisi ini terlihat sederhana tapi maknanya luas, jadi mari kita bedah. Kata kuncinya adalah "sistematis" — artinya bukan sekadar tanya-tanya sekilas ke satu karyawan, melainkan proses terstruktur dengan metode yang bisa dipertanggungjawabkan. Bayangkan Anda menganalisis posisi "teller" di BRI: Anda perlu tahu isi pekerjaannya secara detail, seperti menghitung uang tunai dan memvalidasi setoran, sekaligus konteksnya seperti jam operasional cabang dan tingkat risiko keamanan, serta persyaratan minimum sepert lulusan D3 akuntansi. Semua informasi ini nanti akan dipecah menjadi dua dokumen: deskripsi pekerjaan yang menjelaskan apa yang dikerjakan, dan spesifikasi pekerjaan yang menjelaskan siapa yang layak mengerjakannya — dua istilah yang akan sering tertukar kalau Anda tidak hati-hati, jadi perhatikan slide berikutnya baik-baik.

Mengapa Analisis Pekerjaan Disebut "Jantung" Fungsi SDM

Hampir seluruh fungsi SDM lain bergantung pada data yang dihasilkan analisis pekerjaan — kalau fondasinya keliru, seluruh bangunan di atasnya ikut goyah.

Diagram ini menunjukkan kenapa analisis pekerjaan sering disebut jantung atau fondasi dari seluruh fungsi manajemen SDM. Perhatikan panah yang menyebar ke empat fungsi utama: tim rekrutmen di Bank Mandiri tidak bisa menulis kriteria kandidat yang tepat tanpa tahu dulu tugas dan kualifikasi jabatannya; tim penilaian kinerja butuh standar tugas yang jelas sebagai tolok ukur, bukan penilaian suka-suka atasan; tim kompensasi menggunakan bobot dan nilai jabatan hasil analisis pekerjaan untuk menentukan skala gaji yang adil secara internal; dan tim pelatihan memakainya untuk mengidentifikasi kesenjangan antara keterampilan yang dimiliki karyawan sekarang dengan yang dibutuhkan pekerjaan. Kalau analisis pekerjaannya tidak akurat, misalnya deskripsi tugas kasir minimarket ditulis asal-asalan, maka iklan lowongan, penilaian kinerja, sampai skema gaji kasir tersebut ikut keliru semua.

Deskripsi Pekerjaan vs. Spesifikasi Pekerjaan

Dua dokumen turunan analisis pekerjaan yang sering tertukar — padahal menjawab pertanyaan yang berbeda.

Aspek	Deskripsi Pekerjaan (Job Description)	Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification)
Pertanyaan yang dijawab	Apa yang dikerjakan & bagaimana?	Siapa yang layak mengerjakan?
Isi utama	Judul jabatan, ringkasan, daftar tugas, tanggung jawab	Pendidikan, pengalaman, keterampilan, sertifikasi
Contoh penggunaan	Uraian tugas resmi di SK jabatan	Syarat minimum di iklan lowongan kerja

Keduanya biasanya digabung dalam satu dokumen bernama uraian jabatan (job posting/position description) yang dipakai HRD sehari-hari.

Istilah Kunci: Elemen, Tugas, Posisi, Jabatan

Hierarki istilah dari unit terkecil sampai terbesar — sering dipakai bergantian secara keliru dalam percakapan sehari-hari.

Contoh: di sebuah minimarket dengan 5 kasir, ada 5 posisi tapi hanya 1 jabatan — yaitu "Kasir".

Perhatikan hierarki di diagram ini karena istilah-istilah ini akan terus kita pakai secara presisi sepanjang semester, bukan dicampur-aduk. Elemen adalah gerak kerja terkecil yang punya makna, misalnya "menekan tombol kasir". Beberapa elemen membentuk tugas atau task, misalnya "memproses pembayaran pelanggan". Kumpulan seluruh tugas yang dikerjakan satu orang disebut posisi, dan kumpulan posisi-posisi yang isinya serupa disebut jabatan atau job. Contoh paling gampang: di sebuah Indomaret dengan lima orang kasir yang bekerja bergantian shift, ada lima posisi berbeda karena lima orang berbeda, tapi hanya ada satu jabatan, yaitu "Kasir", karena kelima posisi itu isinya sama persis. Nanti ketika kita bahas soal beban kerja, istilah "posisi" ini penting untuk menghitung berapa banyak orang yang dibutuhkan pada satu jabatan.

