Manajemen Stratejik · Pertemuan 11

Merger & Akuisisi

Strategi pertumbuhan eksternal: mengapa perusahaan bergabung, bagaimana prosesnya, dan mengapa sebagian besar gagal.

Merger, Akuisisi, & Takeover — Apa Bedanya?

Konsep	Definisi	Entitas Setelah Transaksi	Contoh
Merger	Dua perusahaan setara bersepakat bergabung menjadi satu entitas baru	Entitas baru (keduanya lebur)	Gojek + Tokopedia → GoTo (2021)
Akuisisi	Satu perusahaan membeli & mengendalikan perusahaan lain; keduanya bisa tetap ada	Acquirer tetap eksis, target bisa tetap atau dilebur	Disney akuisisi Pixar (2006)
Takeover	Pengambilalihan kontrol — bisa friendly (disetujui) atau hostile (melawan kehendak manajemen)	Acquirer mengendalikan target	Hostile takeover Cadbury oleh Kraft (2010)

Catatan: Dalam praktik, istilah "M&A" digunakan secara luas untuk mencakup semua bentuk penggabungan usaha, termasuk konsolidasi dan pembelian aset.

M&A dalam Angka: Skala Global

Nilai Transaksi Global (2023)

$3,2T

USD (Triliun)

Pasar M&A global tetap masif meski turun dari puncak $5,9 triliun di 2021 akibat kenaikan suku bunga.

Tingkat Kegagalan M&A

70–90%

gagal menciptakan nilai

Sebagian besar penelitian (McKinsey, Harvard) menunjukkan mayoritas M&A menghancurkan nilai pemegang saham acquirer.

Premi Akuisisi Rata-Rata

20–40%

di atas harga pasar

Acquirer biasanya membayar premi signifikan atas harga saham target — ini adalah "biaya" untuk mendapatkan kontrol.

Paradoks M&A: Meski statistik menunjukkan kegagalan yang tinggi, volume transaksi M&A terus besar — mengapa CEO tetap mengejar strategi ini?

Bagian 1

Jenis-Jenis
Merger & Akuisisi

Klasifikasi berdasarkan hubungan industri antara acquirer dan target — menentukan logika strategis dan potensi sinergi.

Tiga Jenis Utama M&A

① Horizontal

Perusahaan dalam industri & rantai nilai yang sama bergabung.

Tujuan: market power, skala ekonomi, eliminasi pesaing
Risiko regulasi antimonopoli tinggi
Contoh: merger maskapai (merger Lion Air Group)

Sinergi terbesar dari efisiensi biaya operasional

② Vertikal

Perusahaan dalam rantai nilai berbeda namun industri sama bergabung.

Forward: ke arah distribusi/pelanggan
Backward: ke arah pemasok/bahan baku
Contoh: Amazon akuisisi Whole Foods (retail ke groceries)

Sinergi dari kontrol rantai pasokan

③ Konglomerat

Perusahaan dari industri yang tidak berkaitan bergabung.

Tujuan: diversifikasi risiko, alokasi modal internal
Sinergi operasional paling kecil
Contoh: BRI akuisisi Pegadaian & PNM (2021)

Sinergi dari diversifikasi portofolio bisnis

Mengapa Perusahaan Melakukan M&A? — Motif Strategis

🔗 Sinergi (Synergy)

Sinergi operasional: efisiensi biaya, skala ekonomi, eliminasi duplikasi
Sinergi finansial: biaya modal lebih rendah, kapasitas utang lebih besar
Sinergi pendapatan: cross-selling, akses pasar baru

2 + 2 = 5 (nilai gabungan > nilai terpisah)

🏛️ Market Power

Mengurangi persaingan dengan mengakuisisi rival
Meningkatkan bargaining power terhadap supplier & buyer
Membangun entry barrier bagi pendatang baru

🧩 Resource Acquisition

Mendapatkan aset strategis: teknologi, paten, talent, brand
Lebih cepat & murah daripada membangun sendiri (build vs. buy)
Contoh: Facebook beli Instagram ($1M) daripada membangun fitur serupa

