‹ Daftar slide
Pertemuan 5: Perencanaan Agregat dan Kolaborasi: S&OP, CPFR
Program Studi Bisnis Digital • FEB
Manajemen Rantai Pasok
Pertemuan 5 — Perencanaan Agregat dan Kolaborasi: S&OP, CPFR
Mengubah ramalan permintaan menjadi rencana produksi yang realistis, lalu menyelaraskannya lintas fungsi dan lintas perusahaan.
RPS MINGGU 5 • 2 × 50 MENIT
Tujuan Pembelajaran Hari Ini
Setelah pertemuan ini, Anda mampu menyusun rencana agregat dan menjelaskan mekanisme kolaborasi rantai pasok. Secara rinci:
CAPAIAN 1 — KONSEP
PERENCANAAN AGREGAT
Menjelaskan posisi perencanaan agregat di antara peramalan dan penjadwalan operasional.
CAPAIAN 2 — HITUNG
STRATEGI CHASE VS LEVEL
Menghitung dan membandingkan total biaya strategi chase dan strategi level pada kasus nyata.
CAPAIAN 3 — INTERNAL
S&OP
Menguraikan proses Sales and Operations Planning sebagai forum penyelarasan lintas fungsi.
CAPAIAN 4 — EKSTERNAL
CPFR
Menjelaskan model kolaborasi CPFR antara peritel dan pemasok, termasuk praktiknya di Indonesia.
Dari Ramalan ke Rencana: Studi Kasus PT Segar Boga
Pekan lalu tim peramalan PT Segar Boga (produsen minuman kemasan) sudah menghasilkan ramalan permintaan 4 kuartal ke depan.
HASIL PERTEMUAN 4
RAMALAN PERMINTAAN
Angka ramalan sudah di tangan: permintaan melonjak tajam di Kuartal 3 (musim kemarau & liburan sekolah), lalu turun lagi di Kuartal 4.
PERTANYAAN OPERASIONAL
SIAP-SIAP MEMENUHI?
Apakah pabrik produksi rata setiap kuartal dan menumpuk stok? Atau menambah & mengurangi pekerja mengikuti gelombang permintaan?
Ramalan yang akurat tidak ada gunanya kalau tidak diterjemahkan menjadi rencana kapasitas dan tenaga kerja yang tepat. Di sinilah perencanaan agregat bekerja — dan kesalahan strateginya bisa berarti ratusan juta rupiah biaya tambahan.
Bagian 1 dari 3
Perencanaan Agregat: Konsep & Strategi
Menerjemahkan ramalan permintaan menjadi rencana produksi, tenaga kerja, dan persediaan per periode.
Chase Strategy
Level Strategy
Apa itu Perencanaan Agregat?
Perencanaan agregat (aggregate planning) adalah proses menentukan tingkat produksi, tenaga kerja, dan persediaan untuk horizon menengah (biasanya 3–18 bulan), dengan menggabungkan (meng-agregasi) seluruh produk menjadi satu ukuran umum, misalnya total unit atau total jam kerja.
POSISI DALAM HIRARKI PERENCANAAN OPERASI
| Tahap | Horizon Waktu | Keputusan Utama |
|---|---|---|
| Peramalan Permintaan | Bulanan–tahunan | Berapa unit akan terjual bulan/kuartal depan? |
| Perencanaan Agregat | 3–18 bulan | Berapa total tenaga kerja & produksi per kuartal? |
| Jadwal Induk Produksi | Mingguan (1–3 bulan) | Berapa unit produk A, B, C minggu depan? |
| Penjadwalan Jangka Pendek | Harian/jam-jaman | Pesanan mana masuk mesin jam berapa? |
Perencanaan agregat menjawab pertanyaan tingkat tinggi: berapa banyak kapasitas yang dibutuhkan, bukan detail produk mana dikerjakan di mesin mana.
