Manajemen Stratejik · Pertemuan 8

Blue Ocean Strategy

Menciptakan ruang pasar yang bebas persaingan — bukan bersaing di lautan merah, melainkan menjadikan persaingan tidak relevan.

Agenda Pertemuan

Sesi Pertama

Red Ocean vs Blue Ocean
Konsep Value Innovation
Four Actions Framework (ERRC)
Strategy Canvas

Sesi Kedua

Six Paths Framework
Non-Customers: Tiga Tier
Tipologi Blue Ocean Moves
Kritik & Hubungan dengan Disruptive Innovation

Studi Kasus: Netflix, Gojek, Apple iPhone, Airbnb, dan Tokopedia — bagaimana mereka masing-masing menciptakan blue ocean di industrinya.

Red Ocean vs Blue Ocean

Dimensi	🔴 Red Ocean	🔵 Blue Ocean
Ruang pasar	Industri yang sudah ada	Ruang pasar baru yang belum diperebutkan
Orientasi persaingan	Mengalahkan kompetitor	Menjadikan persaingan tidak relevan
Permintaan	Memanfaatkan permintaan yang ada	Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Trade-off nilai-biaya	Nilai tinggi = biaya tinggi	Nilai tinggi sekaligus biaya rendah
Strategi	Diferensiasi atau kepemimpinan biaya	Diferensiasi sekaligus kepemimpinan biaya

Metafora "laut merah" menggambarkan perang harga yang mengorbankan laba seluruh industri — seperti hiu yang saling memangsa hingga lautan berdarah.

Konsep Inti

Value Innovation:
Jantung Blue Ocean Strategy

Bukan sekadar inovasi teknologi, bukan sekadar diferensiasi — melainkan lompatan nilai yang membuka pasar baru bagi pembeli maupun perusahaan secara bersamaan.

Value Innovation: Konsep & Logika

Definisi: Value Innovation terjadi ketika perusahaan menyelaraskan inovasi dengan utilitas (manfaat bagi pembeli), harga, dan posisi biaya secara simultan.

Kunci: Bukan memilih antara nilai atau biaya — melainkan mengejar keduanya secara bersamaan dengan menantang asumsi-asumsi industri yang ada.

Berbeda dengan inovasi berbasis teknologi murni (seperti R&D lab), value innovation berfokus pada pengalaman dan kegunaan nyata bagi pelanggan.

Formula

V = U + P + C

Nilai = Utilitas + Harga + Biaya

Utilitas (U): Manfaat luar biasa bagi pembeli
Harga (P): Terjangkau oleh massa target
Biaya (C): Struktur biaya yang memungkinkan profit

Contoh: Cirque du Soleil

Menghapus binatang & bintang sirkus mahal
Menambahkan tema naratif & artistik kelas tinggi
Menarik penonton teater, bukan hanya keluarga
Harga tiket lebih tinggi, biaya lebih rendah

Four Actions Framework (ERRC)

Alat untuk merekonstruksi elemen nilai industri demi menciptakan kurva nilai baru.

Eliminate — Hapus

Faktor-faktor apa yang selama ini dianggap "wajib" oleh industri namun sebenarnya tidak bernilai bagi pembeli? Hapus untuk memangkas biaya.

Reduce — Kurangi

↓

Faktor-faktor apa yang terlalu berlebihan dibandingkan standar industri sehingga hanya menambah biaya tanpa nilai proporsional? Kurangi di bawah standar industri.

Raise — Tingkatkan

↑

Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan jauh di atas standar industri untuk memberikan nilai yang benar-benar dirasakan pembeli?

Create — Ciptakan

★

Faktor-faktor baru apa yang belum pernah ditawarkan industri namun justru menjadi sumber nilai utama bagi pembeli? Ciptakan kategori baru.

ERRC: Netflix vs Blockbuster

Netflix menciptakan blue ocean dengan mendefinisikan ulang cara orang menikmati hiburan — menghancurkan model bisnis Blockbuster.

Aksi ERRC	Apa yang dilakukan Netflix	Dampak
Hapus	Toko fisik, denda keterlambatan, stok terbatas	Biaya operasional turun drastis
Kurangi	Pilihan film blockbuster baru (awalnya)	Fokus pada katalog luas, bukan rilis terbaru
Tingkatkan	Kenyamanan, ketersediaan 24/7, personalisasi rekomendasi	Pengalaman pengguna jauh lebih baik
Ciptakan	Streaming on-demand, konten orisinal (Netflix Originals)	Pasar baru: penonton yang tidak pernah ke toko video

Hasil: Blockbuster bangkrut pada 2010. Netflix kini melayani 260+ juta pelanggan di lebih dari 190 negara (2024).

