RPS minggu 1 · sub-CPMK 1 · 2x50 menit
Pengantar International HRM S1 Manajemen — Konsentrasi SDM-Organisasi · FEB UNDIP Selamat datang di mata kuliah International HRM — mata kuliah konsentrasi yang akan membekali Anda berpikir seperti seorang HR director MNC. Anda semua sudah bersinggungan dengan HR, baik sebagai karyawan, maganger, atau pengamat industri. Hari ini kita akan langsung membangun kerangka berpikir sistematis tentang apa sesungguhnya International HRM, bagaimana ia berbeda dari HRM domestik, dan mengapa perusahaan seperti Unilever, Astra, dan BCA menerapkan praktik yang berbeda di setiap negara. Kita akan sering memakai studi kasus konkret sebagai jangkar diskusi. Silakan siapkan satu pengalaman dengan MNC atau perusahaan multibudaya dari lingkungan Anda karena akan menjadi bahan diskusi sepanjang semester. Peta Pembelajaran Hari Ini Sub-CPMK 1: menguraikan hakikat dan lingkup International HRM. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai sebelum meninggalkan kelas.
Definisi IHRM Dowling & pembedaannya dari HRM domestik Tiga dimensi Dowling: aktivitas × negara × jenis karyawan PCN, HCN, TCN — taksonomi karyawan internasional Lima variabel endogen & eksogen yang membedakan IHRM MNC di Indonesia: Unilever, Astra, BCA — praktik IHRM Persiapan P2: konteks budaya & Hofstede 6 dimensi Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi konseptual sebelum kita membahas budaya (P2), EPRG (P3), staffing (P6), ekspatriat (P9), kompensasi internasional (P12), hingga integrasi (P14).
Mari kita petakan empat hal yang harus Anda kuasai saat meninggalkan kelas nanti. Yang pertama adalah definisi IHRM dan pembedaannya dari HRM domestik — ini fondasi konseptual yang akan kita pakai sepanjang semester. Yang kedua adalah tiga dimensi Dowling: aktivitas HR, negara tempat aktivitas dilakukan, dan jenis karyawan yang dikelola — ini lensa operasional yang akan menjelaskan kompleksitas IHRM. Yang ketiga adalah taksonomi karyawan internasional PCN, HCN, TCN yang menentukan banyak keputusan staffing. Yang keempat mengaitkan ke lima variabel yang membedakan IHRM dari HRM biasa. Kalau di akhir kuliah Anda bisa menjawab mengapa Unilever Indonesia harus menerapkan praktik HR berbeda dari Unilever Belanda, Anda sudah menguasai inti hari ini. Mengapa IHRM Lebih Kompleks dari HRM Domestik HRM internasional mengelola tiga dimensi yang tidak ada di HRM domestik: lintas-batas negara, lintas-jenis karyawan, dan lintas-konteks budaya-regulasi.
Karyawan MNC di Seluruh Dunia
~330 juta
Estimasi tenaga kerja MNC global (ILO, dihedge ~)
Kegagalan Penugasan Ekspatriat
~20–40%
Industri estimasi early return; biaya USD 200rb–1,2jt per kasus (dihedge ~)
Pertanyaan pemantik: mengapa ekspatriat dari Jakarta ke Tokyo dengan gaji 3x lipat tetap bisa gagal? Jawabannya hampir selalu: konteks budaya dan HR yang tidak dipahami, bukan kompetensi teknis.
Saya ingin Anda merasakan skala kompleksitas IHRM secara intuitif. Sekitar 330 juta orang bekerja untuk MNC global — angka yang lebih besar dari penduduk Indonesia. Angka kegagalan ekspatriat 20-40 persen dengan biaya USD 200 ribu hingga 1,2 juta per kasus adalah angka industri yang sering diremehkan. Setiap kegagalan itu bukan hanya biaya finansial tetapi juga opportunity cost, kerusakan relasi di negara host, dan hilangnya talent yang frustrasi. Inilah mengapa perusahaan besar seperti Unilever, Astra, dan BCA sangat serius membangun fungsi IHRM. Anda sebagai calon manajer SDM perlu menguasai kerangka berpikir ini, bukan sekadar tahu istilah. Pertanyaan pemantik tentang ekspatriat gagal akan kita kembali berkali-kali sepanjang semester karena inti dari IHRM adalah mengelola kompleksitas yang sering tidak terlihat. Bagian 1 · 1/4
Definisi & Tiga Dimensi Dowling
Diskusi kelas: dari pengalaman Anda, apa beda HRM domestik dan internasional yang paling terasa?