Bagian 2 dari 3

Metode Pengumpulan Data Analisis Pekerjaan

Data tentang pekerjaan tidak muncul begitu saja — ada beberapa teknik pengumpulan, masing-masing punya kelebihan dan keterbatasan.

Metode Wawancara (Interview)

Analis bertanya langsung ke pemegang jabatan dan/atau atasannya — metode paling fleksibel dan paling umum dipakai.

Kelebihan

Bisa menggali informasi yang tidak tertulis di manual
Karyawan bisa menjelaskan alasan di balik suatu tugas
Cocok untuk pekerjaan kompleks/manajerial

Keterbatasan

Memakan waktu bila jumlah jabatan banyak
Rawan bias — karyawan cenderung membesar-besarkan tugas demi gaji lebih tinggi

Praktik terbaik: wawancarai pemegang jabatan DAN atasan langsung, lalu bandingkan hasilnya untuk menyaring bias.

Wawancara adalah metode paling umum karena paling fleksibel — analis SDM di sebuah perusahaan seperti Unilever Indonesia bisa duduk langsung dengan seorang brand manager dan bertanya detail tugas hariannya, sesuatu yang sulit ditangkap lewat formulir tertulis. Kelebihannya jelas: kita bisa menggali konteks dan alasan di balik sebuah tugas, misalnya kenapa laporan tertentu harus dibuat mingguan bukan bulanan. Tapi ada jebakan yang harus Anda waspadai: karyawan yang diwawancarai kadang secara sadar atau tidak sadar membesar-besarkan tanggung jawabnya, berharap ini akan berujung pada kenaikan gaji atau status jabatan yang lebih tinggi. Karena itu, praktik terbaiknya adalah mewawancarai baik pemegang jabatan maupun atasan langsungnya, lalu membandingkan kedua cerita itu untuk mendapat gambaran yang lebih objektif.

Metode Kuesioner (Questionnaire)

Karyawan mengisi formulir terstruktur berisi daftar tugas — efisien untuk menjangkau banyak jabatan sekaligus.

Kuesioner Terbuka

Karyawan menulis bebas tugas & tanggung jawabnya sendiri. Fleksibel, tapi sulit dibandingkan antar-jabatan.

PAQ (Position Analysis Questionnaire)

Kuesioner terstruktur berisi ~194 elemen kerja standar (mis. pengambilan keputusan, penggunaan alat) yang diberi skor — mudah dibandingkan secara statistik antar-jabatan.

Cocok untuk organisasi besar dengan ratusan jabatan (mis. Pertamina, Telkom) yang butuh data cepat & terstandardisasi.

Kalau wawancara lebih cocok untuk mendalami satu-dua jabatan secara detail, kuesioner justru unggul ketika kita perlu menganalisis banyak jabatan sekaligus dalam waktu terbatas. Ada dua jenis: kuesioner terbuka, di mana karyawan menulis bebas tugas-tugasnya sendiri, dan kuesioner terstruktur seperti PAQ atau Position Analysis Questionnaire, sebuah instrumen baku yang berisi sekitar seratus sembilan puluh empat elemen kerja standar, misalnya soal seberapa sering pemegang jabatan mengambil keputusan atau menggunakan alat tertentu, yang masing-masing diberi skor angka. Keunggulan PAQ adalah hasilnya bisa dibandingkan secara statistik antar-jabatan yang sangat berbeda sekalipun, misalnya membandingkan beban kerja seorang teknisi IT dengan seorang staf administrasi. Perusahaan besar seperti Pertamina atau Telkom, yang punya ratusan jenis jabatan berbeda, sangat diuntungkan oleh metode kuesioner terstruktur seperti ini karena datanya cepat terkumpul dan mudah diolah.

Metode Observasi & Catatan Harian (Diary/Log)

Analis mengamati langsung, atau karyawan mencatat sendiri aktivitasnya secara berkala.

