Program Studi Bisnis Digital • FEB

Manajemen Rantai Pasok

Pertemuan 6 — Manajemen Persediaan Rantai Pasok: Cycle Stock, Safety Stock, Service Level

Berapa banyak persediaan yang sebaiknya disimpan — tidak terlalu banyak sehingga uang tertahan di gudang, tidak terlalu sedikit sehingga pelanggan kecewa? Hari ini kita bongkar logika di balik keputusan itu, angka demi angka.

RPS MINGGU 6 • 2 × 50 MENIT

Selamat pagi/siang, Anda semua sudah sampai di pertemuan keenam mata kuliah Manajemen Rantai Pasok. Dua minggu lalu kita membahas peramalan permintaan dan perencanaan agregat — bagaimana perusahaan menebak berapa yang akan terjual dan menyusun rencana produksi bersama pemasok. Hari ini kita masuk ke pertanyaan operasional yang jauh lebih konkret: begitu rencana sudah dibuat, berapa unit sebenarnya yang harus disimpan di gudang setiap saat? Ini bukan pertanyaan sepele — perusahaan seperti Indomaret di ribuan gerainya atau marketplace seperti Tokopedia di gudang fulfillment-nya menghadapi keputusan ini setiap hari, dan kesalahan sedikit saja bisa berarti kerugian miliaran rupiah dari stok menumpuk atau kehilangan penjualan karena rak kosong. Mari kita pelajari kerangka berpikirnya bersama-sama hari ini.

Bagian 1 dari 3

Cycle Stock & Economic Order Quantity

Memahami mengapa persediaan ada, apa itu cycle stock, dan bagaimana perusahaan menghitung jumlah pesanan yang paling ekonomis setiap kali memesan ulang.

Mengapa Rantai Pasok Menyimpan Persediaan?

Persediaan (inventory) adalah penyangga yang memungkinkan rantai pasok tetap berjalan meski permintaan dan pasokan tidak pernah pas sama persis — tetapi menyimpannya juga mengikat uang dan ruang.

Alasan Menyimpan Persediaan

Meredam ketidakpastian permintaan & lead time (waktu tunggu) pemasok.
Mengambil manfaat skala ekonomi — harga lebih murah, ongkos kirim lebih efisien saat memesan banyak sekaligus.
Menjaga service level — peluang barang tersedia saat pelanggan butuh.

Biaya yang Ditanggung

Biaya modal — uang yang tertanam di rak, bukan di kas atau investasi lain.
Biaya gudang, asuransi, penyusutan, dan risiko kadaluwarsa/usang.
Trade-off inti driver rantai pasok (Pertemuan 2): responsif vs efisien.

Tiga Komponen Utama Persediaan

Total persediaan yang dipegang perusahaan pada umumnya terdiri dari tiga lapis dengan fungsi berbeda.

CYCLE STOCK

Persediaan rata-rata akibat memesan dalam batch (kelipatan EOQ), bukan satuan — fokus bagian 1 hari ini.

SAFETY STOCK

Penyangga ekstra untuk meredam ketidakpastian permintaan & lead time — fokus bagian 2 hari ini.

SEASONAL / PIPELINE

Stok musiman (mis. jelang Ramadan) & barang yang sedang dalam perjalanan pengiriman.

Fokus pertemuan hari ini adalah dua komponen pertama — cycle stock dan safety stock — karena keduanya yang paling sering dihitung manajer operasional sehari-hari.

Cycle Stock: Pola Gigi Gergaji

Setiap kali pesanan tiba, stok melonjak naik lalu turun perlahan seiring penjualan, sampai dipesan ulang — membentuk pola berulang seperti gigi gergaji.

SAAT PESANAN TIBA

Stok naik ke puncak sebesar Q (jumlah unit per pesanan).

RATA-RATA CYCLE STOCK

Karena stok turun linear dari Q ke 0, rata-ratanya adalah Q ÷ 2.

Economic Order Quantity (EOQ)

Jumlah pesanan (Q) yang meminimalkan total biaya persediaan — titik keseimbangan antara biaya memesan terlalu sering dan biaya menyimpan terlalu banyak.