💰 Manfaat Pajak & Finansial

Tax shield dari kerugian fiskal (tax loss carryforward)
Optimasi struktur modal konsolidasi
Undervalued asset: membeli aset di bawah nilai pasar
Diversifikasi risiko untuk pemegang saham

Studi Kasus: Disney — Maestro Akuisisi Strategis

Target	Tahun	Nilai	Logika Strategis
Pixar	2006	$7,4M	Teknologi animasi CGI & kreativitas; menyelamatkan divisi animasi Disney
Marvel	2009	$4,24M	5.000+ karakter superhero; waralaba franchise tak terbatas (MCU)
LucasFilm	2012	$4,05M	Star Wars & Indiana Jones; konten evergreen untuk generasi baru

Hasil: Nilai Disney melonjak dari ~$30M (2005) menjadi puncak ~$350M (2021). Ketiga akuisisi menghasilkan pendapatan ratusan miliar dolar.

🎯 Kunci Keberhasilan Disney

Otonomi kreatif: Pixar & Marvel tetap beroperasi independen — tidak diintegrasikan paksa
Brand architecture: identitas masing-masing target dipertahankan
Synergy exploitation: theme park, merchandise, streaming (Disney+)
Cultural fit: semua target sejalan dengan misi "storytelling"
Visionary leadership: Bob Iger punya blueprint jelas sebelum akuisisi

"Kita tidak membeli perusahaan, kita membeli cerita dan karakter yang bisa menemani anak-anak selama generasi." — Bob Iger

Bagian 2

Proses M&A:
Dari Strategi hingga Closing

M&A bukan kejadian sesaat — ini proses panjang yang bisa memakan waktu 6 bulan hingga 2 tahun, melibatkan tim hukum, keuangan, dan operasional.

Enam Tahapan Proses M&A

1 Strategi & Screening

Definisikan tujuan strategis & kriteria target ideal
Identifikasi dan long-list kandidat potensial
Analisis awal fit strategis dan finansial

2 Due Diligence

Investigasi menyeluruh: finansial, legal, operasional, SDM
Identifikasi risiko tersembunyi (hidden liabilities)
Verifikasi klaim manajemen target
Biasanya 60–120 hari, sangat intensif

3 Valuasi & Penawaran

Hitung nilai intrinsik target (DCF, multiples)
Tentukan batas maksimum harga yang mau dibayar (walk-away price)
Negosiasi harga dan struktur transaksi

4 Negosiasi & LOI

Letter of Intent (LOI): pernyataan niat non-binding
Negosiasi term sheet: harga, earn-out, representasi & warranties
Pilih struktur: asset deal vs. share deal

5 Persetujuan Regulasi

Notifikasi KPPU (Indonesia) untuk M&A skala besar
Persetujuan OJK untuk sektor keuangan
Persetujuan pemegang saham kedua belah pihak

6 Closing & Integrasi

Penandatanganan SPA (Sale & Purchase Agreement) final
Transfer kepemilikan & pembayaran
Kickoff integrasi pasca-merger (PMI)

Metode Valuasi Target Akuisisi

📊 Discounted Cash Flow (DCF)

Nilai perusahaan = nilai sekarang dari arus kas bebas masa depan yang diproyeksikan.

V = Σ [FCFt / (1 + WACC)ᵗ] + Terminal Value

Kelebihan: berbasis fundamental, fleksibel
Kelemahan: sangat sensitif terhadap asumsi (WACC, growth rate)
Small change in WACC → big change in valuation
Cocok untuk perusahaan dengan arus kas stabil & dapat diprediksi

📐 Market Comparables (Multiples)

Bandingkan target dengan perusahaan sejenis yang sudah punya nilai pasar.

