RPS minggu 3 · sub-CPMK 1 · 2x50 menit
Konteks Organisasi — EPRG & Bartlett-Ghoshal S1 Manajemen — Konsentrasi SDM-Organisasi · FEB UNDIP Selamat datang di pertemuan 3 — konteks organisasi MNC. Setelah minggu lalu kita mendalami budaya, hari ini kita naik satu level: bagaimana strategi dan struktur MNC memengaruhi praktik IHRM. Pertanyaan dasar: mengapa Unilever Indonesia berbeda dari Coca-Cola Indonesia dalam hal praktik HR? Bukan karena budaya nasional, tetapi karena strategi MNC yang berbeda — ethnocentric Unilever berbeda dari polycentric Coca-Cola. Perlmutter dengan EPRG dan Bartlett-Ghoshal dengan tipologi empat tipe memberi kita kerangka untuk memahami pilihan strategis ini dan implikasinya untuk staffing, kompensasi, dan development. Peta Pembelajaran Hari Ini Sub-CPMK 1 (penutup): memahami konteks organisasi MNC. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai.
EPRG Perlmutter: Empat orientasi MNC Bartlett-Ghoshal typology: Multinational/Global/International/Transnational Hubungan orientasi dengan praktik IHRM Kasus: Unilever (transnational), Coca-Cola (multidomestic), Astra (hybrid) Implikasi staffing, kompensasi, development Persiapan P4: HRM dalam cross-border M&A Posisi dalam alur: penutup blok konseptual (P1-P3) sebelum kita masuk ke aplikasi praktis (P4-P14).
Empat indikator hari ini menutup blok konseptual fondasi IHRM. Pertama, EPRG Perlmutter dengan empat orientasi MNC. Kedua, tipologi Bartlett-Ghoshal dengan empat tipe. Ketiga, hubungan orientasi dengan praktik IHRM — staffing, kompensasi, development. Keempat, aplikasi ke kasus Unilever, Coca-Cola, dan Astra. Kalau di akhir kuliah Anda dapat menjelaskan mengapa strategi MNC menentukan praktik HR, Anda menguasai inti hari ini. Mengapa Strategi MNC Menentukan Praktik HR Strategi MNC menentukan banyak hal: siapa yang direkrut, bagaimana dikompensasi, dan dikembangkan.
MNC Global
~80.000+
UNCTAD estimasi jumlah MNC global 2020-an (dihedge ~)
Variasi Strategi
4 tipe
Bartlett-Ghoshal: multinational, international, global, transnational
Pertanyaan pemantik: dari MNC yang Anda kenal, mana yang menurut Anda global dan mana yang multidomestic?
Saya ingin Anda merasakan skala dan variasi MNC global. UNCTAD memperkirakan 80 ribu lebih MNC global di era 2020-an. Tetapi tidak semua MNC sama — strategi mereka bervariasi dari multidomestic yang sangat lokal-responsif hingga global yang sangat terstandardisasi. Empat tipe Bartlett-Ghoshal adalah kerangka klasik untuk membedakan strategi ini. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda refleksi: Unilever cenderung transnational, Coca-Cola cenderung multidomestic di eksekusi tetapi global di branding. Honda cenderung global. Memahami perbedaan ini krusial karena menentukan praktik HR — staffing, kompensasi, development semuanya berbeda per strategi. Bagian 1 · 1/4
EPRG Perlmutter
Diskusi kelas: menurut Anda, perusahaan mana di Indonesia yang paling "ethnocentric" dan mana yang paling "geocentric"?
Blok ini mendalami EPRG Perlmutter — kerangka klasik 1969 yang masih sangat relevan. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda refleksi: banyak MNC Jepang di Indonesia relatif ethnocentric (PCN Jepang dominan di posisi senior), sementara Unilever atau Shell cenderung geocentric (talent terbaik dari mana saja). Kita akan membedah empat orientasi dan implikasinya. EPRG Perlmutter (1969) EPRG (Perlmutter, 1969): empat orientasi MNC — Ethnocentric, Polycentric, Regiocentric, Geocentric. Setiap orientasi menentukan sikap terhadap staffing, kontrol, dan pengambilan keputusan.