Alat Visualisasi

Strategy Canvas &
Six Paths Framework

Melihat di mana industri berkompetisi hari ini — dan membayangkan di mana peluang blue ocean tersembunyi untuk masa depan.

Strategy Canvas: Visualisasi Persaingan

Strategy Canvas adalah diagram dua dimensi yang memetakan faktor-faktor kompetisi industri (sumbu X) versus tingkat penawaran (sumbu Y) untuk setiap pemain.

Cara Membaca Strategy Canvas

Sumbu X: Faktor-faktor yang diperebutkan industri (harga, kecepatan, fitur, dll.)
Sumbu Y: Tingkat investasi/penawaran pada setiap faktor (rendah → tinggi)
Kurva nilai: Garis yang menghubungkan posisi perusahaan di semua faktor
Perusahaan dengan kurva nilai mirip = persaingan red ocean
Kurva nilai yang berbeda secara dramatis = potensi blue ocean

Contoh: Industri Penerbangan (Southwest vs Full-Service)

Southwest menghapus: Lounge, makan di pesawat, pilihan kelas, hub-and-spoke
Southwest meningkatkan: Kecepatan check-in, frekuensi penerbangan, harga terjangkau
Southwest menciptakan: Layanan point-to-point yang menyaingi perjalanan darat
Hasil: Kurva nilai Southwest sangat berbeda dari maskapai lain

Prinsip: Kurva nilai blue ocean harus fokus, divergen, dan memiliki "tagline" yang meyakinkan — bukan sekadar lebih baik di semua hal.

Coba Sendiri: Bangun Strategy Canvas & ERRC Southwest Airlines

Atur item Eliminate/Reduce/Raise/Create dan lihat bagaimana kurva nilai Southwest terbentuk berbeda dari maskapai full-service.

Six Paths Framework: Menemukan Blue Ocean

Enam jalur sistematis untuk merekonstruksi batas-batas industri dan menemukan ruang pasar baru.

Jalur 1

🏭

Industri Alternatif

Lihat ke industri lain yang memenuhi kebutuhan serupa. Contoh: Gojek melihat ojek + travel + delivery sebagai alternatif.

Jalur 2

🎯

Grup Strategis

Lintas kelompok strategis dalam industri yang sama. Mengapa pelanggan pindah antar grup? Apa yang mereka cari?

Jalur 3

👥

Rantai Pembeli

Siapa sebenarnya "pembeli"? Pengguna, influencer, atau pengambil keputusan? Airbnb menyasar tamu sekaligus tuan rumah.

Jalur 4

➕

Produk/Layanan Pelengkap

Apa yang terjadi sebelum, selama, dan setelah penggunaan produk? Tokopedia menambahkan fitur bayar tagihan, pinjaman, dll.

Jalur 5

🎭

Daya Tarik Fungsional vs Emosional

Industri yang terlalu fungsional: tambahkan emosi. Terlalu emosional: tambahkan fungsi. Apple mengubah ponsel dari alat menjadi identitas.

Jalur 6

⏳

Dimensi Waktu

Tren apa yang tengah berlangsung yang akan mengubah industri? Bagaimana strategi merespons atau mendahului tren tersebut?

Studi Kasus: Gojek — Menciptakan Pasar Baru

Gojek tidak sekadar "mengdigitalisasi ojek" — mereka menciptakan ekosistem platform yang sebelumnya tidak pernah ada.

Blue Ocean Moves Gojek

Hapus: Ketidakpastian tarif, negosiasi di tepi jalan, ketidakamanan perjalanan
Kurangi: Waktu tunggu, biaya overhead operator transportasi tradisional
Tingkatkan: Kepercayaan (rating driver), transparansi harga, kemudahan akses
Ciptakan: Super-app: GoFood, GoPay, GoSend, GoMart — ekosistem yang melebihi transportasi

Angka Kunci Gojek

55+

Layanan dalam satu platform

Dari transportasi ke pembayaran digital, pesan makan, logistik, dan layanan keuangan — Gojek menciptakan pasar baru di setiap kategori yang dimasukinya.