Observasi Langsung

Analis mengamati & mencatat aktivitas pemegang jabatan secara langsung di tempat kerja. Cocok untuk pekerjaan fisik/berulang, mis. operator produksi di pabrik garmen.

Catatan Harian (Diary/Log)

Karyawan mencatat sendiri aktivitas & waktu yang dihabiskan tiap jam/hari. Cocok untuk pekerjaan yang bervariasi tiap hari, mis. manajer proyek.

Observasi kurang cocok untuk pekerjaan mental/kognitif (mis. analis keuangan) karena aktivitas berpikir tidak terlihat dari luar.

Dua metode terakhir ini mengandalkan pengamatan, bukan wawancara atau angket. Observasi langsung paling pas untuk pekerjaan yang gerakannya kasat mata dan berulang, misalnya seorang analis SDM mengamati operator jahit di pabrik garmen di Semarang selama beberapa jam untuk mencatat persis urutan gerakan menjahitnya. Catatan harian atau diary/log cocok untuk pekerjaan yang variasinya tinggi dari hari ke hari, misalnya seorang manajer proyek konstruksi diminta mencatat sendiri aktivitasnya tiap jam selama dua minggu, karena hari Senin dia mungkin rapat dengan kontraktor sementara hari Kamis dia turun langsung ke lokasi proyek. Perlu Anda ingat baik-baik: metode observasi punya keterbatasan besar untuk pekerjaan yang sifatnya mental atau kognitif, seperti seorang analis keuangan yang menghabiskan sebagian besar waktunya berpikir dan menganalisis data di layar komputer — aktivitas berpikir semacam itu tidak bisa "dilihat" oleh pengamat dari luar.

Memilih Metode: Perbandingan Ringkas

Tidak ada metode yang sempurna — dalam praktik, analis SDM biasanya menggabungkan lebih dari satu metode (triangulasi).

Metode	Kecepatan	Kedalaman Informasi	Cocok Untuk
Wawancara	Lambat	Tinggi	Jabatan manajerial/kompleks
Kuesioner/PAQ	Cepat	Sedang	Banyak jabatan sekaligus
Observasi	Sedang	Tinggi (fisik)	Pekerjaan manual/berulang
Diary/Log	Lambat	Tinggi	Pekerjaan variatif harian

Triangulasi: kombinasi ≥2 metode meningkatkan validitas hasil analisis pekerjaan.

Tabel ini merangkum keempat metode yang sudah kita bahas, supaya Anda punya panduan cepat kapan memakai yang mana. Perhatikan bahwa tidak ada satu metode pun yang unggul di semua aspek — wawancara sangat dalam tapi lambat, sementara kuesioner cepat tapi kedalaman informasinya sedang saja. Dalam praktik nyata di perusahaan, misalnya saat sebuah bank seperti BNI merombak seluruh struktur jabatan cabangnya, tim SDM biasanya tidak memilih satu metode saja, melainkan menggabungkan beberapa metode sekaligus, sebuah pendekatan yang disebut triangulasi. Mereka mungkin menyebar kuesioner PAQ ke ratusan cabang untuk data cepat, lalu memperdalam beberapa jabatan kunci lewat wawancara langsung. Kombinasi metode seperti ini terbukti meningkatkan validitas atau keakuratan hasil analisis pekerjaan dibanding hanya mengandalkan satu metode saja.

Hitung dari Nol: Waktu Standar Kerja (Time Study)

Analis mengukur waktu pengepakan produk di gudang e-commerce — berapa waktu standar per unit?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Waktu pengamatan rata-rata (observed time)	Hasil pengukuran langsung di lapangan	12 menit/unit
2. Waktu normal (normal time) — sesuaikan dengan rating factor 110% (pekerja lebih cepat dari rata-rata)	12 × 110%	13,2 menit
3. Kelonggaran (allowance) 15% — untuk lelah, kebutuhan pribadi, hambatan tak terhindar	13,2 × 15%	1,98 menit
4. Waktu standar (standard time)	13,2 + 1,98	15,18 menit