EOQ = √( 2 × D × S ÷ H )

D = permintaan tahunan (unit) · S = biaya pesan per order (Rp) · H = biaya simpan per unit per tahun (Rp). Semakin besar D atau S, semakin besar EOQ; semakin besar H, semakin kecil EOQ.

JIKA PESAN SEDIKIT, SERING

Biaya pesan (S) total membengkak — terlalu sering telepon & kirim pesanan ke pemasok.

JIKA PESAN BANYAK, JARANG

Biaya simpan (H) total membengkak — rata-rata cycle stock (Q÷2) menumpuk di gudang.

Hitung dari Nol: EOQ Toko Elektronik Sinar Jaya

Sinar Jaya menjual power bank dengan permintaan 4.800 unit/tahun, biaya pesan Rp150.000/order, biaya simpan Rp6.000/unit/tahun.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Permintaan tahunan (D)	—	4.800 unit
Biaya pesan per order (S)	—	Rp150.000
Biaya simpan per unit/tahun (H)	—	Rp6.000
EOQ	√(2×4.800×150.000 ÷ 6.000)	≈ 490 unit
Jumlah pesanan per tahun	4.800 ÷ 490	≈ 9,8 kali

SIKLUS PEMESANAN SINAR JAYA

≈ 365 ÷ 9,8 ≈ 37 hari sekali — setiap kali pesan, minta ≈ 490 unit ke pemasok.

Mari kita hitung bersama, angka demi angka. Toko Elektronik Sinar Jaya menjual power bank dengan permintaan tahunan empat ribu delapan ratus unit, biaya pesan seratus lima puluh ribu rupiah setiap kali order ke pemasok, dan biaya simpan enam ribu rupiah per unit per tahun — ini biasanya sekitar dua puluh persen dari harga beli unit, mencakup sewa gudang dan risiko kerusakan. Masukkan ke formula: akar dari dua dikali empat ribu delapan ratus dikali seratus lima puluh ribu, dibagi enam ribu. Hasilnya kira-kira empat ratus sembilan puluh unit — itulah EOQ-nya. Artinya setiap kali Sinar Jaya memesan ke pemasok, mereka sebaiknya meminta empat ratus sembilan puluh unit sekaligus, bukan seratus atau seribu. Dengan permintaan tahunan empat ribu delapan ratus dibagi EOQ, mereka akan memesan sekitar sembilan koma delapan kali setahun, atau kira-kira setiap tiga puluh tujuh hari sekali.

Mengapa EOQ Ini yang Paling Hemat?

Pada titik EOQ, total biaya pesan tahunan dan total biaya simpan tahunan tepat sama besar — inilah yang membuat totalnya minimum.

Langkah A — Total Biaya Pesan Tahunan

(D ÷ EOQ) × S = 9,8 × Rp150.000 ≈ Rp1.470.000/tahun

Langkah B — Total Biaya Simpan Tahunan

(EOQ ÷ 2) × H = 245 × Rp6.000 ≈ Rp1.470.000/tahun

Keduanya sama — ini bukan kebetulan, tapi sifat matematis EOQ. Kalau Sinar Jaya memesan lebih dari 490 unit, biaya simpan naik lebih cepat daripada biaya pesan turun, dan sebaliknya.

Sekarang mari kita buktikan kenapa empat ratus sembilan puluh unit itu benar-benar titik paling hemat, bukan sekadar angka dari rumus. Total biaya pesan setahun kita hitung dari jumlah pesanan dikali biaya per pesanan: sembilan koma delapan kali dikali seratus lima puluh ribu rupiah, sama dengan kira-kira satu juta empat ratus tujuh puluh ribu rupiah. Total biaya simpan setahun kita hitung dari rata-rata cycle stock, yaitu EOQ dibagi dua, dikali biaya simpan per unit: dua ratus empat puluh lima dikali enam ribu rupiah, juga kira-kira satu juta empat ratus tujuh puluh ribu rupiah. Perhatikan, keduanya persis sama besar! Ini bukan kebetulan — itulah sifat matematis dari titik EOQ. Kalau Sinar Jaya nekat memesan lebih banyak dari itu, biaya simpannya akan naik lebih cepat daripada penghematan biaya pesan, dan totalnya justru membengkak. Inilah mengapa formula EOQ begitu dipercaya di seluruh dunia sejak awal abad dua puluh.