Six Paths yang digunakan: Jalur 1 (industri alternatif: taksi, kurir, warung), Jalur 4 (layanan pelengkap), dan Jalur 6 (tren penetrasi smartphone di Indonesia).

Sumber Pertumbuhan

Menjangkau Non-Customers:
Tiga Tier Peluang

Kebanyakan perusahaan terfokus pada pelanggan yang sudah ada. Blue Ocean Strategy justru melihat ke luar — pada mereka yang belum atau tidak pernah menjadi pelanggan industri.

Tiga Tier Non-Customers

Tier 1 — "Soon-to-be"

①

Segera Pergi

Pengguna yang saat ini menggunakan penawaran industri seminimal mungkin dan selalu mencari alternatif lebih baik. Mereka masih ada, tapi sudah di ambang meninggalkan industri.

Tier 2 — "Refusing"

②

Menolak Masuk

Orang yang secara sadar memilih untuk tidak menggunakan penawaran industri karena dianggap tidak relevan atau tidak terjangkau. Mereka adalah pasar laten yang besar.

Tier 3 — "Unexplored"

③

Belum Pernah Dijangkau

Orang yang belum pernah dianggap sebagai calon pelanggan oleh siapapun di industri. Mereka bahkan tidak tahu produk industri ini ada atau relevan untuk mereka.

Contoh Tokopedia: Tier 1 = pembeli yang frustrasi dengan toko online rumit; Tier 2 = pedagang UMKM yang tidak yakin bisa berjualan online; Tier 3 = masyarakat pedesaan yang belum tahu e-commerce. Tokopedia menjangkau ketiganya dengan antarmuka sederhana, onboarding mudah, dan ekspansi ke kota kecil.

Studi Kasus: Apple iPhone — Rekonfigurasi Industri

Pada 2007, industri ponsel dikuasai Nokia, Motorola, dan BlackBerry yang bersaing di fitur fisik: antena, keyboard, ketahanan baterai.

ERRC Apple iPhone

Hapus: Keyboard fisik, stylus, kompleksitas menu operator
Kurangi: Kemampuan telepon tradisional (kualitas sinyal awal)
Tingkatkan: Layar sentuh multitouch, desain estetika, UX intuitif
Ciptakan: App Store — ekosistem aplikasi pihak ketiga yang mengubah ponsel menjadi platform

Tiga Non-Customer yang Ditangkap

🎯

Tier 1: Pengguna PDA yang frustrasi dengan kerumitan
Tier 2: Orang yang tidak tertarik dengan "smartphone" rumit
Tier 3: Orang yang tidak menganggap diri mereka "tech person"

Six Paths: Jalur 5 — mengubah ponsel dari alat fungsional menjadi pernyataan identitas dan gaya hidup. iPhone bukan hanya telepon, ia adalah siapa Anda.

Studi Kasus: Airbnb — Blue Ocean di Hospitality

Kondisi Industri Sebelum Airbnb (2008)

Hotel bersaing pada: lokasi, bintang, fasilitas, harga
Semua pemain bermain di ruang yang sama
Non-customer Tier 2: pelancong yang tidak mampu hotel, lebih suka pengalaman lokal
Non-customer Tier 3: pemilik rumah yang tidak tahu bisa menyewakan kamar kosong

Blue Ocean Moves Airbnb

Hapus: Biaya operasional properti, resepsionis, infrastruktur hotel
Ciptakan: Platform trust (review dua arah), pengalaman "tinggal seperti warga lokal"
Tingkatkan: Keunikan akomodasi, keterjangkauan, fleksibilitas lokasi

Pertumbuhan Airbnb

8M+

Listing aktif di 220+ negara (2024)

Airbnb tidak memiliki satu properti pun, namun menjadi pemain akomodasi terbesar di dunia — melampaui jaringan hotel terbesar dalam jumlah unit tersedia.

Pelajaran: Blue ocean Airbnb mengubah aset yang diam (kamar kosong) menjadi produk ekonomi. Ini adalah rekonfigurasi industri, bukan sekadar inovasi teknologi.

Perspektif Kritis

Tipologi Blue Ocean Moves,
Kritik, & Disruptive Innovation

Blue Ocean Strategy bukan tanpa kelemahan. Memahami kritiknya justru membuat kita menggunakannya dengan lebih bijak dan kontekstual.

Tipologi Blue Ocean Moves

Kim & Mauborgne (2017) memperkenalkan konsep Blue Ocean Shift dengan tipologi gerakan strategis yang lebih operasional.

