FEB UNDIP · Manajemen Keuangan II

Manajemen Modal Kerja

Pertemuan 5 · Manajemen Piutang, Utang Dagang, dan Persediaan

Mengelola tiga pos aset lancar yang menyedot kas: piutang yang ditagih, utang dagang yang ditunda, dan persediaan yang disimpan — agar laba di atas kertas benar-benar menjadi kas di tangan.

RPS MINGGU 5 · SUB-CPMK 5 · 2 × 50 MENIT

Selamat datang di Pertemuan 5, dan ini topik yang sangat praktis — mungkin yang paling sering Anda temui kalau nanti bekerja di perusahaan dagang atau memegang usaha sendiri. Kalau di Manajemen Keuangan I Anda belajar tiga pilar keputusan keuangan, hari ini kita masuk dalam ke pilar ketiga, yaitu modal kerja, khususnya tiga pos yang paling banyak menyedot kas: piutang, utang dagang, dan persediaan. Inti pesan hari ini sederhana tetapi sering dilupakan: sebuah perusahaan bisa mencatat laba besar di laporan laba rugi, tetapi tetap bangkrut karena kasnya habis terikat di piutang yang tak tertagih dan persediaan yang menumpuk. Tugas kita hari ini adalah mengelola ketiga pos itu secara sengaja dan terukur — kapan memberi kredit, kapan menahan pembayaran ke pemasok, dan berapa banyak barang yang sebaiknya disimpan. Siapkan kalkulator, karena seperti biasa kita tidak hanya bicara konsep, tetapi benar-benar berhitung.

Tujuan Pembelajaran Hari Ini

Setelah pertemuan ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan, menentukan, dan menganalisis manajemen piutang, utang dagang, dan persediaan (Sub-CPMK 5). Secara rinci:

Capaian 1 — Piutang

Kredit

Menjelaskan kebijakan kredit (5C, syarat kredit, periode, potongan) dan mengukurnya lewat DSO & aging schedule.

Capaian 2 — Analisis

Untung?

Mengevaluasi perubahan kebijakan kredit — membandingkan tambahan laba kontribusi versus tambahan biaya secara inkremental.

Capaian 3 — Utang Dagang

Diskon

Menghitung biaya tahunan melewatkan diskon tunai dan memutuskan: ambil potongan atau tahan kas.

Capaian 4 — Persediaan

EOQ

Menentukan EOQ, reorder point, safety stock; membedakan sistem ABC & JIT dan kapan tepat dipakai.

Empat capaian ini adalah penjabaran langsung dari Sub-CPMK minggu kelima: mahasiswa mampu menjelaskan, menentukan, dan menganalisis manajemen piutang, utang dagang, dan persediaan. Perhatikan kata kerjanya bertingkat — menjelaskan, menentukan, menganalisis — jadi hari ini Anda dituntut bukan hanya hafal definisi, tetapi sampai bisa menghitung dan mengambil keputusan. Capaian pertama dan kedua berputar di sekitar piutang, yaitu sisi di mana perusahaan memberi kredit ke pelanggan, dan ini bagian terbesar hari ini. Capaian ketiga membalik sudut pandang ke utang dagang, ketika perusahaan justru menjadi pihak yang menerima kredit dari pemasok. Capaian keempat membawa kita ke gudang, tempat kita belajar berapa banyak barang yang ekonomis untuk dipesan. Jadikan empat poin ini daftar periksa Anda; kalau di akhir kelas Anda bisa menghitung DSO, biaya diskon, dan EOQ sambil menjelaskan maknanya, Anda sudah menguasai pertemuan ini.

Toko Laku Keras, tetapi Kasnya Kering — Kenapa?

Sebuah toko grosir bahan bangunan di Semarang mencatat laba Rp 800 juta tahun ini. Namun pemiliknya kesulitan membayar gaji bulan ini. Tiga hal menyita kasnya:

Piutang

~60 hr

Banyak pelanggan kontraktor membeli secara tempo; uangnya baru kembali sekitar 60 hari kemudian. Kas tersangkut di piutang.

Persediaan

Gudang

Gudang penuh semen & besi yang dibeli banyak-banyak "biar aman", tetapi belum laku. Kas berubah jadi tumpukan barang.

Utang Dagang

net 14

Pemasok menagih cepat (net 14 hari), padahal pelanggan bayar lambat. Selisih waktu ini mencekik kas.

Laba bukan kas. Hari ini kita belajar mengelola jarak waktu antara membayar pemasok dan menerima dari pelanggan — itulah inti manajemen modal kerja.

Saya suka membuka topik ini dengan paradoks yang sering bikin pengusaha bingung: tokonya laku keras, laba di pembukuan besar, tetapi setiap akhir bulan ia panik mencari uang untuk menggaji karyawan. Bagaimana mungkin? Jawabannya ada di tiga pos yang kita pelajari hari ini. Pertama, ia menjual banyak secara tempo, sehingga labanya ada di atas kertas tetapi uangnya masih nyangkut sebagai piutang di tangan pelanggan selama puluhan hari. Kedua, ia menumpuk persediaan dengan dalih "biar aman", padahal setiap karung semen yang menganggur di gudang adalah uang yang membeku. Ketiga, pemasoknya menagih cepat sementara pelanggannya bayar lambat, sehingga ada selisih waktu yang harus ia tomboki dari kas sendiri. Inti pertemuan hari ini adalah belajar mengelola jarak waktu itu secara sadar, supaya laba di laporan benar-benar menjelma menjadi kas di tangan.

Bagian 1 dari 4

Modal Kerja & Siklus Konversi Kas

Tiga komponen yang mengikat kas — piutang, persediaan, utang dagang — dan ukuran berapa lama kas "menghilang" sebelum kembali.

Tiga Komponen Modal Kerja Operasional

Modal kerja operasional berputar terus. Tiga pos berikut menentukan seberapa cepat kas kembali:

Piutang (AR)

DSO

Kas yang tertahan di pelanggan setelah menjual kredit. Makin lama tertagih, makin banyak kas terikat. Diukur dengan DSO.

Persediaan

DIO

Kas yang berubah jadi barang di gudang, menunggu terjual. Diukur dengan DIO (days inventory outstanding) — rata-rata hari barang tersimpan.

Utang Dagang (AP)

DPO

Kas yang belum perlu dibayar ke pemasok — justru menambah napas kas. Diukur dengan DPO (days payable outstanding).

Dua pos pertama menyedot kas (aset). Pos ketiga menahan kas keluar (liabilitas). Keseimbangan ketiganya menentukan kebutuhan dana operasi.