Orientasi Asal Kunci Kontrol Keputusan Contoh Praktis Ethnocentric Parent country (PCN) Sentralisasi di HQ Bank Jepang yang semua GM cabang adalah PCN Jepang Polycentric Host country (HCN) Desentralisasi ke cabang Unilever Indonesia dengan HCN dominan di posisi senior Regiocentric Region (PCN/HCN/TCN) Regional hub Singapore sebagai hub ASEAN dengan bauran regional Geocentric Global (terbaik dari mana saja) Global integration Shell, GE dengan talent dari seluruh dunia
Empat orientasi EPRG ini adalah pilihan strategis yang sangat memengaruhi praktik HR. Ethnocentric: PCN dari parent country dominan untuk posisi kunci, kontrol terpusat di HQ — banyak bank Jepang dan perusahaan Jepang awalnya ethnocentric. Polycentric: HCN dari host country dominan, kontrol didesentralisasi ke cabang — Unilever Indonesia contoh baik. Regiocentric: bauran regional, regional hub sebagai pusat keputusan — Singapore sebagai hub ASEAN untuk banyak MNC. Geocentric: talent terbaik dari mana saja, integrasi global — Shell, GE, IBM sebagai contoh klasik. Pilihan orientasi menentukan banyak hal: staffing mix, kompensasi (PCN butuh balance sheet, HCN local rate), dan development (PCN butuh global mobility program). Tidak ada orientasi terbaik — pilihan tergantung industri, strategi, dan tahap MNC. Coba Sendiri: EPRG Stage Explorer Lihat progresi MNC melalui tahap EPRG dan implikasinya untuk staffing mix.
Widget EPRG Stage Progression menunjukkan bagaimana MNC biasanya berkembang dari ethnocentric (awal ekspansi) ke geocentric (matang global). Diskusi: di tahap manakah perusahaan Indonesia yang Anda kenal yang baru ekspansi ke luar negeri? Apa tantangannya? Insight utama: perpindahan tahap tidak otomatis — banyak MNC terjebak di ethnocentric atau polycentric. HR leader yang strategis dapat membantu MNC berinovasi melalui tahap dengan staffing mix yang tepat. Implikasi EPRG untuk Staffing Setiap orientasi EPRG memiliki implikasi langsung untuk staffing mix.
Ethnocentric — PCN dominan di posisi kunci; HCN untuk operasionalPolycentric — HCN dominan semua level; PCN terbatas pada konsultan HQRegiocentric — Bauran regional; mobilitas ASEAN lebih seringGeocentric — Bauran global; talent terbaik dari mana saja; PCN/HCN/TCN seimbangSlide ini menjelaskan implikasi EPRG untuk staffing yang akan kita dalami lebih dalam di P6. Ethnocentric: PCN dominan di posisi kunci seperti GM cabang, CFO, technical director — HCN untuk operasional dan frontline. Polycentric: HCN dominan semua level termasuk posisi senior — PCN hanya sebagai konsultan atau auditor HQ. Regiocentric: bauran regional dengan mobilitas intra-region (misal ASEAN) lebih sering. Geocentric: bauran global yang seimbang antara PCN, HCN, dan TCN dengan talent terbaik dari mana saja. Implikasi: MNC ethnocentric butuh banyak paket kompensasi ekspatriat (mahal), MNC polycentric lebih hemat tetapi mungkin kehilangan transfer praktik HQ, MNC geocentric paling mahal tetapi paling agile. Pilihan orientasi adalah trade-off strategis. Hitung dari Nol: Staffing Mix per Orientasi EPRG Skenario: Cabang Indonesia MNC dengan 100 posisi (20 senior, 30 middle, 50 staff). Hitung staffing mix (PCN/HCN/TCN) per orientasi EPRG.