Waktu Standar per Unit

15,18

menit/unit — dasar penetapan target produksi harian

Ini contoh perhitungan yang sangat praktis dan sering dipakai di industri manufaktur maupun gudang e-commerce seperti milik JNE atau Shopee Express. Langkah pertama, analis mengukur langsung di lapangan dan mendapati waktu rata-rata mengepak satu unit barang adalah dua belas menit — ini disebut observed time atau waktu pengamatan. Tapi angka mentah ini belum bisa langsung dipakai, karena performa pekerja yang diamati mungkin lebih cepat atau lebih lambat dari rata-rata normal; di sini pekerja dinilai bekerja seratus sepuluh persen dari kecepatan normal, sehingga kita kalikan dua belas menit dengan seratus sepuluh persen menjadi tiga belas koma dua menit, disebut normal time atau waktu normal. Terakhir, kita harus menambahkan kelonggaran atau allowance sebesar lima belas persen untuk mengakomodasi kebutuhan manusiawi seperti istirahat sebentar, ke toilet, atau gangguan tak terduga di gudang. Hasil akhirnya, lima belas koma satu delapan menit, inilah yang disebut waktu standar — angka inilah yang dipakai perusahaan untuk menetapkan target produksi harian yang realistis, bukan menetapkan target berdasarkan waktu tercepat yang pernah dicatat.

Hitung dari Nol: Analisis Beban Kerja (Workload Analysis)

Sebuah call center menerima 50.000 panggilan/tahun — berapa jumlah petugas customer service yang dibutuhkan?

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Volume panggilan per tahun	Data historis operasional	50.000 panggilan
2. Total waktu penanganan (rata-rata 6 menit/panggilan)	50.000 × 6 menit	300.000 menit
3. Konversi ke jam kerja	300.000 ÷ 60	5.000 jam
4. Kebutuhan pegawai penuh waktu (FTE — Full-Time Equivalent), dengan ~1.500 jam efektif/pegawai/tahun	5.000 ÷ 1.500	3,33 → 4 orang

Kebutuhan Tenaga Kerja

petugas customer service (dibulatkan ke atas)

Perhitungan ini adalah salah satu output paling langsung dipakai dari analisis pekerjaan, karena hasilnya menjawab pertanyaan yang sangat konkret bagi manajemen: berapa orang yang sebenarnya kita butuhkan? Misalkan sebuah perusahaan telekomunikasi seperti Telkomsel mencatat lima puluh ribu panggilan masuk ke customer service dalam setahun, dan rata-rata setiap panggilan butuh enam menit untuk diselesaikan. Kalikan keduanya, kita dapat total tiga ratus ribu menit waktu penanganan yang dibutuhkan setahun, lalu kita ubah ke satuan jam dengan membagi enam puluh, menghasilkan lima ribu jam kerja. Sekarang bandingkan dengan kapasitas kerja efektif satu pegawai, yang setelah dikurangi cuti, hari libur, dan waktu istirahat diperkirakan sekitar seribu lima ratus jam per tahun. Bagi lima ribu jam dengan seribu lima ratus jam, hasilnya tiga koma tiga tiga — karena kita tidak bisa punya sepertiga orang, angka ini dibulatkan ke atas menjadi empat orang. Inilah yang disebut FTE atau full-time equivalent, satuan standar untuk menghitung kebutuhan tenaga kerja penuh waktu.

Bagian 3 dari 3

Menyusun Dokumen Hasil Analisis Pekerjaan

Data yang sudah dikumpulkan harus dituangkan ke dalam dua dokumen formal yang bisa dipakai fungsi SDM lain — deskripsi & spesifikasi pekerjaan.

Komponen Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

Dokumen standar biasanya memuat lima komponen berikut, disusun dari umum ke spesifik.

1–2

Identifikasi jabatan: nama jabatan, departemen, kode jabatan, tanggal disusun
Ringkasan pekerjaan: 2–3 kalimat inti fungsi jabatan

3–5

Tugas & tanggung jawab: daftar tugas utama, biasanya diurutkan dari yang paling sering dilakukan
Hubungan pelaporan: melapor ke siapa, membawahi siapa
Kondisi kerja: jam kerja, lingkungan, risiko fisik