Mari kita kenali tiga pemain utama hari ini sebagai tiga komponen modal kerja operasional. Piutang adalah kas Anda yang sedang dipegang pelanggan karena Anda menjual secara kredit; semakin lama mereka membayar, semakin banyak kas Anda yang terikat di luar, dan kita mengukurnya dengan DSO. Persediaan adalah kas Anda yang sudah berubah wujud menjadi barang di gudang dan baru akan kembali jadi kas ketika terjual; ukurannya adalah berapa hari rata-rata barang tersimpan, yang disebut DIO. Utang dagang adalah kebalikannya — ini kewajiban Anda ke pemasok yang belum jatuh tempo, sehingga justru menahan kas Anda tetap di dalam, dan ukurannya disebut DPO. Perhatikan logikanya: dua pos pertama menyedot kas keluar, sedangkan pos ketiga menahan kas agar tidak cepat keluar, dan keseimbangan ketiganya inilah yang menentukan seberapa besar dana operasi yang harus Anda sediakan. Emiten ritel seperti yang terdaftar di BEI sering menampilkan DPO tinggi dan DIO rendah — itulah ciri pengelolaan modal kerja yang sehat.

Siklus Konversi Kas (Cash Conversion Cycle)

Berapa hari kas "menghilang" dari saat membayar pemasok sampai menerima uang dari pelanggan?

CCC = DIO + DSO − DPO

Contoh

65 hari

DIO 50 + DSO 45 − DPO 30

Perusahaan harus mendanai operasinya sendiri selama 65 hari sebelum kas dari pelanggan masuk.

Makin pendek CCC, makin sedikit dana terikat. Memperpendek lewat: tagih lebih cepat (↓DSO), simpan lebih sedikit (↓DIO), tunda bayar pemasok (↑DPO) — tanpa merusak relasi.

Inilah satu angka ringkas yang merangkum seluruh topik hari ini, namanya siklus konversi kas. Bayangkan perjalanan satu rupiah: Anda keluarkan kas untuk membeli barang, barang itu disimpan beberapa hari sebelum terjual, lalu Anda menjualnya secara kredit sehingga harus menunggu lagi sampai pelanggan membayar. Total waktu dari kas keluar sampai kas kembali itulah yang kita ukur, dikurangi keringanan dari pemasok yang memberi Anda tempo membayar. Rumusnya: siklus konversi kas sama dengan hari persediaan ditambah hari penagihan piutang dikurangi hari menunda bayar utang dagang. Kalau angkanya enam puluh lima hari, artinya selama enam puluh lima hari itu perusahaan harus membiayai operasinya dengan dana sendiri atau pinjaman, dan di sinilah bunga serta kebutuhan modal kerja muncul. Maka seluruh keputusan teknis hari ini — mempercepat penagihan, mengecilkan persediaan, atau menunda pembayaran pemasok — sebenarnya bertujuan satu: memperpendek siklus ini agar kas yang terikat lebih sedikit.

Bagian 2 dari 4

Manajemen Piutang

Kebijakan kredit — siapa diberi tempo, dengan syarat apa, untuk berapa lama — lalu cara mengukur (DSO, aging) dan menganalisis perubahannya.

Kebijakan Kredit: Empat Tuas Keputusan

Merancang kebijakan kredit berarti menyetel empat tuas. Setiap tuas menukar lebih banyak penjualan dengan lebih banyak biaya/risiko.

Tuas 1 — Standar Kredit

Seberapa ketat menyaring pelanggan? Longgar → penjualan naik, tetapi risiko gagal bayar naik. Kerangka penilaian: 5C.

Tuas 2 — Periode Kredit

Berapa lama tempo diberikan (net 30? net 60?). Lebih panjang → menarik pembeli, tetapi kas terikat lebih lama.

Tuas 3 — Potongan Tunai

Diskon untuk bayar cepat (mis. 2/10). Mempercepat kas masuk, tetapi mengurangi pendapatan.

Tuas 4 — Kebijakan Penagihan

Seberapa agresif menagih tunggakan. Ketat → piutang macet turun, tetapi biaya & risiko hubungan naik.

Tidak ada tuas "gratis". Setiap pelonggaran menambah penjualan dan biaya. Tugas manajer: cari setelan yang menambah kekayaan, bukan sekadar omzet.

Merancang kebijakan kredit itu seperti menyetel empat tuas pada satu panel kendali, dan setiap tuas punya konsekuensi dua arah. Tuas pertama adalah standar kredit, yaitu seberapa ketat Anda menyaring calon pembeli; kalau Anda longgarkan, penjualan naik karena lebih banyak orang boleh berutang, tetapi risiko ada yang tidak membayar juga naik. Tuas kedua adalah periode kredit, yaitu lamanya tempo; memberi net enam puluh hari memang menarik pembeli, tetapi kas Anda jadi terikat dua bulan. Tuas ketiga adalah potongan tunai, yaitu diskon untuk yang bayar cepat; ini mempercepat kas masuk tetapi memotong pendapatan Anda. Tuas keempat adalah kebijakan penagihan, yaitu seberapa galak Anda mengejar tunggakan; makin agresif makin sedikit yang macet, tetapi biayanya naik dan hubungan dengan pelanggan bisa renggang. Pesan utamanya: tidak ada satu pun tuas yang gratis, jadi tugas manajer keuangan adalah mencari setelan yang menambah kekayaan perusahaan, bukan sekadar menggenjot omzet.

Menyaring Pelanggan: Lima Aspek (5C)

Sebelum memberi kredit, perusahaan menilai calon pelanggan lewat lima aspek klasik — the five Cs of credit.

C	Arti	Pertanyaan kunci
Character	Watak / itikad bayar	Rekam jejak membayar tepat waktu?
Capacity	Kemampuan membayar	Arus kas cukup melunasi?
Capital	Modal / kekuatan finansial	Permodalan & ekuitas sehat?
Collateral	Jaminan / agunan	Ada aset yang bisa dijaminkan?
Conditions	Kondisi ekonomi/industri	Prospek sektornya bagaimana?

Di Indonesia, SLIK OJK (dulu BI Checking) membantu menilai Character & Capacity lewat riwayat kredit; laporan keuangan menilai Capital & Capacity.

