RPS minggu 9 · 2x50 menit

Manajemen Kinerja sebagai Dasar Imbalan

Menghubungkan penilaian kinerja dengan keputusan gaji dan bonus

Manajemen Kompensasi · Pertemuan 8

Selamat datang kembali, Anda baru saja menyelesaikan tujuh pertemuan tentang dasar imbalan, evaluasi jabatan, dan desain struktur gaji — sekarang kita memasuki babak kedua mata kuliah ini, yaitu bagaimana kinerja individu menentukan berapa gaji dan bonus yang diterima seseorang. Bayangkan dua karyawan di BBCA dengan jabatan dan grade gaji yang sama persis, tetapi satu selalu melampaui target dan satu lagi sekadar memenuhi standar minimum — apakah adil jika keduanya menerima kenaikan gaji yang sama? Pertanyaan itulah yang akan kita jawab hari ini lewat konsep manajemen kinerja sebagai dasar imbalan. Anda akan belajar siklus manajemen kinerja, metode penilaian, cara menghitung merit pay dan bonus individual, serta bias yang sering merusak keadilan sistem ini. Materi ini adalah jembatan menuju topik minggu depan tentang skema insentif eksekutif dan gain sharing.

Bagian 1

Konsep Dasar Manajemen Kinerja dan Kaitannya dengan Imbalan

Dari siklus manajemen kinerja sampai metode penilaian — fondasi sebelum bicara angka gaji

Manajemen Kinerja vs Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal)

Peristiwa tahunan, sering formulir & rating
Fokus mengevaluasi masa lalu
Sering dianggap beban administratif oleh atasan
Output: satu angka rating untuk arsip HR

Manajemen kinerja (performance management)

Proses berkelanjutan sepanjang tahun
Fokus menyelaraskan tujuan & mengembangkan orang
Melibatkan percakapan rutin atasan-bawahan
Output: kinerja yang membaik + dasar imbalan yang kredibel

Manajemen kinerja adalah proses; penilaian kinerja hanyalah satu komponen di dalamnya — komponen inilah yang lalu dipakai sebagai input keputusan gaji dan bonus.

Mengapa Kinerja Harus Jadi Dasar Imbalan

Dua fondasi teori yang mendasari pay for performance:

Teori ekspektansi (Vroom) — orang termotivasi bila usaha diyakini menghasilkan kinerja, dan kinerja diyakini menghasilkan imbalan bernilai
Teori keadilan (equity theory) — karyawan membandingkan rasio kontribusi-imbalan dirinya dengan rekan sejawat

Risiko bila kinerja diabaikan: karyawan berkinerja tinggi merasa diperlakukan sama dengan yang berkinerja rendah → motivasi turun, talenta terbaik keluar (turnover).

Contoh nyata: agen penjualan reksa dana di sebuah sekuritas IDX yang konsisten melampaui target akan bertahan hanya jika ia melihat kinerjanya benar-benar tercermin pada bonus yang diterima, bukan sekadar pujian lisan.

Siklus Manajemen Kinerja

Tahap 4 (nilai & imbalan) hanya kredibel bila tahap 1-3 dijalankan dengan disiplin — inilah alasan bab ini letaknya setelah bab desain struktur gaji.

Diagram ini menunjukkan bahwa keputusan imbalan bukan langkah pertama, melainkan hasil akhir dari siklus empat tahap yang berulang. Semua bermula dari penetapan sasaran bersama atasan, dilanjutkan pelaksanaan kerja disertai pembinaan atau coaching, lalu pemantauan berkala melalui percakapan atau check-in, dan baru pada tahap akhir kinerja dinilai serta dikaitkan dengan gaji atau bonus. Contohnya, di sebuah perusahaan telekomunikasi seperti Telkomsel, manajer wilayah menetapkan target penjualan kuartalan di awal tahun, memantau pencapaian setiap bulan lewat dashboard, dan baru menentukan bonus akhir tahun berdasarkan rekapitulasi seluruh periode tersebut. Anda perlu ingat bahwa jika tahap perencanaan dan pemantauan diabaikan, tahap penilaian di akhir akan terasa tiba-tiba dan tidak adil bagi karyawan.