Kita masuk blok konseptual pertama. Pertanyaan diskusi tadi saya pilih dengan sengaja karena memancing refleksi pengalaman. Kalau Anda pernah bekerja di MNC atau perusahaan multibudaya, Anda pasti merasakan bedanya — aturan, ekspektasi, gaya komunikasi, dan kompensasi yang berbeda dari satu negara atau satu jenis karyawan ke yang lain. Kita akan membedah definisi formal dan tiga dimensi Dowling yang menjadi tulang punggung kerangka IHRM modern. Siapkan jawaban Anda karena akan kita buka diskusi di akhir blok. Definisi IHRM (Dowling, Festing & Engle, 2013) International HRM mencakup tiga dimensi aktivitas HRM ketika diterapkan pada konteks lintas-batas negara dan jenis karyawan yang lebih beragam: (1) aktivitas HRM dasar (procurement, allocation, utilization); (2) aktivitas HRM ekspansi nasional; (3) lebih banyak jenis karyawan (PCN, HCN, TCN) dan lebih banyak negara.
Aktivitas HRM
Procurement, allocation, utilization
Negara
Satu, beberapa, atau banyak negara
Jenis Karyawan
PCN, HCN, TCN
Inti: kompleksitas IHRM muncul dari perkalian tiga dimensi ini — bukan penambahan.
Definisi Dowling ini terlihat sederhana, tetapi tiga dimensi di dalamnya adalah tulang punggung seluruh kerangka IHRM modern yang akan kita pakai sepanjang semester. Perhatikan bahwa kompleksitas IHRM muncul dari perkalian ketiga dimensi, bukan penambahan — sebuah MNC yang beroperasi di 10 negara dengan 3 jenis karyawan dan 5 aktivitas HR inti menghadapi 10 kali 3 kali 5 setara 150 kombinasi keputusan, bukan 18. Inilah mengapa pendekatan HRM domestik yang one-size-fits-all berbahaya ketika diterapkan ke MNC. Procurement mencakup rekrutmen, seleksi, dan orientasi lintas-batas. Allocation adalah penempatan dan mobility. Utilization mencakup performance management, development, dan retention. Setiap aktivitas ini berubah ketika melibatkan negara dan jenis karyawan berbeda. PCN, HCN, TCN — Tiga Jenis Karyawan MNC Klasifikasi karyawan internasional yang menentukan banyak keputusan staffing, kompensasi, dan development.
Tipe Definisi Contoh Implikasi HR PCN Parent Country National — warga negara negara asal HQ Warga Jepang di HQ Honda Tokyo yang ditugaskan ke Jakarta Komunikasi HQ-host; kompensasi ekspatriat penuh HCN Host Country National — warga negara host tempat cabang beroperasi Warga Indonesia di Honda Indonesia Konteks lokal kuat; equity dengan PCN jadi isu TCN Third Country National — warga negara ketiga (bukan parent atau host) Warga Filipina di Honda Indonesia Fleksibilitas tinggi; status visa kompleks
Tiga tipe karyawan ini adalah klasifikasi dasar yang akan sering kita pakai. PCN adalah ekspatriat klasik dari negara HQ — komunikasi dengan HQ mudah tetapi biaya kompensasi tinggi dan adaptasi host bisa sulit. HCN adalah local hire — konteks lokal kuat dan biaya lebih murah, tetapi equity dengan PCN yang dibayar lebih tinggi sering jadi sumber ketegangan. TCN adalah warga negara ketiga yang unik — fleksibilitas tinggi (bisa di-assign ke mana saja) tetapi status visa dan identitas bisa kompleks. Sebagai contoh, Honda Indonesia mungkin punya manajer Jepang (PCN), supervisor Indonesia (HCN), dan teknisi Filipina (TCN). Setiap tipe butuh kebijakan HR yang berbeda untuk kompensasi, development, dan retention. Memilih bauran tipe yang tepat adalah keputusan strategis yang akan kita bahas di pertemuan 6 tentang staffing. Tiga Dimensi Dowling: Visualisasi Tiga dimensi Dowling — aktivitas × negara × jenis karyawan — saling mengalikan menjadi kompleksitas IHRM.