Orientasi Senior (20) Middle (30) Staff (50) Total PCN Ethnocentric 16 PCN / 4 HCN 10 PCN / 20 HCN 0 PCN / 50 HCN 26 PCN Polycentric 2 PCN / 18 HCN 0 PCN / 30 HCN 0 PCN / 50 HCN 2 PCN Regiocentric 8 PCN / 6 HCN / 6 TCN 3 PCN / 22 HCN / 5 TCN 0 PCN / 50 HCN 11 PCN Geocentric 7 PCN / 8 HCN / 5 TCN 5 PCN / 20 HCN / 5 TCN 2 PCN / 45 HCN / 3 TCN 14 PCN
Insight biaya
Ethnocentric paling mahal
26 PCN × USD 200rb = USD 5,2jt/tahun hanya untuk paket ekspatriat senior
Hitungan ini menggambarkan implikasi biaya staffing mix per orientasi EPRG. Ethnocentric: 26 PCN dari 100 posisi — paling mahal karena paket ekspatriat senior rata-rata USD 200 ribu per tahun, total USD 5,2 juta per tahun hanya untuk paket ekspatriat. Polycentric: hanya 2 PCN — paling hemat tetapi mungkin kehilangan transfer praktik HQ. Regiocentric: 11 PCN dengan bauran TCN — middle ground. Geocentric: 14 PCN dengan distribusi lebih merata — paling agile tetapi tetap mahal. Implikasi: pilihan orientasi EPRG adalah trade-off antara biaya, kontrol, dan adaptasi lokal. CFO dan HR harus bekerja sama untuk pilihan strategis yang berdasarkan kebutuhan bisnis, bukan default ke ethnocentric karena "itulah yang biasa dilakukan". Bagian 2 · 2/4
Bartlett-Ghoshal Typology
Diskusi kelas: dari MNC yang Anda kenal, mana yang paling "multinational" dan mana yang paling "global"?
Blok ini mendalami tipologi Bartlett-Ghoshal yang lebih operasional dari EPRG. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda berpikir aplikatif. Banyak perusahaan FMCG seperti Unilever cenderung transnational, perusahaan teknologi seperti Apple cenderung global, perusahaan yang baru ekspansi cenderung international. Kita akan membedah empat tipe dan karakteristiknya. Bartlett-Ghoshal (1989): Empat Tipe MNC Tipologi Bartlett-Ghoshal memetakan MNC berdasarkan dua tekanan: integrasi global vs responsif lokal.
Tipe Tekanan Global Tekanan Lokal Contoh Multinational (multi-domestic)Rendah Tinggi Unilever awal; banyak food & beverage Global Tinggi Rendah Toyota, Sony,卡特彼勒 International Sedang Sedang IBM era 1980-an; PHarma Transnational Tinggi Tinggi Unilever modern; Shell; ABB
Tipologi Bartlett-Ghoshal memetakan MNC berdasarkan dua tekanan strategis: integrasi global (standardisasi untuk efisiensi) versus responsivitas lokal (adaptasi ke pasar lokal). Multinational atau multi-domestic: tekanan lokal tinggi, tekanan global rendah — banyak perusahaan food and beverage karena selera lokal sangat berbeda. Global: tekanan global tinggi, tekanan lokal rendah — perusahaan manufaktur seperti Toyota dan Sony karena produk bisa distandardisasi. International: tekanan sedang di keduanya — IBM era 1980-an, banyak pharma. Transnational: tekanan tinggi di keduanya — aspirasi modern untuk efisiensi global dan adaptasi lokal, dicapai oleh Unilever modern, Shell, dan ABB. Transnational paling sulit dicapai tetapi paling kompetitif di era globalisasi modern. Empat Tipe — Visualisasi Matriks Tipologi Bartlett-Ghoshal divisualisasikan dalam matriks 2x2.
Integrasi Global → Responsivitas Lokal → MULTINATIONAL Lokal tinggi, global rendah Contoh: Unilever awal food & beverage lokal TRANSNATIONAL Lokal tinggi, global tinggi Contoh: Unilever modern Shell, ABB, GE modern (Tidak strategis) Lokal rendah, global rendah Jarang bertahan GLOBAL Lokal rendah, global tinggi Contoh: Toyota, Sony, Caterpillar, Boeing International = tengah Matriks Bartlett-Ghoshal ini sangat membantu untuk memvisualisasikan empat tipe. Sumbu horizontal adalah integrasi global (standardisasi), sumbu vertikal adalah responsivitas lokal (adaptasi). Multinational atau multidomestic di kiri-atas: lokal tinggi, global rendah — banyak perusahaan FMCG awal karena selera lokal sangat berbeda. Global di kanan-bawah: lokal rendah, global tinggi — perusahaan manufaktur dengan produk standardizable. International di tengah: pertengahan keduanya, kurang kompetitif di era modern. Transnational di kanan-atas: aspirasi modern untuk efisiensi global dan adaptasi lokal — Unilever modern, Shell, ABB. Kuadran kiri-bawah (rendah di keduanya) jarang strategis dan jarang bertahan. HR leader harus tahu tipe MNC-nya karena menentukan banyak praktik HR. Implikasi Bartlett-Ghoshal untuk IHRM Empat tipe MNC membutuhkan pendekatan IHRM yang berbeda.