Begitu kita memutuskan akan memberi kredit, pertanyaan berikutnya adalah: kepada siapa? Di sinilah kerangka klasik lima C menjadi alat penyaring yang dipakai bank, multifinance, sampai toko grosir. Character menilai watak dan itikad membayar — apakah calon ini punya rekam jejak menepati janji; Capacity menilai kemampuan arus kasnya untuk benar-benar melunasi. Capital melihat kekuatan permodalan dan ekuitasnya, sedangkan Collateral menanyakan apakah ada jaminan yang bisa disita bila ia gagal bayar. Terakhir, Conditions melihat kondisi ekonomi dan prospek industrinya, karena pelanggan sebaik apa pun bisa kolaps kalau sektornya ambruk. Yang menarik di Indonesia, sebagian penilaian ini sudah terbantu sistem: lewat SLIK OJK, yang dulu kita kenal sebagai BI Checking, sebuah perusahaan bisa melihat riwayat kredit calon pelanggan untuk menilai Character dan Capacity-nya, sementara laporan keuangan dipakai untuk menilai Capital dan kapasitasnya.

Membaca Syarat Kredit: "2/10 net 30"

Notasi syarat kredit terlihat seperti kode rahasia. Sebenarnya ia memuat tiga informasi sekaligus:

Angka pertama

potongan tunai

Besar diskon = 2% dari nilai faktur bila dibayar cepat.

Angka kedua

periode diskon

Bayar dalam 10 hari → dapat potongan 2%.

"net 30"

periode kredit penuh

Batas akhir bayar penuh tanpa potongan = hari ke-30.

Pembeli punya pilihan: bayar hari ke-10 dapat diskon 2%, atau tahan kas sampai hari ke-30 tetapi bayar penuh. Mana lebih untung? Dihitung di HDN-2.

Kalau Anda nanti bekerja di bagian keuangan atau pembelian, Anda akan terus bertemu notasi seperti dua per sepuluh net tiga puluh, dan ini wajib Anda baca dengan lancar. Notasi ini sebenarnya menyimpan tiga informasi sekaligus. Angka dua di depan adalah besarnya potongan tunai, yaitu diskon dua persen dari nilai faktur; angka sepuluh adalah periode diskonnya, artinya potongan itu hanya berlaku kalau Anda membayar dalam sepuluh hari pertama. Frasa net tiga puluh adalah periode kredit penuh, yaitu batas akhir Anda harus membayar seluruh tagihan tanpa potongan, yaitu hari ketiga puluh. Jadi sebagai pembeli, Anda berdiri di persimpangan: bayar cepat di hari kesepuluh dan hemat dua persen, atau tahan uang Anda lebih lama sampai hari ketiga puluh tetapi bayar penuh. Pertanyaan menarik yang akan kita hitung sebentar lagi adalah: pilihan mana yang sebenarnya lebih menguntungkan secara finansial?

Mengukur Piutang: DSO & Perputaran

Setelah memberi kredit, kita harus memantau: rata-rata berapa hari piutang baru kembali jadi kas?

DSO = (Piutang ÷ Penjualan Kredit) × 360

Perputaran Piutang = Penjualan Kredit ÷ Piutang

Mini-contoh

45 hari

perputaran = 8×/tahun

Penjualan kredit Rp 3.600 jt; piutang Rp 450 jt → DSO = (450 / 3.600) × 360 = 45 hari.

Bandingkan DSO dengan periode kredit yang Anda berikan. Jika syarat net 30 tetapi DSO = 45 hari, berarti penagihan molor 15 hari — ada masalah penagihan.

Memberi kredit saja tidak cukup; kita harus terus memantau apakah piutang benar-benar kembali tepat waktu, dan alat ukur utamanya adalah DSO atau days sales outstanding. DSO menjawab pertanyaan praktis: rata-rata, berapa hari uang penjualan Anda nyangkut sebagai piutang sebelum kembali menjadi kas. Rumusnya sederhana: piutang dibagi penjualan kredit, lalu dikali tiga ratus enam puluh hari. Misalnya penjualan kredit tiga koma enam miliar dengan saldo piutang empat ratus lima puluh juta menghasilkan DSO empat puluh lima hari, yang juga berarti piutang berputar delapan kali setahun. Yang paling penting bukan angka DSO-nya sendiri, melainkan membandingkannya dengan periode kredit yang Anda berikan: kalau Anda memberi syarat net tiga puluh tetapi DSO Anda empat puluh lima hari, itu sinyal bahaya bahwa penagihan Anda molor lima belas hari dari yang seharusnya, dan kas Anda terikat lebih lama daripada rencana. Catatan teknis: kita pakai konvensi tiga ratus enam puluh hari secara konsisten di seluruh materi ini; sebagian sumber memakai tiga ratus enam puluh lima dengan hasil sedikit berbeda.

Aging Schedule — Peta Umur Piutang

DSO hanya satu angka rata-rata. Aging schedule membongkar piutang berdasarkan umur tunggakan — di mana letak masalahnya.

Umur piutang	Nilai (Rp jt)	% dari total
0–30 hari (belum jatuh tempo)	270	60%
31–60 hari	108	24%
61–90 hari	45	10%
> 90 hari (rawan macet)	27	6%
Total	450	100%

Piutang > 90 hari wajib diwaspadai — makin tua, makin kecil peluang tertagih. PSAK 109 (eks PSAK 71) — Instrumen Keuangan mengharuskan perusahaan mencadangkan kerugian kredit ekspektasian atas piutang berisiko.

DSO itu berguna, tetapi ia hanya satu angka rata-rata, dan rata-rata bisa menyembunyikan masalah. Bayangkan dua perusahaan sama-sama DSO empat puluh lima hari; yang satu piutangnya merata, yang lain ternyata punya gumpalan besar piutang yang sudah menunggak di atas sembilan puluh hari. Untuk membongkar ini, kita pakai aging schedule, yaitu daftar yang mengelompokkan piutang berdasarkan umur tunggakannya. Lihat contoh di tabel: sebagian besar piutang masih muda dan sehat, tetapi ada enam persen yang sudah lewat sembilan puluh hari, dan inilah yang paling layak Anda waspadai, karena semakin tua sebuah piutang, semakin kecil peluangnya tertagih. Di Indonesia, ini bukan sekadar kewaspadaan manajerial, tetapi juga kewajiban akuntansi: standar PSAK 109, yang merupakan eks PSAK 71 tentang Instrumen Keuangan, mengharuskan perusahaan mencadangkan kerugian kredit ekspektasian atas piutang yang berisiko, sehingga aging schedule menjadi dasar penting untuk menghitung pencadangan itu. Angka aging di tabel ini bersifat ilustratif untuk pembelajaran, bukan data perusahaan tertentu.

Haruskah Melonggarkan Kredit? Kerangka Untung vs Rugi

Melonggarkan kredit menaikkan penjualan, tetapi menambah biaya. Terima usulan hanya jika tambahan manfaat > tambahan biaya.