Input dan Output Perencanaan Agregat
INPUT
- Ramalan permintaan per periode (hasil Pertemuan 4)
- Kapasitas tersedia: mesin, jam kerja, jumlah pekerja
- Kebijakan perusahaan (mis. tidak boleh PHK musiman)
- Struktur biaya: produksi reguler, lembur, simpan, rekrut/PHK, subkontrak
OUTPUT
- Tingkat produksi per periode (kuartal/bulan)
- Jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan per periode
- Tingkat persediaan awal & akhir per periode
- Total biaya rencana — dasar perbandingan antar-strategi
Tiga Strategi Murni Perencanaan Agregat
PERBANDINGAN PRODUKSI vs PERMINTAAN (4 KUARTAL)
CHASE (KEJAR)
IKUTI PERMINTAAN
Produksi persis mengikuti naik-turun permintaan tiap periode; rekrut & PHK atau lembur menyesuaikan.
LEVEL (RATA)
PRODUKSI KONSTAN
Produksi tetap sama tiap periode; kelebihan disimpan sebagai stok untuk periode sibuk.
HYBRID (CAMPURAN)
KOMBINASI
Sebagian tetap, sebagian menyesuaikan — memakai lembur/subkontrak untuk puncak kecil saja.
Komponen Biaya Perencanaan Agregat
Setiap strategi menimbulkan kombinasi biaya yang berbeda. Kenali enam komponen ini sebelum menghitung:
| Komponen | Deskripsi | Contoh Pemicu |
|---|---|---|
| Produksi reguler | Biaya per unit pada jam kerja normal | Upah pekerja tetap, bahan baku |
| Lembur (overtime) | Premium biaya di atas jam kerja normal | Kejar target saat permintaan naik mendadak |
| Simpan persediaan | Biaya menahan stok per unit per periode | Gudang, risiko rusak/kedaluwarsa |
| Rekrut & PHK | Biaya mengubah jumlah tenaga kerja | Pelatihan pekerja baru, pesangon |
| Subkontrak | Biaya menitipkan produksi ke pihak ketiga | Kapasitas internal tidak cukup |
| Pesanan tertunda (backorder) | Biaya akibat gagal memenuhi tepat waktu | Pelanggan kecewa, penalti kontrak |
Kasus Dasar: Data PT Segar Boga
Ramalan permintaan 4 kuartal (hasil Pertemuan 4) dan struktur biaya yang disepakati manajemen:
RAMALAN PERMINTAAN (UNIT)
| Kuartal | Permintaan |
|---|---|
| Q1 | 5.000 unit |
| Q2 | 7.000 unit |
| Q3 | 15.000 unit |
| Q4 | 9.000 unit |
| Total | 36.000 unit |
STRUKTUR BIAYA
- Produksi reguler: Rp20.000/unit
- Simpan persediaan: Rp1.000/unit/kuartal
- Rekrut pekerja: Rp2.000.000/orang
- PHK pekerja: Rp3.000.000/orang
- Kapasitas: 1 pekerja = 100 unit/kuartal
Pekerja awal (sebelum Q1) = 50 orang. Mari kita hitung total biaya strategi Level dan strategi Chase.
Hitung dari Nol — HDN-1: Strategi Level
Strategi Level: produksi konstan tiap kuartal sebesar rata-rata permintaan tahunan.
TABEL PERHITUNGAN STRATEGI LEVEL
| Langkah | Perhitungan | Nilai |
|---|---|---|
| Produksi konstan per kuartal | 36.000 unit ÷ 4 | 9.000 unit |
| Biaya produksi reguler total | 36.000 × Rp20.000 | Rp720.000.000 |
| Persediaan akhir Q1 | 9.000 - 5.000 | 4.000 unit |
| Persediaan akhir Q2 | 4.000 + 9.000 - 7.000 | 6.000 unit |
| Persediaan akhir Q3 & Q4 | 6.000+9.000-15.000=0; lalu 0+9.000-9.000 | 0 unit |
| Total persediaan (unit-kuartal) | 4.000 + 6.000 + 0 + 0 | 10.000 |
| Biaya simpan persediaan | 10.000 × Rp1.000 | Rp10.000.000 |
| TOTAL BIAYA LEVEL | Rp720.000.000 + Rp10.000.000 | Rp730.000.000 |
TOTAL BIAYA STRATEGI LEVEL
Rp730.000.000
Produksi tetap, tanpa rekrut/PHK
Hitung dari Nol — HDN-2: Strategi Chase
Strategi Chase: jumlah pekerja disesuaikan tiap kuartal agar produksi persis sama dengan permintaan.