Aktivitas HRM procurement allocation · utilization Negara 1, beberapa, atau banyak negara Jenis Karyawan PCN, HCN, TCN (parent/host/third) × Kompleksitas IHRM 10 negara × 3 jenis × 5 aktivitas = 150 kombinasi keputusan MNC dengan 10 negara, 3 jenis karyawan, 5 aktivitas HR inti menghadapi 150 kombinasi keputusan — bukan 18 (10+3+5).
Visualisasi ini menjelaskan mengapa IHRM jauh lebih kompleks dari HRM domestik. Tiga dimensi Dowling saling mengalikan, bukan menambah. Sebuah MNC dengan 10 negara, 3 jenis karyawan, dan 5 aktivitas HR inti menghadapi 150 kombinasi keputusan, bukan 18. Ini mengapa perusahaan besar butuh fungsi IHRM khusus dengan spesialisasi per region dan per aktivitas. Bayangkan satu keputusan seperti "siapa yang akan jadi GM cabang Tokyo?" — harus mempertimbangkan apakah PCN, HCN, atau TCN yang paling tepat; keputusan ini melibatkan kompensasi (balance sheet approach yang akan kita bahas di P12), mobility (visa, family relocation), dan development (cross-cultural training P8). Kompleksitas inilah yang membedakan IHRM dari HRM biasa dan membuatnya menjadi bidang studi tersendiri. Hitung dari Nol: Konfigurasi Workforce MNC Skenario: Astra International memiliki 5 lini bisnis utama di 4 negara (Indonesia, Malaysia, Thailand, Vietnam). Setiap negara punya 3 jenis karyawan (PCN, HCN, TCN). Aktivitas HR inti yang dikelola: rekrutmen, kompensasi, pelatihan, performance, retention (5 aktivitas). Berapa total kombinasi keputusan HR yang mungkin?
Dimensi Nilai Sumber Negara 4 Indonesia, Malaysia, Thailand, Vietnam Jenis karyawan 3 PCN, HCN, TCN Aktivitas HR inti 5 Rekrutmen, kompensasi, pelatihan, performance, retention Kombinasi total 4 × 3 × 5 = 60 perkalian tiga dimensi Dowling
Implikasi
60 keputusan
Setiap kombinasi butuh kebijakan HR spesifik — pendekatan one-size-fits-all berbahaya
Mari kita hitung dari nol bersama-sama agar Anda merasakan kompleksitas mekaniknya. Astra International dengan 4 negara, 3 jenis karyawan, dan 5 aktivitas HR inti menghasilkan 60 kombinasi keputusan — bukan 12 (4+3+5). Itu artinya HR Astra harus mendesain kebijakan yang berbeda untuk, misalnya, rekrutmen HCN di Vietnam versus rekrutmen TCN di Malaysia, atau kompensasi PCN di Thailand versus kompensasi HCN di Indonesia. Tanpa pemahaman tiga dimensi ini, banyak perusahaan terjebak pendekatan one-size-fits-all yang berbahaya karena dapat melanggar regulasi lokal atau tidak responsif terhadap konteks budaya. Tugas HR leader adalah mengidentifikasi kombinasi yang paling kritis dan mendesain kebijakan yang adaptif lokal tetapi koheren global. Bagian 2 · 2/4
Lima Variabel Pembeda IHRM
Diskusi kelas: dari pengamatan Anda, faktor apa yang paling membedakan HRM di Indonesia dari negara lain?
Blok ini membahas lima variabel yang membedakan IHRM dari HRM domestik menurut Dowling. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda berpikir: regulasi ketenagakerjaan, budaya, ekonomi, dan banyak lagi. Kita akan memetakan lima variabel kunci dan implikasinya untuk praktik HR. Lima Variabel Pembeda IHRM dari HRM Domestik Dowling mengidentifikasi lima variabel yang memperluas kompleksitas HRM menjadi IHRM — tidak ada di konteks domestik.