Tambahan Manfaat (+)

Tambahan laba kontribusi dari unit ekstra yang terjual = (tambahan unit) × (harga − biaya variabel per unit).

Tambahan Biaya (−)

(1) Biaya peluang atas tambahan dana terikat di piutang · (2) tambahan kerugian piutang (bad debt) · (3) tambahan biaya diskon/penagihan bila ada.

Δ Laba Bersih = Δ Laba Kontribusi − Δ Biaya Peluang Piutang − Δ Kerugian Piutang

Jika Δ Laba Bersih positif → longgarkan. Jika negatif → pertahankan kebijakan lama. Hanya angka tambahan (incremental) yang relevan.

Sampailah kita ke keterampilan paling penting di bagian piutang ini: menganalisis apakah melonggarkan kebijakan kredit benar-benar menguntungkan. Banyak pengusaha tergoda melonggarkan kredit karena melihat penjualan langsung naik, padahal itu baru setengah cerita. Kerangka berpikirnya adalah membandingkan dua sisi timbangan. Di sisi manfaat, ada tambahan laba kontribusi dari unit-unit ekstra yang sekarang terjual; ingat, yang dihitung hanya margin kontribusinya, yaitu harga dikurangi biaya variabel, bukan seluruh harga jual. Di sisi biaya, ada tiga hal: biaya peluang atas tambahan dana yang kini terikat lebih lama di piutang, tambahan kerugian piutang karena pelanggan baru yang lebih berisiko, dan kadang tambahan biaya diskon atau penagihan. Aturan keputusannya tegas: longgarkan kebijakan hanya jika tambahan manfaat melebihi tambahan biaya, dan yang kita bandingkan selalu angka tambahan atau incremental, bukan total — sebab biaya yang tetap ada baik usulan diterima maupun ditolak tidak relevan untuk keputusan ini. Logika inkremental ini persis sama dengan prinsip NPV inkremental yang Anda pelajari di penganggaran modal Manajemen Keuangan I.

Hitung dari Nol — HDN-1: Layakkah Melonggarkan Kredit?

Toko alat listrik: harga Rp 100.000/unit (biaya variabel Rp 70.000). Penjualan kini 10.000 unit/tahun. Usul: longgarkan kredit → penjualan jadi 12.000 unit, DSO naik 30→45 hari, kerugian piutang naik 1%→3%. Biaya peluang dana 20%.

Baca dulu — dari mana "dana terikat di piutang"? Dana yang membeku = (DSO ÷ 360) × (penjualan setahun dihitung dalam biaya variabel). (a) DSO ÷ 360 = porsi setahun uang Anda nyangkut. (b) Pakai biaya variabel Rp 70.000, bukan harga Rp 100.000, karena kas riil yang Anda keluarkan untuk barang yang ditahan pelanggan hanya biaya membuatnya — margin Rp 30.000 belum jadi kas. (c) Inilah "dana terikat", lalu dikalikan biaya peluang 20% untuk tahu ongkos menahannya.

Langkah	Perhitungan	Nilai
(+) Tambahan laba kontribusi	2.000 × (100.000 − 70.000)	+Rp 60.000.000
Investasi piutang lama (biaya)	(30/360) × 10.000 × 70.000	Rp 58.333.333
Investasi piutang baru (biaya)	(45/360) × 12.000 × 70.000	Rp 105.000.000
Δ investasi piutang	105.000.000 − 58.333.333	Rp 46.666.667
(−) Biaya peluang dana 20%	46.666.667 × 0,20	−Rp 9.333.333
(−) Δ kerugian piutang	(3%×12.000×100.000) − (1%×10.000×100.000)	−Rp 26.000.000
Δ Laba Bersih	60.000.000 − 9.333.333 − 26.000.000	+Rp 24.666.667

Keputusan

+24,67 jt

positif → TERIMA

Δ Laba Bersih ≈ +Rp 24,67 juta (positif) → longgarkan kredit. Tambahan laba Rp 60 jt menutup biaya dana Rp 9,33 jt dan tambahan macet Rp 26 jt.

Sekarang kita kerjakan kasus ini dari nol sampai ke keputusan, supaya kerangka tadi benar-benar terpakai. Sebuah toko alat listrik menjual seratus ribu per unit dengan biaya variabel tujuh puluh ribu, jadi margin kontribusinya tiga puluh ribu per unit. Saat ini ia menjual sepuluh ribu unit setahun, dan ada usulan melonggarkan kredit yang diperkirakan menaikkan penjualan menjadi dua belas ribu unit, tetapi dengan harga DSO naik dari tiga puluh menjadi empat puluh lima hari dan kerugian piutang naik dari satu menjadi tiga persen. Langkah pertama, hitung sisi manfaat: dua ribu unit tambahan dikali margin tiga puluh ribu menghasilkan tambahan laba kontribusi enam puluh juta rupiah. Langkah kedua, hitung biaya peluang dana — saya pakai pendekatan biaya variabel untuk menaksir dana yang benar-benar terikat di piutang, lama maupun baru, lalu selisihnya yang sebesar empat puluh enam koma tujuh juta saya kalikan biaya peluang dua puluh persen, ketemu sekitar sembilan koma tiga juta. Langkah ketiga, hitung tambahan kerugian piutang: dari satu persen menjadi tiga persen, selisihnya dua puluh enam juta. Akhirnya, enam puluh juta dikurangi sembilan koma tiga juta dikurangi dua puluh enam juta menghasilkan tambahan laba bersih sekitar dua puluh empat koma tujuh juta yang positif, sehingga keputusannya: usulan melonggarkan kredit layak diterima — meski perhatikan, andai tambahan macetnya lebih besar lagi, kesimpulannya bisa berbalik.

Bagian 3 dari 4

Utang Dagang (Trade Credit)

Sekarang kita berbalik menjadi pembeli: kapan utang dagang menjadi sumber dana murah, dan kapan melewatkan diskon tunai justru sangat mahal.

Utang Dagang: Sumber Dana "Gratis"?

Bagian yang Gratis

Menunda bayar sampai periode diskon (mis. hari ke-10) — atau net tanpa diskon sampai jatuh tempo — tidak dikenai biaya eksplisit. Ini free trade credit.

Bagian yang Mahal

Menunda melewati periode diskon berarti kehilangan potongan tunai. Potongan yang hilang itu adalah biaya menahan kas lebih lama — costly trade credit.