Coba Sendiri: Geser Kuantitas Pesan & Lihat Titik EOQ

Geser jumlah pesanan Q dan amati bagaimana biaya pesan turun sementara biaya simpan naik, sampai ketemu titik keduanya berpotongan.

Bagian 2 dari 3

Ketidakpastian, Safety Stock & Service Level

Cycle stock mengasumsikan permintaan dan lead time selalu tepat sesuai rencana — dunia nyata tidak sesederhana itu. Bagian ini membahas penyangga tambahan untuk menghadapinya.

Dua Sumber Ketidakpastian

Kehabisan stok (stockout) paling sering terjadi selama lead time — jeda waktu antara pesan dan barang tiba — karena dua hal ini bisa melenceng dari rencana.

Variabilitas Permintaan

Penjualan harian naik-turun di sekitar rata-rata, diukur lewat standar deviasi (σ).
Contoh: promo mendadak, hari gajian, cuaca ekstrem menaikkan pembelian sembako.

Variabilitas Lead Time

Waktu kirim pemasok tidak selalu sama persis tiap kali order.
Contoh: kemacetan, keterlambatan produksi pabrik, cuaca buruk di pelabuhan.

Semakin besar variabilitas permintaan atau lead time, semakin besar pula safety stock yang dibutuhkan untuk menjaga service level yang sama.

Kehabisan stok itu tidak terjadi sembarang waktu — ia paling rawan terjadi tepat selama lead time, yaitu jeda antara toko memesan ulang dan barang benar-benar tiba di gudang. Selama jeda itu, dua hal bisa melenceng dari rencana. Pertama, variabilitas permintaan: penjualan harian sembako di sebuah distributor tidak selalu persis lima puluh karung, kadang enam puluh karena ada hajatan warga, kadang empat puluh karena hujan deras. Kedua, variabilitas lead time: pemasok yang biasanya kirim dalam empat hari, sesekali molor jadi enam hari karena truknya terjebak macet di jalur pantura. Kalau kedua variabilitas ini besar, perusahaan harus menyimpan penyangga lebih besar pula supaya tidak kehabisan stok di tengah jeda tersebut. Inilah yang akan kita kuantifikasi lewat konsep safety stock di slide berikutnya.

Safety Stock & Service Level

Persediaan ekstra di atas kebutuhan rata-rata, besarnya ditentukan oleh seberapa yakin (service level) perusahaan ingin selalu punya stok cukup.

Safety Stock = Z × σ_d × √L

Z = faktor service level (dari tabel distribusi normal) · σ_d = standar deviasi permintaan harian · L = lead time (hari, konstan).

SL 90%

Z=1,28

SL 95%

Z=1,645

SL 99%

Z=2,33

Safety stock dihitung dengan formula ini: Z dikali standar deviasi permintaan harian, dikali akar dari lead time. Z adalah angka yang mewakili seberapa yakin perusahaan ingin selalu punya stok cukup, diambil dari tabel distribusi normal statistik yang sudah kita pelajari sebelumnya di mata kuliah statistik bisnis. Perhatikan tiga angka Z di layar: kalau perusahaan menargetkan service level sembilan puluh persen — artinya sembilan dari sepuluh siklus pemesanan tidak akan kehabisan stok — Z-nya satu koma dua delapan. Kalau targetnya lebih ketat, sembilan puluh lima persen, Z naik jadi satu koma enam empat lima. Untuk service level sangat tinggi, sembilan puluh sembilan persen, seperti yang dipakai rumah sakit untuk stok obat kritis, Z-nya dua koma tiga tiga. Semakin tinggi Z yang dipilih, semakin besar safety stock yang dibutuhkan, dan semakin besar pula biaya penyimpanannya — inilah trade-off yang akan kita bahas lebih jauh nanti.