Menetapkan Sasaran Kinerja: SMART Goals dan KPI

SMART

Specific — spesifik, jelas apa yang diukur
Measurable — bisa diukur dengan angka
Achievable — realistis dicapai
Relevant — selaras dengan tujuan unit/perusahaan
Time-bound — punya batas waktu jelas

Contoh KPI (key performance indicator)

Sales: nilai penjualan bulanan (Rp)
Layanan pelanggan: customer satisfaction score
Produksi: unit cacat per 1.000 unit
Finance: ketepatan waktu tutup buku (hari)

Sasaran yang kabur (contoh: "bekerja lebih baik") membuat penilaian kinerja mudah bias dan sulit dikaitkan secara objektif dengan besaran gaji/bonus.

Metode Penilaian Kinerja yang Umum Dipakai

Metode	Cara kerja	Kelebihan / kelemahan utama
Rating scale	Skor 1-5 per dimensi kompetensi/perilaku	Mudah & cepat / rawan bias rater
MBO (management by objectives)	Nilai berdasar capaian target kuantitatif yang disepakati	Objektif & terukur / kurang menangkap perilaku
360 derajat	Umpan balik dari atasan, bawahan, rekan sejawat, kadang klien	Perspektif kaya / mahal & makan waktu
BARS (behaviorally anchored rating scale)	Skala rating diberi jangkar contoh perilaku konkret	Lebih konsisten antar-rater / perlu effort desain awal

Untuk dasar imbalan, kombinasi MBO (hasil terukur) + rating skala berjangkar perilaku paling banyak dipakai perusahaan Indonesia karena menyeimbangkan "apa yang dicapai" dan "bagaimana caranya".

Keempat metode ini punya kekuatan dan kelemahan masing-masing, sehingga banyak perusahaan besar seperti Unilever Indonesia atau Astra menggabungkan lebih dari satu metode dalam satu sistem penilaian. Rating scale sangat praktis namun rawan terhadap bias penilai, MBO sangat objektif karena berbasis angka pencapaian namun bisa mengabaikan cara kerja yang etis, sedangkan metode 360 derajat memberi gambaran paling kaya namun menuntut waktu dan biaya lebih besar. Contohnya, seorang manajer produksi di pabrik tekstil bisa dinilai dari pencapaian target produksi lewat MBO, sekaligus dinilai perilakunya dalam memimpin tim lewat BARS. Anda perlu memahami bahwa pemilihan metode penilaian akan sangat memengaruhi seberapa adil dan bisa dipertanggungjawabkan keputusan gaji atau bonus yang dihasilkan nanti.

Bagian 2

Menghubungkan Hasil Penilaian ke Keputusan Gaji dan Bonus

Merit pay, matriks kenaikan gaji, bonus individual, dan waktu pembayaran yang efektif

Hitung dari Nol — Merit Pay Berbasis Rating Kinerja

Karyawan HR di sebuah perusahaan FMCG, gaji pokok bulanan Rp 8.000.000, mendapat rating kinerja tahunan "Melebihi Ekspektasi" (skala 1-5 = level 4). Pedoman merit perusahaan: rating 4 → kenaikan 5% dari gaji pokok.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Gaji pokok saat ini	—	Rp 8.000.000
2. Persentase merit (rating 4)	Sesuai pedoman merit matrix	5%
3. Kenaikan nominal bulanan	8.000.000 × 5%	Rp 400.000
4. Gaji pokok baru	8.000.000 + 400.000	Rp 8.400.000
5. Dampak tahunan (x12 bulan)	400.000 × 12	Rp 4.800.000

Merit pay bersifat permanen — melekat pada gaji pokok setiap bulan seterusnya, berbeda dari bonus yang cair sekali dan tidak menaikkan gaji pokok.

Walkthrough — Matriks Merit Pay (Rating x Posisi dalam Range Gaji)

Matriks merit menyesuaikan persentase kenaikan tidak hanya dari rating, tetapi juga dari compa-ratio (posisi gaji karyawan dalam rentang gaji jabatannya) — logikanya: karyawan yang gajinya sudah dekat batas atas range tidak perlu kenaikan sebesar karyawan yang gajinya masih di bawah titik tengah.

Rating kinerja	Compa-ratio rendah (<90%)	Compa-ratio tinggi (>110%)
Melebihi ekspektasi	7%	4%
Memenuhi ekspektasi	5%	2%
Di bawah ekspektasi	2%	0%

Langkah membaca matriks: (1) tentukan rating karyawan → (2) hitung compa-ratio = gaji aktual ÷ titik tengah range gaji jabatan → (3) cocokkan baris rating dan kolom compa-ratio → (4) baca persentase kenaikan.