Konteks budaya — nilai, norma, ekspektasi kerja berbeda antar negaraIndustri/komersial — struktur industri, jangkauan pasar, persaingan globalSifat karyawan internasional — PCN/HCN/TCN dengan kebutuhan berbedaSumber kendala — regulasi, visa, politik, geografiSikap pemimpin senior — orientasi global vs ethnosentrisLima variabel ini saling berinteraksi — kegagalan satu variabel dapat membatalkan investasi di variabel lain.
Lima variabel ini adalah lensa untuk memahami kompleksitas IHRM. Konteks budaya akan kita dalami di P2 dan P11 — Hofstede, Hall, Salacuse. Industri komersial: perusahaan multinasional seperti Unilever beroperasi di pasar dengan struktur sangat berbeda (consumer goods Indonesia vs Eropa). Sifat karyawan internasional: PCN/HCN/TCN dengan ekspektasi kompensasi, development, dan karier berbeda. Sumber kendala: regulasi ketenagakerjaan UU Cipta Kerja Indonesia, visa kerja Singapura (Employment Pass), sanctions geopolitik — semua membatasi keputusan HR. Sikap pemimpin senior: MNC yang dipimpin orientasi ethnosentris (semua keputusan penting dari HQ) berbeda dari geocentric (talent terbaik dari mana saja). Lima variabel ini saling berinteraksi — kegagalan satu dapat membatalkan investasi di lain. HR leader harus mengelola kelima variabel secara koheren. Contoh: Unilever Indonesia di Mata IHRM Unilever Indonesia (UNVR) adalah contoh praktis MNC dengan kompleksitas IHRM tinggi.
Operasi sejak 1933 (NV Zeepfabrieken) JV awal dengan Indomobil (1980) — sudah kita bahas di P-pelatihan ~30.000+ karyawan Indonesia (dihedge ~) Operasi di 4 negara: Indonesia, Malaysia, Thailand, Filipina PCN dari Belanda/UK untuk posisi senior tertentu HCN dominan untuk operasional; talent pipeline TCN untuk proyek regional (supply chain) Training: Future Leaders Programme lintas-batas Tiga dimensi Dowling terlihat jelas: 4 negara × 3 jenis karyawan × 5+ aktivitas HR inti = 60+ kombinasi keputusan.
Unilever Indonesia adalah contoh praktis yang baik karena MNC consumer goods dengan jejak panjang di Indonesia. Operasi sejak 1933, karyawan 30 ribu lebih, dan operasi di 4 negara ASEAN. Implikasi IHRM: PCN dari Belanda atau UK untuk posisi senior tertentu (biasanya untuk transfer praktik global), HCN dominan untuk operasional dan talent pipeline (Future Leaders Programme yang terkenal), TCN untuk proyek regional seperti supply chain. Tiga dimensi Dowling terlihat jelas — 4 negara kali 3 jenis karyawan kali 5+ aktivitas HR inti menghasilkan 60+ kombinasi keputusan. HR Unilever Indonesia harus mendesain kebijakan yang koheren global (kontrol merek, etika Unilever Code) tetapi adaptif lokal (gaji kompetitif pasar Indonesia, cuti sesuai UU, benefit sesuai ekspektasi lokal). Ini seni yang akan kita pelajari sepanjang semester. Tantangan Utama IHRM Kontemporer Empat tantangan besar yang dihadapi praktisi IHRM di era 2020-an.