Hitung dari Nol: Safety Stock Distributor Toko Makmur

Toko Makmur mendistribusikan beras dengan rata-rata permintaan 50 karung/hari (σ_d=8 karung), lead time pemasok 4 hari, target service level 95%.

Langkah	Perhitungan	Nilai
Rata-rata permintaan harian (d̄)	—	50 karung
Std. deviasi permintaan harian (σ_d)	—	8 karung
Lead time (L)	—	4 hari
Z untuk service level 95%	tabel distribusi normal	1,645
Safety stock	1,645 × 8 × √4	≈ 26 karung

MAKNA SAFETY STOCK 26 KARUNG

Dengan penyangga ini, peluang Toko Makmur kehabisan beras selama masa tunggu 4 hari ditekan ke ≈5%.

Mari kita hitung bersama. Toko Makmur rata-rata menjual lima puluh karung beras per hari, dengan standar deviasi delapan karung — artinya penjualan harian biasanya bergerak di kisaran empat puluh dua sampai lima puluh delapan karung. Lead time pemasoknya konstan empat hari, dan target service level yang diinginkan sembilan puluh lima persen, sehingga Z-nya satu koma enam empat lima seperti di slide sebelumnya. Masukkan ke formula: satu koma enam empat lima dikali delapan dikali akar dari empat. Akar dari empat adalah dua, jadi satu koma enam empat lima dikali delapan dikali dua sama dengan kira-kira dua puluh enam karung. Artinya, di atas kebutuhan rata-rata selama lead time, Toko Makmur perlu menyimpan dua puluh enam karung ekstra sebagai penyangga. Dengan penyangga ini, peluang mereka benar-benar kehabisan beras selama empat hari menunggu pesanan baru ditekan menjadi hanya sekitar lima persen saja.

Reorder Point (ROP): Kapan Harus Pesan Ulang?

Level stok yang memicu pesanan baru — harus cukup untuk menutup kebutuhan selama lead time, ditambah safety stock.

ROP = (d̄ × L) + Safety Stock

Toko Makmur: ROP = (50 × 4) + 26 = 226 karung — begitu stok tersisa 226 karung, saatnya pesan lagi (sebesar EOQ).

Sekarang setelah kita tahu berapa besar safety stock, pertanyaan berikutnya adalah kapan tepatnya harus menekan tombol pesan ulang. Jawabannya adalah reorder point, level stok yang memicu pemesanan baru. Logikanya sederhana: stok yang tersisa saat itu harus cukup untuk menutup kebutuhan normal selama lead time menunggu pesanan baru tiba, ditambah safety stock sebagai jaring pengaman. Untuk Toko Makmur, kebutuhan normal selama lead time adalah lima puluh karung per hari dikali empat hari, sama dengan dua ratus karung, ditambah safety stock dua puluh enam karung tadi, totalnya dua ratus dua puluh enam karung. Artinya, begitu stok di gudang Toko Makmur tersisa dua ratus dua puluh enam karung, itulah sinyal untuk segera memesan lagi ke pemasok beras, sejumlah EOQ yang sudah kita hitung sebelumnya. Kalau mereka menunggu sampai stok benar-benar nol baru memesan, mereka pasti kehabisan stok karena pesanan baru butuh empat hari untuk tiba.

Coba Sendiri: Geser Service Level, Lihat Safety Stock & ROP Berubah

Geser target service level dan amati bagaimana nilai Z, safety stock, serta reorder point ikut bergerak secara real-time.

Trade-off: Service Level vs Biaya Persediaan

Menaikkan service level dari 95% ke 99% terdengar kecil, tapi safety stock (dan biayanya) naik jauh lebih dari sekadar 4 poin persentase.

LANGKAH A — SL 95% (Z=1,645)

SS = 1,645 × 8 × √4 = ≈26 karung

LANGKAH B — SL 99% (Z=2,33)

SS = 2,33 × 8 × √4 = ≈37 karung

Kenaikan service level 4 poin (95%→99%) butuh safety stock +42% ((37−26)÷26). Hubungannya tidak linear — mendekati 100% service level, biaya penyimpanan melonjak curam. Manajer harus menimbang biaya stockout vs biaya simpan ekstra ini.