Matriks ini adalah alat yang lebih canggih dibanding merit pay sederhana, karena mempertimbangkan dua dimensi sekaligus: seberapa baik kinerja seseorang dan seberapa jauh posisi gajinya dari titik tengah rentang gaji jabatan tersebut. Logikanya sederhana, karyawan yang gajinya sudah tinggi relatif terhadap jabatannya tidak butuh kenaikan sebesar karyawan berkinerja sama namun gajinya masih rendah, karena tujuan matriks ini adalah menggerakkan gaji menuju titik tengah yang kompetitif secara pasar. Sebagai ilustrasi, di sebuah perusahaan consumer goods multinasional yang beroperasi di Indonesia, dua staf dengan rating sama-sama "Melebihi Ekspektasi" bisa menerima kenaikan yang berbeda jika salah satunya sudah digaji mendekati batas atas grade jabatannya. Anda perlu memahami pendekatan ini agar kelak mampu menjelaskan kepada karyawan mengapa kenaikan gaji mereka berbeda meski rating kinerjanya sama.

Coba Sendiri: Matriks Merit Increase & Compa-Ratio

Masukkan rating kinerja dan gaji aktual seorang karyawan, hitung compa-ratio-nya secara live, dan lihat persentase kenaikan merit yang sesuai matriks.

Hitung dari Nol — Bonus Individual Berbasis Pencapaian Target

Sales representative UMKM mitra Tokopedia, target penjualan bulanan Rp 200.000.000, realisasi Rp 240.000.000. Kebijakan bonus: pencapaian 100-110% → 5% gaji pokok; 111-125% → 8%; >125% → 12%. Gaji pokok Rp 6.000.000.

Langkah	Perhitungan	Nilai
1. Target penjualan	—	Rp 200.000.000
2. Realisasi penjualan	—	Rp 240.000.000
3. Persentase pencapaian	240.000.000 ÷ 200.000.000 × 100%	120%
4. Tier bonus sesuai pencapaian	120% masuk kelompok 111-125%	8% dari gaji pokok
5. Nominal bonus	8% × Rp 6.000.000	Rp 480.000

Bonus diterima

Rp 480rb

dibayar sekali, tidak menaikkan gaji pokok

Perhitungan bonus ini berbeda karakter dari merit pay karena sifatnya variabel dan tidak menambah gaji pokok bulan berikutnya — bonus harus "dihasilkan kembali" setiap periode. Perhatikan bahwa tier bonus di sini berbentuk anak tangga, sehingga pencapaian sedikit di atas 110 persen membuat karyawan masuk ke tingkat bonus yang jauh lebih tinggi, dan ini yang membuat skema seperti ini sangat memotivasi tenaga penjual untuk mengejar sedikit tambahan penjualan menjelang akhir bulan. Sebagai contoh nyata, banyak platform seperti Shopee dan Tokopedia menerapkan skema serupa untuk mitra atau tim penjualan internal mereka, dengan tingkatan bonus yang jelas dan transparan. Anda perlu memperhatikan bahwa desain tier seperti ini juga berisiko mendorong perilaku "menahan" penjualan di akhir bulan agar realisasi jatuh tepat di ambang tier berikutnya — ini akan kita bahas lebih lanjut di bagian bias dan risiko.

Skema Pay for Performance Lain: Sekilas Pengantar

Gain sharing

Bonus tim/unit dari penghematan biaya atau kenaikan produktivitas kolektif

Profit sharing

Bonus dari laba perusahaan secara keseluruhan, dibagi rata atau proporsional

Insentif eksekutif

Kombinasi bonus tahunan + saham/opsi terkait kinerja jangka panjang perusahaan

Ketiganya akan dibahas mendalam pada Pertemuan 9-10 — hari ini fokus pada imbalan berbasis kinerja individual sebagai fondasinya.