Pertanyaan kuncinya: dengan melewatkan diskon 2%, kita "membeli" tambahan waktu 20 hari (dari hari 10 ke hari 30). Berapa biaya tahunan dari pinjaman 20-hari itu? Hitung di HDN-2.

Mini-ilustrasi: faktur Rp 100 jt, 2/10 net 30 → bayar Rp 98 jt di hari 10, atau Rp 100 jt di hari 30. Selisih Rp 2 jt = biaya menahan Rp 98 jt selama 20 hari.

Banyak orang mengira utang dagang itu selalu pembiayaan gratis, tetapi sebenarnya ada dua bagian yang harus dipisahkan. Bagian pertama memang gratis: menunda pembayaran sampai akhir periode diskon, atau kalau memang tidak ada diskon, menunda sampai jatuh tempo net, tidak dikenai biaya apa pun — inilah free trade credit yang sebaiknya selalu Anda manfaatkan. Tetapi bagian kedua bisa sangat mahal: kalau ada potongan tunai dan Anda melewatkannya demi menahan kas lebih lama, maka potongan yang hilang itu adalah biaya nyata, dan inilah costly trade credit. Mari kita rumuskan ulang dengan analogi pinjaman: pada syarat dua per sepuluh net tiga puluh, dengan melewatkan diskon Anda sebenarnya sedang meminjam uang yang seharusnya Anda bayar di hari kesepuluh, dan menahannya sampai hari ketiga puluh — tambahan dua puluh hari — dengan ongkos sebesar potongan dua persen yang hilang. Pertanyaannya, kalau diubah ke ukuran tahunan, seberapa mahal pinjaman dua puluh hari itu? Jawabannya akan kita hitung sebentar lagi, dan saya jamin angkanya membuat Anda berpikir dua kali sebelum melewatkan diskon.

Hitung dari Nol — HDN-2: Biaya Tahunan Melewatkan Diskon 2/10 net 30

Pemasok menawarkan 2/10 net 30. Jika Anda melewatkan diskon (bayar di hari ke-30, bukan ke-10), berapa biaya tahunan yang Anda tanggung?

Kenapa ada DUA angka — perkiraan vs efektif? Versi perkiraan menjumlahkan biaya 18 periode begitu saja (2,04% × 18). Versi efektif memperhitungkan biaya tiap periode ikut berbunga ke periode berikutnya — makanya muncul pangkat ¹⁸. Ini persis seperti EAR vs bunga nominal di nilai waktu uang (MK I): bunga nominal dijumlah lurus, bunga efektif memajemukkan, dan angka efektif selalu lebih tinggi.

Biaya ≈ [ %diskon ÷ (100% − %diskon) ] × [ 360 ÷ (periode kredit − periode diskon) ]

Langkah	Perhitungan	Nilai
Biaya per periode 20-hari	2% ÷ (100% − 2%) = 2/98	2,0408%
Jumlah periode/tahun	360 ÷ (30 − 10) = 360 ÷ 20	18 kali
Biaya tahunan (perkiraan)	2,0408% × 18	≈ 36,73%
Biaya tahunan (efektif/majemuk)	(1 + 0,020408)¹⁸ − 1	≈ 43,86%

Melewatkan diskon "cuma 2%" setara meminjam pada ~37% (perkiraan) atau ~44% (efektif) per tahun — jauh lebih mahal dari kredit bank (~10–15%). Ambil diskonnya, kecuali biaya dana Anda di atas angka itu.

Inilah perhitungan yang saya janjikan, dan ini salah satu hitungan paling berguna dalam manajemen kas sehari-hari. Pada syarat dua per sepuluh net tiga puluh, kalau Anda melewatkan diskon, Anda kehilangan potongan dua persen demi menahan kas tambahan dua puluh hari. Langkah pertama, hitung biaya per periode dua puluh hari itu: dua persen dibagi sembilan puluh delapan persen — kenapa dibagi sembilan puluh delapan, bukan seratus? Karena jumlah yang benar-benar Anda tahan adalah harga setelah diskon, yaitu sembilan puluh delapan, jadi biayanya dua dibanding sembilan puluh delapan, hasilnya sekitar dua koma nol empat persen per dua puluh hari. Langkah kedua, dalam setahun ada tiga ratus enam puluh hari dibagi dua puluh hari, yaitu delapan belas periode seperti itu, sehingga biaya tahunan perkiraannya dua koma nol empat persen dikali delapan belas, yaitu sekitar tiga puluh tujuh persen; dan kalau kita hitung secara majemuk dengan bunga berbunga, angkanya bahkan naik menjadi sekitar empat puluh empat persen. Pelajaran praktisnya tegas: melewatkan diskon yang kelihatannya cuma dua persen itu setara meminjam uang pada bunga hampir empat puluh persen per tahun, jauh lebih mahal daripada kredit bank, sehingga hampir selalu lebih bijak mengambil diskonnya — bahkan kalau perlu meminjam dari bank untuk membayarnya tepat waktu.

Studi Kasus: Ambil Diskon atau Tahan Kas? (UMKM)

Sebuah UMKM mebel di Jepara menerima faktur kayu Rp 50 juta dengan syarat 2/10 net 30. Kasnya sedang tipis. Apa keputusan terbaik?

Opsi A — Ambil Diskon

Rp 49 jt

bayar di hari ke-10 (hemat Rp 1 jt)

Jika kas kurang, pinjam jangka pendek sisanya pada bunga ~14%/tahun (mis. KUR / kredit modal kerja).

Opsi B — Lewatkan Diskon

Rp 50 jt

bayar penuh di hari ke-30

Tahan kas, tampak "bebas bunga" — tetapi biaya tersembunyinya ~36,7%/tahun (dari HDN-2).

Karena biaya melewatkan diskon (~36,7%) jauh di atas bunga pinjaman bank (~14%), Opsi A menang: lebih baik pinjam 14% untuk mengambil diskon yang "bernilai" ~37%. Selisihnya bersih untung.