Multinational — HCN dominan; kompensasi lokal; training adaptifGlobal — Standardisasi proses HR; PCN/HCN mix untuk transfer; KPI globalInternational — Mix HQ-cabang; mentor PCN untuk HCNTransnational — Talent pipeline global; mobilitas tinggi; learning networkEmpat tipe Bartlett-Ghoshal membutuhkan pendekatan IHRM yang berbeda. Multinational: HCN dominan karena perlu responsivitas lokal tinggi, kompensasi mengikuti pasar lokal, training adaptif per negara. Global: standardisasi proses HR di seluruh dunia untuk efisiensi, mix PCN/HCN untuk transfer praktik, KPI yang sama di seluruh dunia. International: mix antara kontrol HQ dan otonomi cabang, mentor PCN untuk HCN sebagai mekanisme transfer. Transnational: paling kompleks — talent pipeline global dengan mobilitas tinggi lintas-region, learning network yang aktif lintas-cabang. Implikasi: HR leader di transnational harus paling strategis karena mengelola trade-off global-lokal setiap hari. Banyak MNC besar bercita-cita transnational tetapi sulit dicapai — perlu waktu puluhan tahun dan investasi besar di talent development. Hitung dari Nol: Trade-off Standardisasi vs Adaptasi Skenario: MNC dengan 5 cabang regional mempertimbangkan standardisasi 100% vs adaptasi penuh. Standardisasi 100% hemat Rp 5 miliar/tahun (efisiensi), tetapi kehilangan responsivitas lokal senilai Rp 8 miliar/tahun dalam revenue (3 cabang). Adaptasi penuh hemat revenue loss tetapi biaya Rp 7 miliar/tahun lebih tinggi. Mana yang lebih baik?
Pendekatan Biaya/Tahun Revenue Loss Net Impact Standardisasi 100% (Rp 5 miliar hemat) Rp 8 miliar (3 cabang × ~Rp 2,7 miliar) (Rp 3 miliar) loss Adaptasi Penuh Rp 7 miliar biaya tambahan Rp 0 (responsif lokal) (Rp 7 miliar) biaya Hybrid (transnational) Rp 4 miliar (standardisasi core) Rp 2 miliar (adaptasi sebagian) (Rp 6 miliar) biaya
Insight
Hybrid terbaik
Standardisasi core + adaptasi permukaan — transnational approach mengoptimalkan trade-off
Hitungan ini menggambarkan trade-off standardisasi vs adaptasi yang menjadi inti strategi MNC. Standardisasi 100% hemat Rp 5 miliar tetapi kehilangan revenue Rp 8 miliar dari 3 cabang yang butuh responsivitas lokal — net loss Rp 3 miliar. Adaptasi penuh: biaya Rp 7 miliar lebih tinggi tetapi tidak ada revenue loss — net Rp 7 miliar biaya. Hybrid transnational: standardisasi core (sistem HR, leadership framework) hemat Rp 4 miliar, dengan adaptasi permukaan (branding lokal, ekspektasi budaya) yang membatasi revenue loss ke Rp 2 miliar — net Rp 6 miliar biaya. Hybrid lebih baik dari kedua ekstrem. Insight: strategi transnational yang mengoptimalkan trade-off adalah pendekatan yang sering menang di era modern. HR leader harus mampu mengidentifikasi apa yang harus distandardisasi (core) dan apa yang harus diadaptasi (permukaan). Bagian 3 · 3/4
Studi Kasus: Tiga MNC, Tiga Strategi
Diskusi kelas: mengapa Unilever berhasil transnational sementara banyak MNC lain terjebak global atau multinational?