Anda perlu tahu bahwa merit pay dan bonus individual yang baru kita hitung hanyalah salah satu bentuk dari keluarga besar skema pay for performance. Gain sharing biasanya diterapkan pada level tim atau pabrik, misalnya lini produksi yang berhasil menekan tingkat cacat produk akan berbagi penghematan biaya tersebut sebagai bonus bersama. Profit sharing lebih luas lagi karena dikaitkan dengan laba perusahaan secara keseluruhan, sementara insentif eksekutif biasanya melibatkan kombinasi bonus tunai dan kepemilikan saham agar direksi berpikir jangka panjang, seperti yang diterapkan banyak perusahaan tercatat di BEI kepada jajaran direksinya. Ketiga skema ini akan dibahas lebih detail pada pertemuan berikutnya, sehingga hari ini cukup Anda pahami bahwa mereka semua berakar dari prinsip yang sama, yaitu mengaitkan sebagian imbalan dengan hasil yang terukur.

Line of Sight dan Waktu Pembayaran

Line of sight

Sejauh mana karyawan merasa usahanya sendiri memengaruhi ukuran kinerja yang dipakai untuk bonus.

Tinggi: bonus sales individual dari penjualan pribadi
Rendah: bonus dari laba perusahaan untuk staf administrasi

Timing pembayaran

Makin cepat bonus dibayar setelah kinerja terjadi → makin kuat efek motivasi
Bonus tahunan yang cair 6 bulan kemudian → efek motivasi melemah
Insentif penjualan bulanan lebih efektif daripada tahunan untuk perilaku jangka pendek

Prinsip ini menjelaskan mengapa pengemudi ojek daring menerima insentif harian/mingguan, bukan tahunan — semakin dekat waktu pembayaran dengan perilaku yang diinginkan, semakin kuat dorongan untuk berperilaku sesuai target.

Dua konsep ini sering diabaikan dalam desain skema imbalan, padahal keduanya sangat menentukan efektivitas motivasi yang dihasilkan. Line of sight berarti karyawan harus merasa bahwa usahanya sendiri benar-benar berdampak pada ukuran yang dipakai untuk menentukan bonusnya, karena jika ukurannya terlalu jauh dari kendali individu, misalnya laba perusahaan secara keseluruhan, motivasinya akan melemah. Timing pembayaran juga krusial, sebagaimana bisa Anda amati pada mitra pengemudi Gojek atau Grab yang menerima insentif harian atau mingguan, bukan tahunan, karena jeda waktu yang pendek antara perilaku dan imbalan membuat efek motivasinya jauh lebih kuat. Sebagai perbandingan, bonus tahunan yang baru cair enam bulan setelah periode kinerja berakhir sering kali sudah kehilangan kaitan psikologis dengan perilaku spesifik yang ingin didorong perusahaan.

Forced Ranking dan Distribusi Kinerja

Forced ranking (juga disebut forced distribution/"stack ranking") memaksa manajer mendistribusikan rating kinerja timnya mengikuti kurva tertentu, misalnya:

Top

20%

rating tertinggi

Middle

70%

rating menengah

Bottom

10%

rating terendah

Kontroversi: mendorong disiplin distribusi rating (redam leniency bias), tetapi terkenal merusak kolaborasi tim (kasus GE era Jack Welch, kemudian ditinggalkan banyak perusahaan termasuk GE sendiri & Microsoft).

Forced ranking pernah menjadi metode yang sangat populer, terutama dipopulerkan oleh General Electric di bawah kepemimpinan Jack Welch, dengan tujuan memaksa manajer benar-benar membedakan karyawan berkinerja tinggi, menengah, dan rendah, alih-alih memberi rating tinggi kepada hampir semua orang. Namun dalam praktiknya, metode ini sering menciptakan persaingan tidak sehat antar-rekan kerja karena karyawan enggan membantu satu sama lain demi menjaga posisi relatifnya dalam distribusi. Bahkan GE dan Microsoft, dua perusahaan yang pernah menjadi contoh penerapan forced ranking, akhirnya meninggalkan metode ini karena dampak negatifnya terhadap kolaborasi dan moral tim. Anda perlu memahami trade-off ini, karena sebagai calon praktisi HR, Anda mungkin akan diminta mempertimbangkan apakah distribusi kinerja perlu dipaksakan atau dibiarkan mengikuti hasil penilaian yang alami.