Talent war global — kompetisi talent kunci lintas-batas; brain drainKeadilan ekspatriat vs HCN — gap kompensasi 2-3x dapat merusak moraleRegulasi & geopolitik — visa, sanctions, UU lokal yang berbedaDisrupsi digital — AI recruitment, virtual teams, skills gap cepatEmpat tantangan ini akan kita dalami sepanjang semester. Talent war global: kompetisi talent kunci (data scientist, AI engineer, digital marketing) lintas-batas Indonesia-Singapura-Australia, dengan brain drain dari emerging markets. Keadilan ekspatriat vs HCN: gap kompensasi 2-3x dapat merusak morale HCN yang menjadi mayoritas workforce — kita akan diskusi ini di P12 kompensasi internasional. Regulasi dan geopolitik: visa kerja yang ketat (terutama pasca-pandemi), sanctions geopolitik (China-AS), UU ketenagakerjaan yang berbeda (Cipta Kerja Indonesia, Employment Act Singapura, Labour Code Vietnam). Disrupsi digital: AI recruitment dengan risiko bias algoritmik, virtual teams lintas-timezone (akan kita dalami di P11), skills gap yang berubah cepat. Empat tantangan ini saling memperkuat — praktik HR harus beradaptasi sistematis. Hitung dari Nol: Estimasi Cost Gap PCN vs HCN Skenario: Cabang Jakarta dari MNC Jepang mempekerjakan 1 GM (PCN) dan 10 staff (HCN). Gaji GM PCN dengan balance sheet package USD 200.000/tahun. Gaji staff HCN rata-rata USD 12.000/tahun. Hitung (a) total payroll, (b) rasio gaji PCN:HCN, (c) implikasi equity.
Komponen Perhitungan Nilai Gaji PCN (GM) 1 × USD 200.000 USD 200.000 Gaji HCN (10 staff) 10 × USD 12.000 USD 120.000 Total payroll 200.000 + 120.000 USD 320.000 Rasio PCN : HCN (individual) 200.000 ÷ 12.000 ~16,7× Share PCN dari total payroll 200.000 ÷ 320.000 62,5%
Implikasi equity
16,7×
Rasio ekstrim ini sumber ketegangan morale; perlu transparency & justifikasi strategis
Hitungan ini menggambarkan dilema equity yang sering dihadapi cabang MNC di emerging markets. Rasio gaji PCN terhadap HCN individual 16,7 kali — ekstrim dan sumber ketegangan morale yang serius. Share PCN dari total payroll 62,5 persen padahal jumlah PCN hanya 9 persen dari workforce (1 dari 11). Implikasi: HCN yang tahu gap ini dapat demotivate, mencari peluang di kompetitor, atau bahkan menjadi sumber grievance union. Solusi yang sering dipakai MNC: transparency strategis (jelaskan bahwa paket PCN termasuk biaya yang tidak terlihat seperti tax equalization dan schooling anak), tiered benefit (HCN dapat benefit non-cash yang lebih kompetitif), dan career path yang jelas ke posisi senior yang juga dapat global package. Diskusi: apakah rasio 16,7 kali ini berlebihan? Bagaimana posisi Anda sebagai HR leader jika HCN minta keadilan? Bagian 3 · 3/4
IHRM di MNC Indonesia: Astra & BCA
Diskusi kelas: bagaimana Astra dan BCA berbeda dari Unilever dalam pendekatan IHRM?
Blok ini mengaitkan teori dengan praktik di MNC asal Indonesia. Astra International dan BCA adalah dua contoh yang sangat berbeda dari Unilever. Astra adalah konglomerasi Indonesia dengan operasi multibrand (Toyota, Honda, Daihatsu) dan lebih dari 200 anak perusahaan — kompleksitas IHRM dari sisi multiproduct-multipickup. BCA adalah bank Indonesia dengan ekspansi regional (BCA Singapore, Hong Kong) — kompleksitas IHRM dari sisi ekspansi financial services. Kita akan membandingkan tiga pendekatan dan implikasi praktik HR. Astra International: Multiproduct Konglomerasi Astra adalah konglomerasi Indonesia dengan kompleksitas IHRM dari multiproduct, multibrand, dan multioperasi.
200+ anak perusahaan (otomotif, agribisnis, jasa keuangan) ~180.000+ karyawan (public records, dihedge ~) PCN dari principal (Toyota, Honda, Daihatsu) HCN dominan; TCN untuk proyek khusus regional Leadership pipeline internal (Astra Management Development) Coaching dari PCN principal untuk transfer teknis Komunikasi HQ-Jepang dengan cabang Indonesia Talent review lintas-anak perusahaan Astra menghadapi kompleksitas: 200+ anak perusahaan × 3 jenis karyawan × 5 aktivitas HR = ribuan kombinasi keputusan.