Multiple	Rumus	Kegunaan
EV/EBITDA	Enterprise Value ÷ EBITDA	Paling umum di M&A
P/E Ratio	Harga Saham ÷ EPS	Perbandingan profitabilitas
EV/Revenue	Enterprise Value ÷ Revenue	Untuk startup/high-growth
P/BV	Harga Saham ÷ Book Value	Perbankan & asuransi

Kelebihan: refleksi kondisi pasar nyata
Kelemahan: bergantung pada ketersediaan comparable yang benar-benar sejenis

Coba Sendiri: Hitung Valuasi DCF Target Akuisisi

Geser asumsi WACC dan pertumbuhan arus kas, lalu amati betapa sensitifnya nilai perusahaan hasil DCF terhadap perubahan kecil asumsi tersebut.

Coba Sendiri: Uji Akresi/Dilusi EPS dari Sinergi M&A

Atur nilai sinergi dan harga penawaran akuisisi, lalu amati apakah transaksi tersebut bersifat akresif atau dilutif terhadap EPS pengakuisisi.

Studi Kasus: Meta — Akuisisi untuk Eliminasi Ancaman

Target	Tahun	Nilai	Motif Utama
Instagram	2012	$1 miliar	Dominasi photo sharing; eliminasi kompetitor mobile yang tumbuh cepat
WhatsApp	2014	$19 miliar	Dominasi messaging global; 450 juta pengguna aktif saat akuisisi

Kontroversi: FTC AS menuduh Facebook secara sistematis mengakuisisi rival untuk mempertahankan monopoli — kasus antimonopoli masih bergulir (2024). Kedua akuisisi kini dianggap "killer acquisition."

💡 Pelajaran Strategis

Buy vs. Build: Facebook memilih membeli daripada membangun — lebih cepat dan lebih pasti
Valuasi non-konvensional: WhatsApp hanya punya 55 karyawan saat dibeli $19M — valuasi berbasis potential, bukan profit
Network effect: nilai platform bertambah eksponensial seiring pengguna
Risiko regulasi: dominasi pasar melalui M&A memicu pengawasan ketat regulator antitrust

Nilai Instagram Saat Ini (estimasi 2023)

$100M+

Dibeli $1M → kini bernilai 100x lipat

Bagian 3

Tantangan Integrasi
Pasca-Merger

Nilai M&A tidak tercipta saat penandatanganan kontrak — melainkan saat integrasi berhasil dieksekusi. Inilah fase tersulit dan tersering gagal.

Integrasi Budaya — Tantangan Paling Sulit

"Culture eats strategy for breakfast" — Peter Drucker.
Perbedaan budaya organisasi adalah penyebab kegagalan PMI nomor satu.

⚠️ Sumber Culture Clash

Gaya kepemimpinan: hierarkis vs. flat/agile
Orientasi risiko: konservatif vs. inovatif/startup
Proses kerja: formal vs. informal
Bahasa & komunikasi: jargon, norma rapat, cara pengambilan keputusan
Kompensasi & benefit: perbedaan paket remunerasi menciptakan kecemburuan
National culture: M&A lintas negara menambah lapisan kompleksitas

📋 Strategi Integrasi Budaya

Cultural assessment sebelum deal selesai (bukan sesudah)
Integration Management Office (IMO) dengan mandate jelas
Komunikasi terbuka & transparan kepada semua karyawan
Quick wins: tunjukkan manfaat nyata dalam 100 hari pertama
Retensi talent kunci: retention bonus, peran baru yang menarik
Hindari "conqueror mentality" — acquirer tidak selalu lebih baik

Data: Rata-rata 25–50% eksekutif senior perusahaan target hengkang dalam 2 tahun pertama setelah akuisisi — padahal merekalah yang membawa value.

Studi Kasus: Merger Gojek & Tokopedia → GoTo (2021)

🔍 Latar Belakang Merger

Gojek: super-app transportasi & layanan lokal, kuat di off-line economy
Tokopedia: e-commerce terbesar Indonesia, kuat di digital commerce
Keduanya menghadapi tekanan dari Shopee (Sea Group) yang dibekali modal besar dari Tencent
Merger memungkinkan IPO gabungan & valuasi lebih besar ($18 miliar)

📈 Logika Strategis

Ekosistem terintegrasi: pesan → bayar → kirim → terima dalam satu platform
Leverage data: data perilaku konsumen lintas layanan
Cost efficiency: konsolidasi tim teknologi & infrastruktur
GoTo Financial: ambisi menjadi super-app finansial