Bagian 3

Bias, Risiko Desain, dan Praktik Baik

Mengenali jebakan umum sistem penilaian dan tren terkini manajemen kinerja

Bias Rater yang Umum Terjadi

Bias arah

Halo effect — satu kelebihan menular ke semua dimensi penilaian
Leniency bias — rater cenderung memberi rating tinggi ke semua orang
Severity bias — rater cenderung terlalu keras/ketat ke semua orang

Bias pola/waktu

Central tendency — semua dinilai "rata-rata", menghindari ekstrem
Recency bias — hanya kejadian beberapa minggu terakhir yang diingat
Similar-to-me bias — menilai lebih tinggi orang yang mirip diri sendiri

Semua bias ini secara langsung merusak keadilan gaji dan bonus — karyawan yang dinilai oleh rater berbeda bisa menerima imbalan berbeda meski kinerja sesungguhnya setara.

Keenam bias ini adalah kesalahan penilaian yang sangat umum terjadi dan sering kali tidak disadari oleh manajer yang melakukannya. Halo effect misalnya membuat seorang atasan menilai tinggi semua aspek kinerja bawahannya hanya karena satu kelebihan yang menonjol, seperti kemampuan presentasi yang baik, padahal kemampuan analitisnya biasa saja. Recency bias sering terjadi menjelang periode penilaian tahunan, di mana seorang karyawan yang baru saja menyelesaikan proyek besar di bulan terakhir dinilai jauh lebih baik dibanding kontribusinya sepanjang sebelas bulan lainnya. Anda perlu waspada bahwa di perusahaan manapun, termasuk institusi keuangan besar seperti bank-bank BUMN, bias semacam ini bisa membuat dua karyawan dengan kinerja setara menerima kenaikan gaji yang berbeda hanya karena kebetulan dinilai oleh rater yang berbeda karakter.

Meredam Bias: Rater Training dan Kalibrasi

Rater training

Kenalkan jenis-jenis bias ke manajer sebelum musim penilaian
Latihan menilai kasus contoh (calibration case) bersama
Standarkan definisi tiap level rating (apa itu "melebihi ekspektasi"?)

Sesi kalibrasi

Kumpulkan para manajer satu level, bandingkan rating lintas tim
Diskusikan & sesuaikan rating yang jomplang tanpa dasar kuat
HR sebagai fasilitator, bukan penentu rating akhir

Perusahaan sekelas konsultan Big-4 dan bank multinasional rutin mengadakan calibration meeting lintas departemen sebelum rating final diumumkan, tepat karena implikasinya langsung ke kenaikan gaji dan bonus.

Ketika Desain Bonus Justru Merusak Kinerja

Gaming the metric
Karyawan mengoptimalkan ukuran yang dinilai, bukan tujuan sesungguhnya — misalnya menahan penjualan bulan ini agar "meluap" ke bulan depan yang tier bonusnya lebih menguntungkan.

Persaingan tak sehat
Bonus individual murni tanpa elemen tim dapat membuat karyawan enggan membantu rekan kerja, bahkan menyembunyikan informasi penting.

Prinsip mitigasi: pastikan metrik sulit dimanipulasi, gabungkan elemen individual + tim, dan tinjau ulang skema secara berkala berdasarkan pola perilaku yang muncul.

Skema bonus yang kita hitung tadi terlihat rapi di atas kertas, namun dalam praktiknya karyawan yang cerdas akan menemukan cara mengoptimalkan angka metrik tanpa benar-benar memberi nilai tambah bagi perusahaan. Contoh nyata sering terjadi pada tenaga penjualan yang sengaja menahan transaksi di akhir bulan agar tercatat di bulan berikutnya, ketika targetnya lebih mudah dicapai atau tier bonusnya lebih menguntungkan. Di sisi lain, bonus yang murni individual tanpa mempertimbangkan kontribusi tim bisa membuat karyawan di sebuah kantor cabang enggan saling membantu, karena membantu rekan kerja berarti mengurangi peluang dirinya sendiri mencapai target. Anda sebagai calon praktisi HR perlu selalu menguji skema bonus dengan pertanyaan "bagaimana orang bisa mengakali ini?" sebelum skema tersebut diluncurkan secara luas.