Lima komponen ini adalah kerangka standar yang dipakai hampir semua perusahaan, baik multinasional maupun UMKM yang sudah rapi administrasinya. Identifikasi jabatan adalah "kartu identitas" dokumen ini, memuat nama jabatan seperti "Staf Administrasi Gudang", departemen, dan kode jabatan internal perusahaan. Ringkasan pekerjaan harus singkat, cukup dua sampai tiga kalimat yang menangkap inti fungsi jabatan tersebut, misalnya "bertanggung jawab mencatat dan memverifikasi arus keluar-masuk barang di gudang". Bagian tugas dan tanggung jawab biasanya yang paling panjang, berisi daftar aktivitas konkret yang diurutkan dari yang paling sering dilakukan ke yang paling jarang. Jangan lupakan hubungan pelaporan — siapa atasan langsungnya dan siapa yang dia awasi jika ada — serta kondisi kerja seperti jam operasional dan risiko fisik, misalnya bekerja di area gudang yang panas atau berdebu.

Komponen Spesifikasi Pekerjaan (Job Specification)

Sering diringkas dengan kerangka KSAO: Knowledge, Skills, Abilities, Other characteristics.

Komponen	Arti	Contoh (Staf Pajak Perusahaan)
K — Knowledge	Pengetahuan teoritis	Memahami PPh Badan & PPN efektif
S — Skills	Keterampilan praktis terlatih	Mahir Excel & software pajak (e-Faktur)
A — Abilities	Kapasitas bawaan/umum	Ketelitian angka, kemampuan analisis
O — Other	Syarat lain: pendidikan, sertifikasi, pengalaman	S1 Akuntansi, brevet pajak A/B, min. 2 tahun pengalaman

Spesifikasi pekerjaan sering disusun memakai kerangka KSAO, singkatan dari knowledge, skills, abilities, dan other characteristics — kerangka ini membantu analis SDM tidak melewatkan aspek penting saat menyusun syarat kandidat. Mari kita pakai contoh posisi staf pajak di sebuah perusahaan manufaktur. Knowledge adalah pengetahuan teoritis yang harus dikuasai, misalnya memahami tarif PPh Badan dua puluh dua persen dan PPN efektif sebelas persen sesuai PMK 131/2024. Skills adalah keterampilan praktis yang sudah terlatih, seperti mahir menggunakan Excel dan aplikasi e-Faktur untuk pelaporan pajak. Abilities adalah kapasitas yang lebih umum dan sering bawaan, misalnya ketelitian dalam menangani angka dan kemampuan analisis logis. Terakhir, other characteristics mencakup syarat-syarat administratif seperti lulusan S1 Akuntansi, memiliki sertifikat brevet pajak A dan B, serta minimal dua tahun pengalaman kerja di bidang perpajakan.

Studi Kasus: Menyusun Deskripsi Pekerjaan Kasir Minimarket

Menerapkan kerangka yang sudah dipelajari pada jabatan yang sangat familiar bagi Anda sehari-hari.

Langkah 1–2: Kumpulkan Data

Observasi langsung selama 2 jam shift pagi
Wawancara singkat dengan 3 kasir & 1 kepala toko

Langkah 3–4: Susun Dokumen

Ringkasan: "Melayani transaksi pembayaran pelanggan secara akurat & ramah"
Spesifikasi: min. SMA/sederajat, jujur, mampu operasikan mesin kasir

Hasil akhir: satu dokumen "Uraian Jabatan Kasir" siap dipakai bagian rekrutmen untuk menulis iklan lowongan.

Mari kita praktikkan langsung kerangka yang sudah kita pelajari pada jabatan yang mungkin pernah Anda temui sendiri saat belanja di Indomaret atau Alfamart. Langkah pertama, analis SDM datang langsung mengamati aktivitas kasir selama dua jam pada shift pagi, mencatat urutan tugas mulai dari menyapa pelanggan sampai memberikan struk. Langkah kedua, ia mewawancarai singkat tiga orang kasir dan satu kepala toko untuk mengonfirmasi dan melengkapi apa yang diamati, termasuk menanyakan tantangan yang sering dihadapi seperti antrean panjang saat jam pulang kerja. Dari data ini disusun ringkasan pekerjaan yang ringkas, misalnya "melayani transaksi pembayaran pelanggan secara akurat dan ramah", lalu spesifikasi pekerjaannya, seperti minimal lulusan SMA sederajat, sifat jujur karena berhubungan langsung dengan uang tunai, dan mampu mengoperasikan mesin kasir. Hasil akhirnya adalah satu dokumen uraian jabatan yang siap dipakai bagian rekrutmen minggu depan untuk menulis iklan lowongan kasir yang akurat.