TABEL PERHITUNGAN STRATEGI CHASE
| Langkah | Perhitungan | Nilai |
|---|---|---|
| Pekerja awal (cukup untuk Q1: 5.000÷100) | Sudah tersedia | 50 pekerja |
| Rekrut untuk Q2 (7.000÷100 - 50) | 70 - 50 | 20 org × Rp2jt = Rp40.000.000 |
| Rekrut untuk Q3 (15.000÷100 - 70) | 150 - 70 | 80 org × Rp2jt = Rp160.000.000 |
| PHK untuk Q4 (150 - 9.000÷100) | 150 - 90 | 60 org × Rp3jt = Rp180.000.000 |
| Total biaya rekrut & PHK | 40jt + 160jt + 180jt | Rp380.000.000 |
| Biaya produksi reguler total | 36.000 × Rp20.000 | Rp720.000.000 |
| TOTAL BIAYA CHASE | Rp720.000.000 + Rp380.000.000 | Rp1.100.000.000 |
TOTAL BIAYA STRATEGI CHASE
Rp1.100.000.000
Tanpa persediaan, tapi rekrut/PHK mahal
Untuk kasus PT Segar Boga: strategi Level lebih murah Rp370.000.000 (Rp1.100.000.000 - Rp730.000.000) dibanding strategi Chase — karena biaya rekrut/PHK jauh lebih mahal daripada biaya simpan persediaan pada data ini.
Bagian 2 dari 3
S&OP — Menyelaraskan Penjualan dan Operasi
Forum rutin lintas fungsi agar rencana penjualan, produksi, dan keuangan tidak berjalan sendiri-sendiri.
5 Langkah Proses
Kolaborasi Internal
S&OP: Definisi dan 5 Langkah Proses
Sales and Operations Planning (S&OP, penyelarasan penjualan dan operasi) adalah proses bulanan yang menyatukan rencana penjualan, produksi, dan keuangan dalam satu angka yang disepakati bersama.
SIKLUS BULANAN S&OP
- Pengumpulan data — kumpulkan data penjualan aktual, persediaan, dan kapasitas terkini.
- Perencanaan permintaan (demand planning) — tim penjualan & pemasaran menyusun ulang ramalan.
- Perencanaan pasokan (supply planning) — tim operasi mencocokkan ramalan dengan kapasitas produksi.
- Rekonsiliasi (pra-S&OP) — manajer menengah menyelesaikan selisih antara permintaan dan pasokan.
- Rapat eksekutif S&OP — pimpinan puncak mengesahkan satu rencana resmi untuk dijalankan.
Manfaat dan Tantangan Implementasi S&OP
MANFAAT
- Satu angka rencana disepakati — bukan versi penjualan vs versi produksi
- Deteksi dini ketidaksesuaian kapasitas sebelum terlambat
- Keputusan investasi kapasitas & anggaran lebih terukur
- Layanan pelanggan lebih stabil, stok-out berkurang
TANTANGAN
- Butuh komitmen pimpinan puncak — bukan sekadar rapat rutin
- Data lintas departemen sering tidak sinkron di awal
- Ego sektoral: penjualan ingin stok banyak, keuangan ingin stok sedikit
- Perlu disiplin bulanan yang konsisten agar tidak jadi formalitas
Tanpa S&OP, gejala klasik yang muncul: gudang penuh produk yang tidak laku di satu sisi, sementara produk yang laris justru kehabisan stok di sisi lain — karena penjualan dan produksi bekerja dengan asumsi berbeda.
Latihan Kelas: Simulasi Ringkas Rapat S&OP
Kerjakan berkelompok (4–5 orang), waktu 10 menit, lalu satu kelompok mempresentasikan hasilnya.
SKENARIO
Anda adalah tim lintas fungsi sebuah UMKM pakaian yang menjual di Tokopedia dan Shopee. Tim penjualan meminta persiapan stok 5.000 pcs bulan depan (promo kampanye 11.11), tetapi kapasitas produksi mitra konveksi hanya sanggup 3.500 pcs.
- Peran apa saja yang perlu duduk di "rapat S&OP" ini?