Tren Terkini: Dari Rating Tahunan ke Umpan Balik Berkelanjutan

Model lama

Satu siklus rating formal per tahun
Umpan balik jarang di luar musim penilaian
Rating tunggal menentukan seluruh keputusan imbalan

Model kontemporer

Check-in rutin (mingguan/bulanan) antara atasan-bawahan
Umpan balik cepat & spesifik, bukan menunggu akhir tahun
Beberapa perusahaan (mis. Adobe, Deloitte) mengurangi/menghapus rating angka tunggal

Tren ini tidak menghapus kaitan kinerja-imbalan, melainkan membuat data yang mendasarinya lebih kaya, lebih segar, dan lebih adil ketika akhirnya dipakai menentukan merit pay atau bonus.

Pergeseran tren ini penting Anda ikuti karena mencerminkan evolusi pemikiran HR global tentang cara terbaik mengukur kinerja tanpa mengorbankan motivasi dan kolaborasi. Beberapa perusahaan teknologi besar seperti Adobe mempelopori penghapusan sistem rating angka tunggal tahunan dan menggantinya dengan percakapan check-in yang lebih sering, karena mereka menemukan bahwa rating tahunan sering memicu kecemasan tanpa benar-benar memperbaiki kinerja. Meski begitu, perlu Anda pahami bahwa perusahaan-perusahaan ini tidak menghapus kaitan antara kinerja dan imbalan, mereka hanya mengubah cara mengumpulkan data kinerja tersebut agar lebih kaya dan real-time. Di Indonesia, tren ini mulai diadopsi sebagian perusahaan multinasional dan startup teknologi, meski banyak perusahaan tradisional termasuk BUMN masih mempertahankan siklus penilaian tahunan formal.

Latihan Kelas: Hitung Merit Pay dan Bonus Karyawan

Kerjakan berpasangan (10 menit), lalu bahas bersama.

Kasus

Rina, staf pemasaran sebuah UMKM fesyen mitra Shopee di Semarang, gaji pokok Rp 5.000.000. Rating kinerja tahunan: "Memenuhi Ekspektasi" (pedoman merit: rating ini → 3% kenaikan). Target penjualan kuartal terakhir Rp 100.000.000, realisasi Rp 132.000.000. Kebijakan bonus kuartalan: pencapaian 100-110% → 4%; 111-130% → 7%; >130% → 10% dari gaji pokok.

Hitung gaji pokok baru Rina setelah merit pay.
Hitung persentase pencapaian target penjualan Rina.
Tentukan tier bonus yang berlaku dan hitung nominal bonus kuartalannya.

Ringkasan Pertemuan 8

Manajemen kinerja = proses berkelanjutan (rencana → jalan → pantau → nilai), bukan hanya formulir tahunan
Sasaran SMART & KPI yang jelas adalah fondasi penilaian yang objektif
Merit pay = kenaikan gaji pokok permanen; bonus = pembayaran variabel sekali cair
Compa-ratio menyempurnakan merit pay agar mempertimbangkan posisi gaji dalam range

Line of sight & timing pembayaran menentukan kekuatan efek motivasi bonus
Bias rater (halo, leniency, recency, dst.) merusak keadilan imbalan bila dibiarkan
Rater training & kalibrasi adalah pertahanan utama terhadap bias tersebut
Skema bonus perlu diuji risiko "gaming" sebelum diluncurkan

Pertemuan berikutnya (minggu 10): skema insentif eksekutif, saham karyawan, dan gain/profit sharing — perluasan dari fondasi individual yang baru kita pelajari.

Mari kita rangkum perjalanan pembelajaran hari ini, di mana Anda telah memahami bagaimana manajemen kinerja menjadi jembatan yang menghubungkan pekerjaan sehari-hari karyawan dengan keputusan gaji dan bonus yang mereka terima. Anda sudah berlatih menghitung sendiri merit pay berbasis rating kinerja dan bonus individual berbasis pencapaian target, dua keterampilan praktis yang akan sangat berguna ketika Anda bekerja di fungsi HR atau compensation and benefits di perusahaan manapun, baik itu bank, startup, maupun UMKM yang mulai menstrukturkan sistem imbalannya. Anda juga sudah memahami bahwa sistem sebaik apa pun bisa rusak oleh bias rater atau desain metrik yang buruk, sehingga kewaspadaan terhadap risiko ini sama pentingnya dengan kemampuan menghitung rumus. Minggu depan kita akan memperluas pembahasan ini ke level yang lebih tinggi, yaitu bagaimana prinsip yang sama diterapkan pada skema insentif eksekutif dan pembagian keuntungan perusahaan secara kolektif.