Tren Kontemporer: Analisis Pekerjaan yang Dinamis

Di era kerja yang cepat berubah, pendekatan analisis pekerjaan tradisional (statis, kaku) mulai bergeser.

Pendekatan Tradisional

Dokumen deskripsi pekerjaan dibuat sekali, jarang direvisi, berfokus pada tugas tetap — cocok untuk pekerjaan yang stabil seperti operator produksi.

Pendekatan Berbasis Kompetensi

Berfokus pada kompetensi (pengetahuan-keterampilan-perilaku yang bisa dipindah antar-peran) — cocok untuk peran yang cepat berubah seperti digital marketing specialist.

Banyak perusahaan rintisan & teknologi Indonesia (mis. Gojek, Bukalapak) memakai role profile berbasis kompetensi yang di-review tiap 6–12 bulan, bukan deskripsi kaku bertahun-tahun.

Sebagai penutup, penting Anda tahu bahwa dunia kerja hari ini bergerak jauh lebih cepat dibanding beberapa dekade lalu, sehingga cara menyusun analisis pekerjaan pun ikut bergeser. Pendekatan tradisional cocok untuk pekerjaan yang isinya relatif stabil bertahun-tahun, misalnya operator mesin di pabrik yang tugasnya tidak banyak berubah. Tapi untuk peran seperti digital marketing specialist, tugas hariannya bisa berubah drastis hanya dalam enam bulan karena algoritma platform iklan berubah atau tren media sosial bergeser. Karena itu, banyak perusahaan teknologi dan start-up Indonesia seperti Gojek atau Bukalapak beralih ke pendekatan berbasis kompetensi, yang berfokus pada kemampuan inti yang bisa dipindah antar-peran, ketimbang daftar tugas kaku yang cepat kedaluwarsa, dan mereka meninjau ulang role profile ini setiap enam sampai dua belas bulan sekali. Ini bukan berarti analisis pekerjaan tradisional sudah usang, tapi Anda perlu tahu memilih pendekatan yang sesuai konteks organisasi tempat Anda bekerja nanti.

Latihan Mandiri: Praktik Analisis Pekerjaan

Kerjakan sebelum pertemuan berikutnya (Rekrutmen & Seleksi) — hasil analisis ini akan dipakai sebagai bahan diskusi.

Instruksi

Pilih satu jabatan yang Anda kenal dekat (mis. pekerjaan paruh waktu, pekerjaan orang tua, atau magang)
Kumpulkan data dengan ≥2 metode (wawancara singkat + observasi/kuesioner sederhana)
Susun deskripsi pekerjaan (identifikasi, ringkasan, 5 tugas utama) dan spesifikasi pekerjaan (kerangka KSAO)
Hitung estimasi waktu standar untuk salah satu tugas utama (pakai rumus time study slide 13)

Kumpulkan dalam bentuk 1 halaman A4, dibawa saat pertemuan berikutnya untuk didiskusikan berkelompok.

Sebagai penutup pertemuan hari ini, saya ingin Anda langsung mempraktikkan apa yang sudah dipelajari, karena analisis pekerjaan adalah keterampilan yang hanya benar-benar melekat kalau dipraktikkan, bukan sekadar dihafal dari slide. Pilih satu jabatan yang benar-benar Anda kenal dekat, misalnya pekerjaan paruh waktu Anda sendiri di sebuah kafe, atau pekerjaan orang tua Anda, supaya lebih mudah mendapatkan data. Gunakan minimal dua metode pengumpulan data yang sudah kita bahas, misalnya wawancara singkat digabung observasi sederhana. Susun deskripsi dan spesifikasi pekerjaannya mengikuti kerangka yang sudah kita pelajari, lalu coba hitung estimasi waktu standar salah satu tugas utamanya memakai rumus time study di slide tiga belas tadi. Bawa hasilnya dalam satu halaman A4 ke pertemuan berikutnya, karena kita akan mendiskusikannya berkelompok sebelum masuk ke topik rekrutmen dan seleksi.