Blok studi kasus ini membandingkan tiga MNC dengan strategi berbeda. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda berpikir aplikatif. Unilever berhasil transnational karena investasi puluhan tahun di talent pipeline lintas-budaya dan Future Leaders Programme. Banyak MNC lain terjebak di salah satu kuadran karena belum membangun kapabilitas HR global yang cukup. Kita akan bedah tiga kasus konkret. Unilever: Transnational Modern Unilever adalah contoh klasik transnational — efisiensi global dan adaptasi lokal sekaligus.
Brand architecture: master brands global (Dove, Lipton, Rexona) R&D sentral untuk formulasi inti Leadership framework global (Code of Ethics) Future Leaders Programme lintas-batas Brand variant lokal: Sariwangi (Indonesia), Brooke Bond (UK) Pricing & packaging sesuai pasar lokal HCN dominan di posisi senior lokal Gaji & benefit kompetitif pasar lokal Unilever berhasil karena balanced — global di core, lokal di permukaan.
Unilever adalah contoh klasik transnational yang berhasil. Aspek global: brand architecture dengan master brands global (Dove, Lipton, Rexona) untuk efisiensi marketing; R&D sentral untuk formulasi inti produk; leadership framework global yang konsisten di seluruh dunia; Future Leaders Programme lintas-batas yang mengembangkan talent multibudaya. Aspek lokal: brand variant lokal seperti Sariwangi di Indonesia atau Brooke Bond di UK yang sesuai selera lokal; pricing dan packaging sesuai pasar lokal; HCN dominan di posisi senior lokal untuk responsivitas; gaji dan benefit kompetitif pasar lokal. Kunci sukses Unilever adalah balanced — global di core (apa yang harus sama), lokal di permukaan (apa yang harus berbeda). Ini adalah seni transnational yang membutuhkan HR leader strategis untuk mengelola trade-off setiap hari. Coca-Cola: Multidomestic dengan Sentuhan Global Coca-Cola lebih multidomestic di eksekusi meski branding sangat global.
Brand "Coca-Cola" universal; logo & warna sama Formula inti rahasia sama di seluruh dunia Marketing campaign global (Olimpiade, World Cup) Bottling partner lokal (Coca-Cola Amatil Indonesia) HCN dominan di seluruh level operasional Varian rasa lokal (Fanta Pineapple Asia) Distribusi via jaringan warung lokal Coca-Cola adalah contoh menarik karena terlihat global di permukaan (branding) tetapi multidomestic di eksekusi. Aspek global: brand Coca-Cola universal dengan logo dan warna sama; formula inti rahasia sama di seluruh dunia; marketing campaign global seperti Olimpiade dan World Cup. Aspek lokal: bottling partner lokal (Coca-Cola Amatil Indonesia sebagai operator produksi dan distribusi); HCN dominan di seluruh level operasional karena butuh responsivitas lokal yang tinggi; varian rasa lokal seperti Fanta Pineapple di Asia; distribusi via jaringan warung lokal yang sangat Indonesia. Implikasi IHRM: Coca-Cola mengikuti pendekatan polycentric di staffing karena butuh responsivitas lokal di eksekusi. Beda dari Unilever yang lebih transnational dengan talent pipeline global aktif. Pelajaran: tipe MNC tidak selalu terlihat dari luar — harus diperhatikan staffing mix dan otonomi cabang. Astra: Hybrid Indonesia Astra adalah konglomerasi Indonesia dengan pendekatan hybrid — global di teknis, lokal di komersial.
Teknologi & standar kualitas dari principal (Toyota, Honda) PCN dari principal sebagai technical advisor Production system (Toyota Production System) HCN dominan semua level komersial Adaptasi model kendaraan untuk pasar Indonesia Leadership pipeline internal (Astra Management Development) Kultur "Astra Family" Indonesia Astra adalah contoh hybrid Indonesia yang menarik. Aspek global: teknologi dan standar kualitas dari principal Jepang (Toyota, Honda); PCN dari principal sebagai technical advisor; production system seperti Toyota Production System yang diadopsi. Aspek lokal: HCN dominan di semua level komersial dan strategis; adaptasi model kendaraan untuk pasar Indonesia (misal Toyota Avanza yang dirancang khusus pasar emerging); leadership pipeline internal melalui Astra Management Development Programme; kultur Astra Family yang sangat Indonesia. Astra berhasil karena mengelola keseimbangan dengan baik — teknis mengikuti principal Jepang, komersial Indonesia. Implikasi IHRM: Astra butuh PCN dengan technical depth (engineer Toyota) dan HCN dengan commercial skill (sales manager Indonesia). Bauran ini adalah seni staffing yang harus dikelola dengan strategi yang jelas. Coba Sendiri: Peta Budaya Kultur Organisasi Lihat kultur organisasi 4 kuadran dan refleksikan tempat kerja Anda.