Berdasarkan Asal Blue Ocean

Industri baru: Menciptakan industri yang benar-benar baru (contoh: Uber, Airbnb)
Ekspansi dari yang ada: Mendefinisikan ulang batas industri yang sudah ada (contoh: iTunes mengubah industri musik)
Rekonfigurasi: Mengubah cara kerja fundamental industri tanpa menciptakan yang baru (contoh: Amazon mengubah ritel)

Berdasarkan Skala Inovasi Nilai

Pioneer: Value innovation radikal — kurva nilai benar-benar baru, menangkap non-customers dalam jumlah besar
Migrator: Value improvement signifikan — lebih baik dari kompetitor tetapi belum sepenuhnya blue ocean
Settler: Me-too — ikut-ikutan industri, tidak ada inovasi nilai yang berarti

Portofolio strategi ideal: campuran Pioneer (untuk pertumbuhan jangka panjang), Migrator (untuk memperkuat posisi saat ini), dan Settler (untuk arus kas stabil). Terlalu banyak Settler = bahaya red ocean.

Kritik terhadap Blue Ocean Strategy

Kritik Metodologis

Survivorship bias: Hanya sukses yang dianalisis; blue ocean yang gagal tidak masuk studi
Definisi tidak presisi: "Blue ocean" dan "red ocean" sulit diukur secara objektif
Kausalitas vs korelasi: Apakah blue ocean menyebabkan sukses, atau perusahaan sukses yang kemudian bisa "menciptakan" blue ocean?
Sample size: Kim & Mauborgne menganalisis 150 gerakan stratejik dalam 30 industri — terlalu sempit untuk generalisasi global

Kritik Praktis

Mudah diucapkan, sulit dilakukan: Tidak ada panduan eksplisit tentang bagaimana organisasi berubah secara internal
Blue ocean menjadi red ocean: Setelah sukses, pesaing masuk dan menciptakan red ocean baru (Gojek vs Grab)
Mengabaikan eksekusi: Fokus terlalu pada formulasi, kurang pada implementasi
Tidak cocok untuk semua industri: Industri dengan regulasi ketat (farmasi, energi) sulit menerapkan blue ocean secara murni

Blue Ocean vs Disruptive Innovation

Dua kerangka yang sering disalahpahami sebagai sinonim — padahal memiliki perbedaan mendasar.

Dimensi	Blue Ocean Strategy	Disruptive Innovation (Christensen)
Fokus utama	Menciptakan pasar baru dengan value innovation	Mendisrupsi pemain dominan dari segmen bawah atau niche
Titik masuk	Non-customers (pasar yang belum ada)	Over-served customers atau non-customers di bawah pasar
Teknologi	Teknologi bukan prasyarat utama	Teknologi yang "cukup baik" (good enough) adalah kunci
Kompetitor	Persaingan tidak relevan (dihindari)	Kompetitor yang ada menjadi target disrupsi
Contoh	Cirque du Soleil, Gojek, Airbnb	Netflix (awal), Tokopedia (UMKM), smartphone entry-level

Poin kunci: Kedua kerangka ini komplementer. Beberapa perusahaan (Netflix, Gojek) memenuhi kriteria keduanya tergantung fase dan sudut pandang analisis yang digunakan.

Ringkasan & Key Takeaways

Prinsip 1

🌊

Ciptakan, Jangan Bersaing

Alihkan fokus dari mengalahkan kompetitor menjadi menciptakan ruang pasar baru yang membuat persaingan tidak relevan.

Prinsip 2

⚡

Value Innovation

Kejar nilai tinggi sekaligus biaya rendah — bukan trade-off. ERRC Grid dan Strategy Canvas adalah alat operasionalnya.

Prinsip 3

👁️

Lihat ke Luar Industri

Six Paths Framework membantu melihat batas-batas baru. Non-customers (Tier 1, 2, 3) adalah sumber pertumbuhan terbesar yang sering diabaikan.

Untuk Praktisi: Blue Ocean bukan tentang keberuntungan atau jenius kreatif — ini adalah proses sistematis yang bisa dipelajari dan diterapkan dengan alat-alat yang telah kita bahas hari ini.

Ingat: Setiap blue ocean akhirnya menjadi red ocean. Keunggulan kompetitif sejati bukan pada satu blue ocean, tetapi pada kemampuan organisasi untuk terus menciptakan blue ocean baru (dynamic capabilities).