⚠️ Tantangan yang Dihadapi

Integrasi dua sistem teknologi yang sangat berbeda
Ego & budaya dua perusahaan yang sama-sama besar
PHK massal pasca-IPO (efisiensi biaya) memukul moral karyawan
Tekanan investor publik untuk profitabilitas cepat
Harga saham GoTo turun drastis pasca-IPO (2022–2023)

Refleksi: GoTo adalah kasus M&A yang masih "dalam proses" — terlalu dini untuk menilai keberhasilan jangka panjang. Ini bukti bahwa integrasi membutuhkan waktu bertahun-tahun.

Mengapa Sebagian Besar M&A Gagal Menciptakan Nilai?

🧠 Overconfidence (Hubris)

CEO

Bias

CEO terlalu yakin bahwa mereka bisa mengelola integrasi — menaikkan penawaran melebihi nilai rasional. Disebut "winner's curse."

💸 Overpayment

Premi

Terlalu Tinggi

Premi akuisisi terlalu besar sehingga sinergi yang dijanjikan tidak cukup untuk menutup biaya tambahan yang dibayarkan.

⚙️ Poor Integration

PMI

Gagal

Eksekusi integrasi buruk: sistem IT tidak kompatibel, talent kunci hengkang, budget PMI tidak memadai.

🔍 Penyebab Lain Kegagalan

Due diligence tidak cukup mendalam (hidden liabilities)
Culture clash yang tidak diprediksi & tidak ditangani
Sinergi yang terlalu optimistis saat proyeksi
Perubahan kondisi pasar setelah deal selesai
Regulasi antimonopoli yang memaksa divestasi

Fakta Penelitian McKinsey (2023):
Hanya 33% M&A menghasilkan return di atas biaya modal dalam 3 tahun pertama. Namun, perusahaan yang melakukan M&A secara programatik (kecil, sering, disiplin) lebih berhasil daripada yang melakukan "big bang" deal satu kali.

Bagian 4

Alternatif M&A
& Regulasi di Indonesia

Sebelum memutuskan M&A, perusahaan harus mempertimbangkan alternatif yang lebih murah dan kurang berisiko — serta memahami kerangka regulasi yang berlaku.

Alternatif Strategi Pertumbuhan Eksternal

M&A bukan satu-satunya cara tumbuh secara eksternal. Pilih instrumen yang tepat sesuai tujuan, anggaran, dan toleransi risiko.

🤝 Strategic Alliance

Kerjasama formal tanpa kepemilikan saham — fleksibel & mudah diakhiri.

Berbagi sumber daya & risiko
Akses pasar baru tanpa investasi besar
Contoh: Garuda Indonesia + SkyTeam alliance
Risiko: partner bisa jadi kompetitor

🏭 Joint Venture (JV)

Entitas baru dibentuk bersama dua pihak yang masing-masing menyumbang modal & keahlian.

Kepemilikan bersama, tanggung jawab bersama
Cocok untuk pasar baru/regulasi lokal
Contoh: JV Toyota-Astra untuk pasar Indonesia
Risiko: konflik tata kelola antar partner

📄 Licensing & Franchise

Menjual hak penggunaan IP, teknologi, atau merek kepada pihak lain.

Modal rendah, risiko rendah
Ekspansi cepat tanpa kepemilikan aset
Contoh: franchise KFC, McDonald's di Indonesia
Risiko: kontrol kualitas terbatas

Kriteria	M&A	Joint Venture	Strategic Alliance
Kontrol	Penuh	Dibagi	Minimal
Investasi	Sangat Tinggi	Menengah	Rendah
Risiko	Tinggi	Menengah	Rendah
Potensi Sinergi	Tinggi	Menengah	Terbatas
Waktu Eksekusi	Lama (6–24 bln)	Menengah	Cepat