Widget Leadership Culture Quadrant membantu Anda memetakan kultur organisasi di empat tipe. Refleksi: di kuadran mana tempat kerja Anda atau perusahaan yang Anda kenal? Bagaimana kuadran kultur ini berinteraksi dengan orientasi EPRG MNC? Insight: kultur organisasi tidak sama dengan budaya nasional — sebuah MNC global bisa punya kultur internal yang berbeda dari budaya negara asalnya. HR leader harus mengelola keduanya secara sadar. Bagian 4 · 4/4
Sintesis & Persiapan P4
Diskusi kelas: dari empat tipe Bartlett-Ghoshal, mana yang paling menantang untuk IHRM?
Blok penutup ini mensintesiskan dan menjembatani ke P4 minggu depan. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda merefleksikan tipe mana yang paling menantang. Biasanya mahasiswa menjawab transnational karena harus mengelola trade-off global-lokal setiap hari. Refleksi ini akan jadi jembatan ke P4 yang membahas HRM dalam cross-border M&A, aliansi, dan SME — konteks praktis di mana pilihan strategi sangat mempengaruhi hasil. Tiga Pesan Kunci Hari Ini Tiga hal yang harus Anda bawa pulang setelah pertemuan ketiga.
Pesan 1
4 Orientasi
EPRG Perlmutter (Ethnocentric, Polycentric, Regiocentric, Geocentric) adalah pilihan strategis yang menentukan staffing, kompensasi, dan development.
Pesan 2
4 Tipe
Bartlett-Ghoshal (Multinational, Global, International, Transnational) memetakan MNC berdasarkan trade-off integrasi global vs responsivitas lokal.
Pesan 3
Transnational Aspirasi
Transnational adalah aspirasi modern — global di core, lokal di permukaan. Membutuhkan HR leader strategis dan investasi talent pipeline jangka panjang.
Tiga pesan kunci ini merangkum inti P3. Pesan satu: EPRG Perlmutter dengan empat orientasi adalah pilihan strategis yang menentukan banyak praktik HR. Pesan dua: Bartlett-Ghoshal dengan empat tipe memetakan MNC berdasarkan trade-off integrasi global versus responsivitas lokal. Pesan tiga: transnational adalah aspirasi modern yang membutuhkan HR leader strategis dan investasi talent pipeline jangka panjang. Tiga pesan ini akan jadi referensi untuk banyak pertemuan berikutnya ketika kita masuk ke aplikasi praktis. Ringkasan & Persiapan Pertemuan 4 Apa yang sudah kita pelajari hari ini dan apa yang akan datang minggu depan.
EPRG Perlmutter — 4 orientasi MNC Bartlett-Ghoshal — 4 tipe MNC Implikasi staffing mix per orientasi Kasus: Unilever (transnational), Coca-Cola (multidomestic), Astra (hybrid) HRM dalam cross-border M&A HRM dalam aliansi strategis HRM dalam SME internasionalisasi Tantangan integrasi pasca-M&A Persiapan P4: baca tentang mergers and acquisitions Indonesia (mis. merger Bank Mandiri, Indomobil-Comex); bawa satu kasus M&A yang ingin Anda bedah.
Sebagai penutup, saya ingin menegaskan tiga pesan kunci hari ini. Pertama, EPRG Perlmutter dengan empat orientasi adalah pilihan strategis yang menentukan banyak praktik HR. Kedua, Bartlett-Ghoshal dengan empat tipe memetakan MNC berdasarkan trade-off integrasi global versus responsivitas lokal. Ketiga, transnational adalah aspirasi modern yang membutuhkan HR leader strategis. Sampai jumpa di P4 minggu depan di mana kita akan mendalami HRM dalam cross-border M&A, aliansi, dan SME internasionalisasi — konteks praktis di mana pilihan strategi sangat mempengaruhi hasil HR. Terima Kasih sudah aktif berdiskusi.