Mari kita pakai hitungan tadi untuk membuat keputusan nyata yang sering dihadapi UMKM Indonesia. Sebuah pengrajin mebel di Jepara menerima faktur kayu lima puluh juta dengan syarat dua per sepuluh net tiga puluh, tetapi kasnya sedang tipis, jadi ia bimbang. Opsi A adalah mengambil diskon: bayar empat puluh sembilan juta di hari kesepuluh dan hemat satu juta, walaupun untuk itu ia mungkin harus meminjam sebentar dari bank pada bunga sekitar empat belas persen setahun. Opsi B adalah melewatkan diskon: tahan kasnya dan bayar lima puluh juta penuh di hari ketiga puluh, yang terlihat bebas bunga padahal biaya tersembunyinya sekitar tiga puluh tujuh persen setahun seperti yang kita hitung. Begitu dibandingkan, keputusannya jelas: biaya melewatkan diskon hampir tiga kali lipat bunga pinjaman bank, sehingga jauh lebih bijak baginya untuk meminjam pada empat belas persen demi mengambil diskon yang nilainya setara tiga puluh tujuh persen — selisihnya adalah keuntungan bersih, dan inilah contoh konkret bagaimana literasi keuangan menghemat uang nyata bagi pengusaha kecil. Perlu dicatat, besaran bunga KUR dan kredit modal kerja bersifat indikatif dan berubah mengikuti kebijakan Bank Indonesia serta pemerintah, jadi verifikasi saat dipakai.

Coba Sendiri: Ubah Syarat Diskon, Lihat Biaya Efektif per Tahun

Ubah persentase diskon dan jendela waktu pembayaran, amati bagaimana biaya efektif tahunan melewatkan diskon melonjak.

Bagian 4 dari 4

Manajemen Persediaan

Berapa banyak yang sebaiknya dipesan sekali jalan (EOQ), kapan memesan ulang (reorder point), dan berapa stok pengaman — plus sistem ABC & JIT.

Persediaan: Dua Biaya yang Saling Berlawanan

Kenapa tidak memesan sangat banyak sekaligus (jarang repot), atau sangat sedikit (gudang lega)? Karena dua biaya ini bergerak berlawanan arah:

Biaya Pemesanan (↑ jika sering)

Ongkos tiap kali memesan — administrasi, ongkos kirim, inspeksi. Pesan banyak unit/pesanan → lebih jarang pesan → biaya pemesanan turun.

Biaya Penyimpanan (↑ jika banyak)

Ongkos menyimpan — sewa gudang, asuransi, risiko usang, biaya peluang dana. Pesan banyak unit → stok rata-rata besar → biaya simpan naik.

Pesan terlalu banyak → boros biaya simpan. Pesan terlalu sedikit → boros biaya pemesanan. Ada titik optimal yang meminimalkan total — itulah EOQ.

Sebelum masuk ke rumus EOQ, kita harus paham dulu kenapa ada titik optimal, dan kuncinya ada pada dua biaya yang bergerak berlawanan arah. Biaya pertama adalah biaya pemesanan, yaitu ongkos yang muncul setiap kali Anda memesan — mengurus administrasi, membayar ongkos kirim, memeriksa barang datang; biaya ini turun kalau Anda memesan banyak unit sekaligus sehingga lebih jarang melakukan pemesanan. Biaya kedua adalah biaya penyimpanan, yaitu ongkos menahan barang di gudang — sewa, asuransi, risiko barang rusak atau usang, dan biaya peluang dana yang membeku jadi stok; biaya ini justru naik kalau Anda menyimpan banyak. Inilah ketegangan intinya: memesan terlalu banyak membuat gudang penuh dan boros biaya simpan, tetapi memesan terlalu sedikit membuat Anda bolak-balik pesan dan boros biaya pemesanan. Karena satu biaya naik dan satu turun, pasti ada satu kuantitas pesanan di tengah yang membuat total biayanya paling rendah, dan kuantitas ajaib itulah yang dicari oleh model EOQ.

Model EOQ (Economic Order Quantity)

EOQ adalah kuantitas pesanan yang meminimalkan total biaya (pemesanan + penyimpanan). Diperoleh dari menyamakan kedua biaya.

EOQ = √( 2 × D × S ÷ C )

Keterangan: D = permintaan tahunan (unit) · S = biaya per pesanan (Rp/pesan) · C = biaya simpan per unit per tahun (Rp/unit/thn).

Baca dulu — arti tiap potongan rumus. D/Q = berapa kali memesan setahun = total kebutuhan (D) dibagi ukuran tiap pesanan (Q); pesan lebih besar → lebih jarang pesan. Q/2 = persediaan rata-rata, karena setelah barang datang stok penuh = Q, lalu meluncur turun lurus ke 0 seiring terjual, jadi rata-rata = (Q + 0)/2 = separuh Q.

Jembatan asal-usul: Total biaya = (D/Q)·S + (Q/2)·C. Minimum tercapai saat biaya pesan = biaya simpan; selesaikan untuk Q → muncul akar di atas. Asumsi: permintaan stabil & diketahui, biaya konstan, tanpa diskon kuantitas.

Sekarang kita formalkan intuisi kurva-U tadi menjadi rumus EOQ. Idenya begini: total biaya persediaan adalah jumlah dari biaya pemesanan dan biaya penyimpanan; biaya pemesanan adalah berapa kali Anda memesan setahun dikali ongkos per pesanan, sedangkan biaya penyimpanan adalah rata-rata persediaan, yaitu setengah kuantitas pesanan, dikali biaya simpan per unit. Dengan sedikit kalkulus — yang tidak perlu Anda hafal turunannya — kita cari kuantitas yang membuat total biaya itu minimum, dan jawabannya adalah akar dari dua dikali permintaan tahunan dikali biaya per pesanan, dibagi biaya simpan per unit. Ada satu kenyataan indah yang patut Anda ingat: tepat di titik EOQ, biaya pemesanan dan biaya penyimpanan besarnya persis sama, dan ini bisa Anda pakai untuk mengecek hasil hitungan Anda. Tentu EOQ punya asumsi yang menyederhanakan — permintaan dianggap stabil dan diketahui, biaya dianggap konstan, dan belum memperhitungkan diskon pembelian dalam jumlah besar — tetapi meskipun dunia nyata lebih berisik, EOQ tetaplah titik awal yang sangat berguna untuk menentukan ukuran pesanan yang masuk akal.

Hitung dari Nol — HDN-3: EOQ Toko Ritel

Toko ritel menjual 24.000 unit/tahun sebuah produk. Setiap memesan, biaya Rp 50.000/pesanan. Biaya simpan Rp 300/unit/tahun. Berapa kuantitas pesanan paling ekonomis?

Langkah	Perhitungan	Nilai
Identifikasi	D = 24.000; S = 50.000; C = 300	—
Pembilang 2·D·S	2 × 24.000 × 50.000	2.400.000.000
Bagi C	2.400.000.000 ÷ 300	8.000.000
Akarkan	√8.000.000	≈ 2.828 unit
Jumlah pesanan/tahun	24.000 ÷ 2.828	≈ 8,5 kali
Biaya pemesanan	(24.000/2.828) × 50.000	≈ Rp 424.264
Biaya penyimpanan	(2.828/2) × 300	≈ Rp 424.264
Total biaya minimum	424.264 + 424.264	≈ Rp 848.528

Hasil

2.828

unit per pesanan (~8,5×/tahun)

Bukti optimal: biaya pemesanan = biaya penyimpanan (Rp 424.264 masing-masing) — ciri khas titik EOQ. Cek: √(2·D·S·C) = Rp 848.528 ✓.