Mari kita lihat kenapa service level bukan sekadar angka yang bisa dinaikkan begitu saja tanpa konsekuensi. Kalau Toko Makmur menaikkan target service level dari sembilan puluh lima persen ke sembilan puluh sembilan persen, Z-nya naik dari satu koma enam empat lima ke dua koma tiga tiga, dan safety stock-nya naik dari dua puluh enam karung menjadi kira-kira tiga puluh tujuh karung. Terlihat kecil kenaikan target persentasenya, hanya empat poin, tapi safety stock yang dibutuhkan naik empat puluh dua persen. Ini karena hubungan antara service level dan safety stock tidak linear — semakin dekat ke seratus persen, kurvanya semakin curam. Inilah sebabnya perusahaan seperti apotek Kimia Farma untuk obat-obatan kritis rela menanggung biaya penyimpanan jauh lebih besar demi service level mendekati seratus persen, sementara untuk produk musiman yang murah, mereka cukup puas dengan service level delapan puluh lima atau sembilan puluh persen saja.

Coba Sendiri: Ketika Barang Tak Bisa Dipesan Ulang (Newsvendor)

EOQ dan safety stock tadi mengasumsikan produk bisa dipesan ulang berkali-kali. Untuk barang musiman atau cepat usang (baju Lebaran, koran, kue kering) yang hanya dipesan sekali sebelum musim jual, dipakai logika berbeda — model Newsvendor. Geser kuantitas pesan dan lihat titik optimal antara risiko kelebihan vs kekurangan stok.

Ajak satu mahasiswa maju mencoba widget ini dengan kasus baju Lebaran atau kue kering musiman — barang yang begitu musimnya lewat, sisa stok harus didiskon besar atau bahkan dibuang, dan sebaliknya kalau kurang pesan, kehilangan penjualan tak bisa dikejar lagi karena tidak ada pesanan ulang. Minta dia geser kuantitas pesan naik-turun dan perhatikan bagaimana biaya kelebihan stok (overstock) dan biaya kekurangan stok (understock/stockout) saling tarik-menarik, mirip logika EOQ tadi tapi untuk kasus satu kali pesan saja. Tekankan perbedaan kunci dengan EOQ dan safety stock yang baru kita hitung: EOQ mengasumsikan pemesanan berulang sepanjang tahun, sedangkan Newsvendor khusus untuk keputusan sekali jalan sebelum musim dimulai, sehingga critical ratio-nya bergantung pada rasio biaya kekurangan terhadap total biaya kekurangan dan kelebihan.

Bagian 3 dari 3

Sistem Review & Integrasi Praktis

Bagaimana keputusan cycle stock dan safety stock dijalankan sehari-hari lewat sistem pemantauan stok, lalu dirangkai dalam satu studi kasus penuh.

Sistem Pemantauan Stok: Continuous vs Periodic Review

Dua cara berbeda untuk memutuskan kapan memesan ulang di dunia nyata.

Continuous Review (Sistem Q)

Stok dipantau terus-menerus (real-time, mis. via POS/barcode scan).
Begitu stok menyentuh ROP, langsung pesan sejumlah EOQ tetap.
Cocok untuk barang bernilai tinggi & sistem digital modern (ritel, e-commerce).

Periodic Review (Sistem P)

Stok dicek pada interval tetap (mis. tiap Senin), bukan terus-menerus.
Jumlah pesanan bervariasi — diisi sampai target level tertentu.
Cocok saat biaya cek stok mahal/manual (gudang tradisional, banyak SKU kecil).