Astra International adalah studi kasus menarik karena konglomerasi Indonesia dengan operasi multiproduct. 200 lebih anak perusahaan, 180 ribu lebih karyawan, dan PCN dari principal Jepang (Toyota, Honda, Daihatsu) untuk transfer teknis tertentu. Praktik IHRM kunci: leadership pipeline internal melalui Astra Management Development Programme yang terkenal, coaching dari PCN principal untuk transfer teknis dan kualitas, komunikasi HQ-Jepang dengan cabang Indonesia (yang sering memerlukan mediator kultur), dan talent review lintas-anak perusahaan untuk mobility internal. Kompleksitas tiga dimensi Dowling di Astra sangat tinggi — 200 lebih anak perusahaan kali 3 jenis karyawan kali 5 aktivitas HR menghasilkan ribuan kombinasi keputusan. HR leader Astra harus membangun sistem yang adaptif per anak perusahaan tetapi koheren di level grup. BCA: Ekspansi Bank Regional BCA menghadapi kompleksitas IHRM dari ekspansi financial services regional.
Bank swasta terbesar Indonesia (~25.000 karyawan) Cabang di Singapore, Hong Kong PCN dari Indonesia untuk cabang regional HCN local hire di cabang regional Balance sheet approach untuk kompensasi PCN (akan kita bahas P12) Cross-cultural training pre-departure Talent rotation HQ-cabang regional Compliance regulasi MAS/HKMA + OJK BCA berbeda dari Astra dan Unilever karena kompleksitasnya dari ekspansi financial services regional. Bank swasta terbesar Indonesia dengan 25 ribu karyawan, cabang di Singapore dan Hong Kong. Praktik IHRM kunci: balance sheet approach untuk kompensasi PCN (menjaga konsistensi global BCA — akan kita bahas detail di P12), cross-cultural training pre-departure untuk ekspatriat Indonesia, talent rotation antara HQ dan cabang regional untuk build global mindset, dan compliance regulasi ganda — OJK Indonesia, MAS Singapura, HKMA Hong Kong. Kompleksitas tiga dimensi Dowling di BCA lebih sederhana dibanding Astra (lebih sedikit operasi) tetapi tetap signifikan. Studi kasus paket ekspatriat BCA Singapore akan kita bedah di P12 kompensasi internasional sebagai jangkar praktis. Tiga Pendekatan Strategi MNC (Preview P3) Preview tiga pendekatan strategi MNC yang akan kita dalami di P3 (EPRG & Bartlett-Ghoshal).
Ethnocentric
HQ tahu segalanya; PCN dominan untuk posisi kunci di seluruh dunia
Polycentric
Local knows best; HCN dominan untuk posisi lokal
Geocentric
Talent terbaik dari mana saja; bauran PCN/HCN/TCN
Pilihan pendekatan menentukan struktur staffing, kompensasi, dan development — akan kita dalami di P3.
Slide ini preview pendekatan strategi MNC yang akan kita dalami di P3. Ethnocentric: HQ tahu segalanya, PCN dominan untuk posisi kunci — cocok untuk MNC yang baru ekspansi dengan standar kuat dari HQ. Polycentric: local knows best, HCN dominan untuk posisi lokal — cocok untuk MNC yang ingin responsive lokal. Geocentric: talent terbaik dari mana saja, bauran tiga jenis karyawan — aspirasi banyak MNC global besar tetapi sulit diimplementasikan. Pilihan pendekatan menentukan banyak hal di IHRM — staffing (P6), kompensasi (P12), dan development (P8). Persiapan P2 minggu depan: baca Hofstede 6 dimensi dan bawa satu observasi perbedaan budaya kerja Indonesia dari budaya kerja negara lain yang Anda tahu. Coba Sendiri: Peta Hofstede Indonesia Lihat radar 6 dimensi Hofstede untuk Indonesia dan bandingkan dengan beberapa negara — persiapan untuk P2 minggu depan.