Mari kita pakai rumus EOQ pada kasus toko ritel yang sangat tipikal di Indonesia. Sebuah toko menjual dua puluh empat ribu unit setahun, setiap pemesanan memakan biaya lima puluh ribu rupiah, dan menyimpan satu unit selama setahun menelan biaya tiga ratus rupiah. Langkah pertama selalu sama: tuliskan yang diketahui — D dua puluh empat ribu, S lima puluh ribu, C tiga ratus. Langkah kedua, hitung pembilangnya, yaitu dua dikali D dikali S, hasilnya dua koma empat miliar, lalu bagi dengan C tiga ratus, ketemu delapan juta, dan akarnya sekitar dua ribu delapan ratus dua puluh delapan unit — itulah EOQ-nya, yang berarti toko sebaiknya memesan sekitar dua ribu delapan ratus unit setiap kali, atau kira-kira delapan setengah kali dalam setahun. Untuk meyakinkan Anda bahwa ini benar-benar titik optimal, mari cek: pada kuantitas itu, biaya pemesanan dan biaya penyimpanan ternyata sama persis, masing-masing sekitar empat ratus dua puluh empat ribu rupiah, sehingga total biayanya sekitar delapan ratus empat puluh delapan ribu — dan kesamaan dua biaya inilah tanda khas bahwa Anda berada tepat di dasar kurva-U. Biasakan melakukan pengecekan ini, karena kalau dua biaya itu tidak sama, berarti ada kesalahan hitung di suatu langkah.

Kapan Memesan Ulang? Reorder Point & Safety Stock

EOQ menjawab berapa banyak dipesan. Reorder point menjawab kapan memesan — sebelum stok benar-benar habis.

ROP = (Permintaan harian × Lead time) + Safety Stock

Mini-contoh

433

unit (titik pesan ulang)

Permintaan 66,67/hari (24.000/360), lead time 5 hari, safety 100 → ROP = (66,67 × 5) + 100 = 333 + 100 = 433.

Lead Time

Jeda antara memesan dan barang datang. Selama jeda stok terus terpakai → harus memesan sebelum kosong.

Safety Stock

Bantalan untuk permintaan tak terduga / pengiriman terlambat. Menukar sedikit biaya simpan dengan perlindungan dari stockout.

Kalau EOQ menjawab pertanyaan berapa banyak yang dipesan, maka reorder point menjawab pertanyaan kapan kita harus memesan, dan ini sama pentingnya. Bayangkan Anda menunggu sampai stok benar-benar nol baru memesan; itu kesalahan fatal, karena ada jeda waktu antara memesan dan barang benar-benar datang, yang disebut lead time, dan selama jeda itu stok Anda tetap terpakai. Maka rumus reorder point adalah permintaan harian dikali lead time, ditambah safety stock. Contohnya, kalau Anda menjual sekitar enam puluh tujuh unit per hari, lead time-nya lima hari, dan Anda ingin cadangan seratus unit, maka Anda harus memesan ulang begitu stok turun ke sekitar empat ratus tiga puluh tiga unit. Komponen safety stock itu penting sebagai bantalan menghadapi hal tak terduga — permintaan yang tiba-tiba melonjak atau pengiriman yang terlambat — karena tanpa bantalan itu, satu keterlambatan kecil saja bisa membuat Anda kehabisan stok, kehilangan penjualan, dan bahkan kehilangan pelanggan ke pesaing; tetapi tentu safety stock yang berlebihan juga buruk karena kembali membekukan kas, jadi tugas Anda mencari titik tengah yang masuk akal. Angka lead time dan safety stock di sini bersifat ilustratif untuk demonstrasi.

Coba Sendiri: Geser Permintaan & Biaya, Lihat EOQ dan Reorder Point

Geser permintaan tahunan, biaya pesan, dan biaya simpan, amati EOQ optimal bergeser serta titik reorder yang mengikutinya.

Dua Filosofi Pengendalian: Sistem ABC & JIT

Sistem ABC — Prioritas

Pilah persediaan menurut nilai: A = sedikit item tapi nilai terbesar (~80% nilai) → awasi ketat; B = menengah; C = banyak item tapi nilai kecil → kontrol longgar. Prinsip Pareto 80/20.

JIT — Tepat Waktu

Pesan & terima barang persis saat dibutuhkan, stok nyaris nol. Menekan biaya simpan drastis, tetapi butuh pemasok andal & rantai pasok presisi. Berasal dari Toyota.

Tidak ada yang "selalu terbaik". ABC cocok untuk fokus pengawasan; JIT hemat tetapi rapuh terhadap gangguan pasokan (pandemi/banjir/macet). Banyak perusahaan kini memilih buffer wajar, bukan nol mutlak.

Selain menghitung EOQ dan reorder point, perusahaan juga butuh filosofi besar untuk mengendalikan banyak jenis persediaan sekaligus, dan ada dua pendekatan terkenal. Yang pertama adalah sistem ABC, yang berakar pada prinsip Pareto delapan puluh-dua puluh: kenyataannya, sebagian kecil jenis barang biasanya menyumbang sebagian besar nilai persediaan, sehingga tidak masuk akal mengawasi semua item dengan ketat yang sama. Maka kita pilah: kelompok A yang sedikit jenisnya tetapi paling mahal kita awasi sangat ketat, kelompok C yang banyak jenisnya tetapi murah cukup dikontrol longgar, dan B di tengah. Filosofi kedua adalah Just-in-Time, yang lahir dari sistem produksi Toyota di Jepang, dan idenya radikal: usahakan stok mendekati nol dengan memesan dan menerima barang persis saat dibutuhkan, sehingga biaya penyimpanan ditekan habis. Tetapi JIT punya kelemahan serius — ia sangat rapuh terhadap gangguan rantai pasok, dan kita semua melihat akibatnya saat pandemi serta krisis logistik global; karena itu banyak perusahaan kini tidak mengejar nol mutlak, melainkan menjaga buffer atau stok pengaman yang wajar sebagai keseimbangan antara efisiensi dan ketahanan.