- Opsi apa yang bisa menutup selisih 1.500 pcs (lembur, subkontrak, geser tanggal promo, dsb.)?
- Rekomendasi akhir: rencana mana yang Anda sahkan, dan risikonya apa?
Bagian 3 dari 3
CPFR — Kolaborasi Lintas Perusahaan
Ketika penyelarasan tidak cukup berhenti di dalam perusahaan sendiri — peritel dan pemasok merencanakan bersama.
9 Langkah CPFR
Peritel & Pemasok
CPFR: Definisi dan Model 9 Langkah
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR, perencanaan-peramalan-pengisian ulang kolaboratif) adalah standar industri di mana peritel dan pemasok berbagi data serta menyusun ramalan bersama, bukan terpisah.
3 FASE, 9 LANGKAH CPFR (VICS MODEL)
FASE PERENCANAAN (PLANNING)
- Sepakati kesepakatan kolaborasi (tujuan, data yang dibagi, kontak person)
- Susun rencana bisnis bersama (target promosi, peluncuran produk baru)
FASE PERAMALAN (FORECASTING)
- Susun ramalan penjualan bersama
- Identifikasi pengecualian pada ramalan penjualan (selisih signifikan)
- Selesaikan/kolaborasikan pengecualian ramalan penjualan
- Susun ramalan pesanan (order forecast) dari ramalan penjualan
FASE PENGISIAN ULANG (REPLENISHMENT)
- Identifikasi pengecualian pada ramalan pesanan
- Selesaikan/kolaborasikan pengecualian ramalan pesanan
- Buat pesanan aktual (generate order) berdasarkan ramalan yang disepakati
CPFR dalam Praktik: Ritel Modern dan Pemasok di Indonesia
CONTOH 1 — RITEL MODERN
MINIMARKET & PEMASOK FMCG
Jaringan seperti Indomaret/Alfamart berbagi data penjualan harian dengan pemasok consumer goods (mis. produsen minuman/mi instan) untuk menyusun ramalan promosi bersama dan menghindari stok kosong saat kampanye diskon.
CONTOH 2 — E-COMMERCE
MARKETPLACE & UMKM/BRAND
Tokopedia dan Shopee membagikan data tren pencarian & penjualan ke brand mitra menjelang 11.11/12.12, sehingga brand bisa menyiapkan stok gudang fulfillment tanpa menebak-nebak sendiri.
Prinsip yang sama, skala berbeda: data yang dibagikan lebih awal dan lebih akurat menggantikan tebakan sepihak — baik untuk peritel raksasa maupun UMKM kecil yang berjualan daring.
S&OP vs CPFR: Perbandingan dan Sinergi
| Dimensi | S&OP | CPFR |
|---|---|---|
| Cakupan | Internal — lintas departemen | Eksternal — lintas perusahaan (peritel & pemasok) |
| Fokus utama | Menyelaraskan penjualan, produksi, keuangan | Menyelaraskan ramalan & pengisian ulang bersama mitra |
| Frekuensi | Umumnya bulanan | Berkelanjutan, intensif menjelang promosi/musim sibuk |
| Output | Satu rencana produksi resmi perusahaan | Satu ramalan & pesanan yang disepakati bersama mitra |
Keduanya saling melengkapi, bukan menggantikan: rencana agregat yang keluar dari S&OP internal menjadi bahan yang dibagikan dalam proses CPFR bersama mitra dagang.
Kesimpulan Pertemuan 5
- Perencanaan agregat menerjemahkan ramalan permintaan menjadi rencana produksi, tenaga kerja, dan persediaan per periode.
- Chase vs Level: tidak ada strategi yang selalu menang — pada kasus PT Segar Boga, Level lebih murah Rp370 juta karena biaya rekrut/PHK jauh lebih mahal daripada biaya simpan.
- S&OP menyelaraskan rencana di dalam perusahaan lewat lima langkah bulanan berujung pada satu angka resmi.
- CPFR memperluas penyelarasan itu lintas perusahaan, antara peritel dan pemasok, lewat sembilan langkah kolaboratif.
Minggu depan: apa yang terjadi kalau perencanaan agregat dan kolaborasi ini TIDAK berjalan mulus? Kita masuk ke manajemen persediaan — cycle stock, safety stock, dan service level.