Sebagai jembatan ke P2 minggu depan, coba widget Hofstede Radar Explorer ini. Lihat dimensi Indonesia dan bandingkan dengan Jepang, AS, atau Belanda. Perhatikan dimensi Power Distance Indonesia yang tinggi — sesuai dengan hierarki yang kita terima di tempat kerja. Diskusi: dimensi mana yang paling mengejutkan Anda? Dimensi mana yang menurut Anda paling memengaruhi praktik HR di Indonesia? Widget ini akan kita pakai intensif di P2 ketika membahas budaya. Bagian 4 · 4/4
Sintesis & Persiapan P2
Diskusi kelas: dari empat hal yang dipelajari hari ini, mana yang paling mengejutkan Anda?
Blok penutup ini mensintesiskan materi hari ini dan menjembatani ke P2 minggu depan. Pertanyaan diskusi tadi membantu Anda merefleksikan apa yang paling signifikan dari materi hari ini. Biasanya mahasiswa terkejut dengan kompleksitas tiga dimensi Dowling, gap PCN-HCN yang ekstrim, atau fakta bahwa IHRM bukan hanya soal bahasa. Refleksi ini akan jadi bahan diskusi pembuka P2. Tiga Pesan Kunci Hari Ini Tiga hal yang harus Anda bawa pulang setelah pertemuan pertama.
Pesan 1
Sistemik
IHRM bukan sub-bidang HR tetapi sistem dengan tiga dimensi yang saling mengalikan — aktivitas × negara × jenis karyawan.
Pesan 2
Variabel
Lima variabel pembeda IHRM (budaya, industri, karyawan, kendala, kepemimpinan) saling berinteraksi — kegagalan satu membatalkan investasi lain.
Pesan 3
Adaptif
Tidak ada pendekatan one-size-fits-all; praktik HR harus adaptif lokal tetapi koheren global — ini seni yang akan kita kuasai sepanjang semester.
Tiga pesan kunci ini merangkum inti pertemuan pertama. Pesan satu: IHRM adalah sistem dengan tiga dimensi Dowling yang saling mengalikan, bukan sub-bidang HRM biasa. Pesan dua: lima variabel pembeda (budaya, industri, karyawan, kendala, kepemimpinan) saling berinteraksi dan tidak boleh dikelola terpisah. Pesan tiga: pendekatan harus adaptif lokal tetapi koheren global — tidak ada one-size-fits-all. Tiga pesan ini akan menjadi fondasi untuk semua pertemuan berikutnya. Kalau di akhir mata kuliah Anda bisa menjelaskan ketiganya dengan contoh konkret dari kasus Unilever, Astra, atau BCA, Anda sudah menguasai inti IHRM. Ringkasan & Persiapan Pertemuan 2 Apa yang sudah kita pelajari hari ini dan apa yang akan datang minggu depan.
Definisi IHRM Dowling & pembedaan dari HRM domestik Tiga dimensi: aktivitas × negara × jenis karyawan PCN/HCN/TCN — taksonomi karyawan Lima variabel pembeda IHRM Kasus: Unilever, Astra, BCA Konteks budaya dalam IHRM Hofstede 6 dimensi (PDI, IDV, MAS, UAI, LTO, IVR) Hall: high-context vs low-context Implikasi praktik HR lintas-budaya Persiapan P2: baca Hofstede "Cultures and Organizations" bab 3-4; refresh widget Hofstede Radar; bawa satu observasi praktik HR yang berbeda antara Indonesia dan negara lain.
Sebagai penutup, saya ingin menegaskan tiga pesan kunci hari ini. Pertama, IHRM bukan sub-bidang HR tetapi sistemik dengan tiga dimensi yang saling mengalikan. Kedua, lima variabel pembeda saling berinteraksi dan tidak boleh dikelola terpisah. Ketiga, praktik HR harus adaptif lokal tetapi koheren global — tidak ada one-size-fits-all. Sampai jumpa di pertemuan 2 minggu depan di mana kita akan mendalami konteks budaya dan Hofstede 6 dimensi. Silakan baca Hofstede bab 3-4 dan mainkan widget Hofstede Radar untuk membiasakan diri. Terima Kasih sudah aktif berdiskusi — selamat belajar.