Regulasi M&A di Indonesia

⚖️ Kerangka Regulasi Utama

UU No. 40/2007 tentang Perseroan Terbatas — mengatur merger, konsolidasi, dan akuisisi secara umum
PP No. 57/2010 tentang Penggabungan/Peleburan Badan Usaha — kewajiban notifikasi ke KPPU
UU No. 5/1999 tentang Larangan Praktek Monopoli — dasar hukum pengawasan KPPU
Peraturan OJK — untuk M&A di sektor keuangan (bank, asuransi, sekuritas)
UU Penanaman Modal — pembatasan kepemilikan asing di sektor tertentu (Daftar Negatif Investasi)

🏛️ Peran KPPU

Komisi Pengawas Persaingan Usaha — otoritas antimonopoli Indonesia
Wajib notifikasi: transaksi di atas ambang batas aset/penjualan tertentu
Evaluasi dampak terhadap persaingan pasar (market concentration)
KPPU bisa menyetujui, menyetujui bersyarat, atau menolak M&A
Contoh: KPPU mengawasi merger telekomunikasi (Indosat-Tri, 2022)

Kasus Indosat Ooredoo + Hutchison Tri Indonesia (2022): Merger horizontal dua operator telekomunikasi. KPPU menyetujui bersyarat — Indosat Ooredoo Hutchison (IOH) harus memenuhi komitmen kualitas layanan.

Studi Kasus: BRI & Holding Ultra Mikro (2021)

🏦 Latar Belakang Transaksi

BRI mengakuisisi saham mayoritas Pegadaian (dari PT PPA) dan PNM (dari Kementerian BUMN) — membentuk Holding Ultra Mikro
Nilai transaksi: ~Rp 25,6 triliun untuk Pegadaian + PNM
Tujuan: melayani 33 juta+ nasabah ultra mikro yang belum terlayani perbankan formal
Direalisasikan September 2021; BRI sebagai induk holding

🎯 Logika Strategis

Sinergi: layanan terintegrasi (tabungan, kredit, gadai, investasi) dalam satu ekosistem
Data nasabah gabungan untuk credit scoring yang lebih akurat
Efisiensi distribusi: kantor Pegadaian & BRI Unit saling melengkapi
Mendukung inklusi keuangan nasional (target pemerintah)

Nasabah Ultra Mikro yang Dilayani

33 Jt+

nasabah gabungan BRI-Pegadaian-PNM

Merupakan segmen terbesar yang selama ini underserved oleh perbankan konvensional — potensial besar untuk inklusi keuangan.

Pelajaran: Holding Ultra Mikro adalah contoh M&A yang diinisiasi pemerintah dengan tujuan ganda: efisiensi BUMN dan misi sosial inklusi keuangan. Tidak semua M&A murni didorong motif profit — ada M&A dengan mandat kebijakan publik.

Ringkasan & Implikasi Manajerial

📚 Poin Kunci Pertemuan Ini

M&A adalah strategi pertumbuhan eksternal dengan potensi nilai besar — tetapi juga risiko tinggi
Jenis M&A (horizontal, vertikal, konglomerat) menentukan logika sinergi yang diharapkan
Motif strategis yang valid: sinergi, market power, resource acquisition — bukan ego CEO
Due diligence & valuasi yang cermat adalah fondasi deal yang baik
Post-merger integration (PMI), terutama aspek budaya, adalah penentu sukses atau gagal
70–90% M&A gagal menciptakan nilai — disiplin & kehati-hatian sangat penting

🧭 Kerangka Keputusan M&A

Apakah ada fit strategis yang jelas? M&A harus mendukung strategi korporat, bukan menggantikannya
Berapa harga yang rasional? Jangan terjebak "winner's curse" — siapkan walk-away price
Apakah integrasi bisa dilakukan? Realistically assess kemampuan internal untuk mengintegrasikan
Adakah alternatif yang lebih baik? Pertimbangkan alliance atau JV sebelum akuisisi penuh

Final Thought: M&A yang sukses adalah yang dimulai dengan strategi yang jelas, dieksekusi dengan disiplin proses, dan diikuti dengan integrasi yang sabar. Disney membuktikannya — GoTo sedang membuktikannya.

📖 Baca juga: Dcf Valuation — penjelasan mendalam dan contoh numerik.