Semua formula yang kita hitung tadi butuh sistem untuk benar-benar dijalankan sehari-hari, dan ada dua pendekatan utama. Continuous review, atau sistem Q, memantau stok terus-menerus secara real-time — ini yang dipakai minimarket modern seperti Alfamart, di mana setiap barcode yang di-scan kasir langsung mengurangi catatan stok di sistem, dan begitu menyentuh reorder point, sistem otomatis memicu pesanan sejumlah EOQ tetap. Periodic review, atau sistem P, berbeda: stok hanya dicek pada interval waktu tetap, misalnya setiap hari Senin, dan jumlah yang dipesan bervariasi tergantung berapa yang sudah terjual sejak pengecekan terakhir, diisi sampai target level tertentu. Sistem ini cocok untuk gudang tradisional dengan ribuan jenis barang kecil di mana mengecek stok tiap barang setiap saat terlalu mahal dan memakan waktu. Kebanyakan sistem modern sekarang menggabungkan keduanya lewat perangkat lunak inventory management.

Studi Kasus: Gudang Fulfillment E-commerce

Produk X: permintaan 20 unit/hari (7.300/tahun), biaya pesan Rp100.000/order, biaya simpan Rp8.000/unit/tahun, lead time 3 hari, σ_d=5 unit, target service level 90%.

Langkah	Perhitungan	Nilai
EOQ	√(2×7.300×100.000 ÷ 8.000)	≈ 427 unit
Safety stock (Z=1,28 utk SL 90%)	1,28 × 5 × √3	≈ 11 unit
Reorder point	(20×3) + 11	71 unit
Aksi gudang	—	stok=71→pesan 427

Sekarang mari kita rangkai seluruh konsep hari ini dalam satu kasus utuh, ala gudang fulfillment marketplace seperti Shopee atau Tokopedia. Produk X terjual dua puluh unit sehari, atau tujuh ribu tiga ratus unit setahun. Langkah pertama, EOQ-nya kita hitung sama seperti Sinar Jaya tadi, hasilnya kira-kira empat ratus dua puluh tujuh unit sekali pesan. Langkah kedua, safety stock dengan target service level sembilan puluh persen, Z-nya satu koma dua delapan, dikali standar deviasi permintaan lima unit, dikali akar dari lead time tiga hari, hasilnya kira-kira sebelas unit. Langkah ketiga, reorder point adalah dua puluh dikali tiga ditambah sebelas, sama dengan tujuh puluh satu unit. Jadi begitu sistem gudang mendeteksi stok Produk X tersisa tujuh puluh satu unit, otomatis terpicu pesanan baru sejumlah empat ratus dua puluh tujuh unit ke pemasok. Inilah alur logika lengkap yang berjalan di balik layar setiap kali Anda memesan barang di aplikasi belanja online dan barangnya selalu tersedia.

Jembatan ke Pertemuan 7: Bullwhip Effect

Keputusan persediaan yang kita hitung hari ini di satu toko bisa memperbesar diri saat merambat ke hulu rantai pasok.

Kalau tiap pengecer menaikkan safety stock-nya sedikit demi berjaga-jaga, dan tiap distributor di atasnya juga menaikkan sedikit, dan tiap pabrik di paling hulu ikut menaikkan — pesanan yang diterima pabrik bisa jauh lebih berfluktuasi daripada permintaan asli konsumen. Fenomena distorsi informasi permintaan yang membesar ke arah hulu ini disebut bullwhip effect, topik utama minggu depan.

MINGGU INI

Fokus: keputusan persediaan di satu titik rantai pasok (satu toko/gudang).

MINGGU DEPAN

Fokus: bagaimana keputusan itu merambat & membesar di sepanjang rantai pasok.

Sebelum kita tutup, penting untuk melihat gambaran yang lebih besar. Semua yang kita hitung hari ini — EOQ, safety stock, reorder point — adalah keputusan di satu titik rantai pasok saja, misalnya satu toko atau satu gudang. Tapi dalam kenyataan, rantai pasok terdiri dari banyak lapis: pengecer, distributor, pabrik. Kalau setiap pengecer menaikkan safety stock-nya sedikit untuk berjaga-jaga, lalu distributor yang melihat pesanan pengecer naik juga ikut menaikkan stoknya, dan pabrik di paling hulu melihat pesanan distributor melonjak lebih tajam lagi, terjadilah distorsi informasi permintaan yang membesar terus ke arah hulu. Fenomena ini disebut bullwhip effect, dan akan menjadi topik utama pertemuan minggu depan. Jadi anggap pertemuan hari ini sebagai fondasi di level mikro, dan minggu depan kita naik ke level yang lebih makro, melihat seluruh rantai sekaligus.