Enam Jebakan dalam Manajemen Aset Lancar

Piutang & Utang Dagang

Mengejar omzet, lupa kas — penjualan kredit naik tetapi piutang macet menggerus laba. Selalu hitung incremental, bukan omzet.
Melewatkan diskon tunai — "cuma 2%" ternyata ~37–44%/tahun. Ambil diskon, pinjam bila perlu.
Salah penyebut biaya diskon — bagi dengan (100% − diskon), bukan 100%. Yang Anda tahan = harga setelah diskon.

Persediaan

Persediaan "biar aman" — menumpuk stok membekukan kas & menambah risiko usang. Hormati EOQ.
Memesan ulang saat stok nol — lupa lead time → stockout. Pakai reorder point + safety stock.
JIT tanpa pemasok andal — efisien di atas kertas, rapuh saat pasokan terganggu. Sediakan buffer.

Cek cepat sebelum keputusan modal kerja: (a) ini incremental? (b) biaya peluang dana sudah dihitung? (c) unit & periode konsisten?

Dari pengalaman, kesalahan dalam manajemen aset lancar cenderung berulang pada pola yang sama, jadi saya kumpulkan enam jebakan terpenting agar Anda waspada. Jebakan pertama dan paling sering: mengejar omzet sambil melupakan kas — penjualan kredit memang naik, tetapi kalau banyak yang macet, laba justru tergerus, jadi selalu hitung tambahan bersihnya, bukan kenaikan omzet semata. Jebakan kedua dan ketiga ada di utang dagang: jangan melewatkan diskon tunai yang ternyata sangat mahal, dan hati-hati pada penyebutnya — biaya diskon dihitung dengan membagi seratus dikurangi persen diskon, bukan seratus penuh, karena yang benar-benar Anda tahan adalah harga setelah diskon. Tiga jebakan terakhir ada di persediaan: jangan menumpuk stok dengan dalih biar aman karena itu membekukan kas, jangan menunggu stok nol baru memesan karena ada lead time, dan jangan menerapkan JIT kalau pemasok Anda belum andal. Sebelum mengambil keputusan modal kerja apa pun, biasakan tiga pertanyaan cek cepat: apakah ini angka tambahan atau incremental, sudahkah biaya peluang dana diperhitungkan, dan apakah unit serta periodenya konsisten.

Cheat Sheet & Peta Konsep

Konsep	Rumus	Untuk
DSO	(Piutang ÷ Penjualan kredit) × 360	Rata-rata hari penagihan
Biaya lewatkan diskon	[d ÷ (1−d)] × [360 ÷ (N−Pd)]	Mahalnya melewatkan potongan tunai
EOQ	√(2·D·S ÷ C)	Kuantitas pesanan ekonomis
Reorder Point	(permintaan harian × lead time) + safety stock	Kapan memesan ulang
CCC	DIO + DSO − DPO	Lama kas terikat

Benang merahnya satu: kas yang terikat di aset lancar punya biaya. Kelola piutang, utang dagang, dan persediaan untuk memperpendek siklus kas tanpa merusak penjualan.

Sebelum menutup, mari kita rangkai semua potongan hari ini menjadi satu gambar utuh. Inti dari seluruh pertemuan ini hanya satu kalimat: kas yang terikat di aset lancar — piutang dan persediaan — itu punya biaya nyata, sehingga harus dikelola dengan sengaja, sementara utang dagang justru bisa kita manfaatkan untuk menahan kas tetap di dalam. Di sisi piutang, Anda kini bisa merancang kebijakan kredit, mengukurnya lewat DSO dan aging, lalu menganalisis perubahannya dengan kerangka tambahan manfaat versus tambahan biaya. Di sisi utang dagang, Anda bisa menghitung biaya tahunan melewatkan diskon dan membuat keputusan ambil-atau-tahan yang berdasar. Di sisi persediaan, Anda menguasai EOQ untuk menentukan ukuran pesanan, reorder point dan safety stock untuk waktu pemesanan, serta sistem ABC dan JIT sebagai filosofi pengendalian. Saya sarankan Anda memotret cheat sheet ini, tetapi ingat baik-baik benang merahnya: semua keputusan ini bermuara pada memperpendek siklus konversi kas tanpa mengorbankan penjualan, karena di situlah letak kesehatan keuangan perusahaan sehari-hari. Notasi rumus biaya diskon: d adalah persen diskon, N adalah periode kredit penuh, dan Pd adalah periode diskon.

Latihan, Diskusi & Persiapan Pertemuan 6

Latihan 1 — EOQ

Sebuah distributor menjual 10.000 unit/tahun; biaya pesan Rp 40.000; biaya simpan Rp 200/unit/tahun. Hitung EOQ. (petunjuk: √(2DS/C); lalu cek biaya pesan = biaya simpan)

Latihan 2 — Biaya Diskon

Pemasok menawarkan 3/15 net 45. Berapa biaya tahunan (perkiraan) jika Anda melewatkan diskon? (petunjuk: [d/(1−d)]×[360/(N−Pd)])

Pertemuan 6 — Preview

Lanjutan manajemen keuangan jangka pendek: pendanaan modal kerja dan sumber dana jangka pendek.
Bawa hasil dua latihan di atas untuk dibahas bersama di awal kelas.

Kerjakan dua latihan ini (kunci di Lampiran B materi). Kuasai DSO, biaya diskon, dan EOQ — tiga alat yang akan terus Anda pakai. Sampai jumpa di Pertemuan 6.

Kita sampai di penghujung pertemuan yang padat, dan saya harap Anda kini tidak hanya memahami konsep piutang, utang dagang, dan persediaan, tetapi benar-benar bisa menghitungnya dan mengambil keputusan. Sebagai latihan, saya beri dua soal yang mencakup dua keterampilan terpenting hari ini. Latihan pertama menguji EOQ: sebuah distributor menjual sepuluh ribu unit setahun dengan biaya pesan empat puluh ribu dan biaya simpan dua ratus per unit, dan saya minta Anda menghitung kuantitas pesanan ekonomisnya menggunakan rumus akar dua DS per C, lalu cek apakah biaya pesan sama dengan biaya simpan di titik itu; jawabannya dua ribu unit. Latihan kedua menguji biaya melewatkan diskon: pada syarat tiga per lima belas net empat puluh lima, hitung biaya tahunannya, dan bandingkan dengan bunga bank untuk menyimpulkan apakah sebaiknya diskon diambil; biaya perkiraannya sekitar tiga puluh tujuh persen. Kerjakan keduanya dengan tenang, kuncinya ada di Lampiran B materi, dan bawalah hasilnya ke Pertemuan 6 di mana kita akan melanjutkan ke topik pendanaan jangka pendek — sampai jumpa minggu depan.