Latihan: Hitung Persediaan untuk Usaha Anda Sendiri

Kerjakan berkelompok (3–4 orang), 15 menit. Pilih satu produk sederhana (boleh usaha keluarga atau ide bisnis online), lalu jawab keempat pertanyaan berikut secara berurutan:

LANGKAH 1

EOQ

Estimasi permintaan tahunan, biaya pesan & biaya simpan, hitung EOQ.

LANGKAH 2

Tentukan σ_d, lead time, & target service level, hitung safety stock.

LANGKAH 3

ROP

Hitung reorder point dari hasil langkah 1 & 2.

LANGKAH 4

Cek

Diskusikan: sistem review Q atau P yang cocok untuk produk Anda? Mengapa?

Satu perwakilan kelompok akan presentasi hasil selama 2 menit di akhir sesi.

Sekarang giliran Anda mempraktikkan langsung apa yang sudah kita pelajari sepanjang pertemuan ini. Silakan berkelompok tiga sampai empat orang, dan pilih satu produk sederhana — boleh usaha keluarga Anda, warung kelontong orang tua, atau ide toko online yang pernah terpikirkan. Ikuti empat langkah di layar: pertama hitung EOQ dengan estimasi permintaan, biaya pesan, dan biaya simpan yang masuk akal; kedua hitung safety stock dengan menentukan variabilitas permintaan, lead time, dan target service level; ketiga gabungkan keduanya menjadi reorder point; keempat diskusikan sistem pemantauan mana, continuous atau periodic review, yang paling cocok untuk produk Anda dan mengapa. Saya akan berkeliling membantu kelompok yang kesulitan menentukan angka-angka estimasi. Di akhir lima belas menit, satu perwakilan tiap kelompok akan mempresentasikan hasilnya secara singkat, dua menit saja.

Ringkasan Pertemuan 6

Yang Sudah Kita Pelajari

Cycle stock = Q ÷ 2 — timbul dari pemesanan dalam batch, dikendalikan lewat EOQ.
EOQ = √(2DS ÷ H) — titik keseimbangan biaya pesan vs biaya simpan.
Safety stock = Z × σ_d × √L — penyangga ketidakpastian, tergantung target service level.
Reorder point = (d̄ × L) + Safety Stock — sinyal kapan memesan ulang.
Trade-off service level vs biaya bersifat tidak linear — makin dekat 100%, makin mahal.

Jembatan ke Pertemuan 7

Minggu depan: Bullwhip Effect dan Koordinasi Rantai Pasok.
Kita akan lihat bagaimana keputusan persediaan di satu titik merambat & membesar ke seluruh rantai.
Konsep CPFR (Pertemuan 5) akan muncul kembali sebagai salah satu solusi koordinasi.

Persiapan kuis mingguan: pastikan Anda bisa menghitung EOQ, safety stock, dan reorder point dari nol tanpa melihat catatan — ini kemampuan inti operasional supply chain.

Mari kita rangkum apa yang sudah Anda kuasai hari ini. Anda sekarang bisa menjelaskan mengapa cycle stock timbul dan menghitung jumlah pesanan paling ekonomis lewat EOQ, memperhitungkan ketidakpastian permintaan dan lead time lewat safety stock, menggabungkan keduanya menjadi reorder point yang jadi sinyal kapan harus memesan ulang, serta memahami bahwa menaikkan target service level punya konsekuensi biaya yang tidak linear. Anda juga sudah melihat bagaimana sistem continuous dan periodic review menjalankan semua perhitungan ini di dunia nyata, dari minimarket sampai gudang fulfillment e-commerce. Minggu depan kita naik satu level, melihat bagaimana keputusan persediaan di satu toko bisa merambat dan membesar menjadi bullwhip effect di sepanjang rantai pasok. Pastikan Anda benar-benar menguasai tiga perhitungan inti hari ini — EOQ, safety stock, reorder point — karena akan terus dipakai di pertemuan-pertemuan berikutnya. Sampai jumpa minggu depan.