RPS minggu 1 · sub-CPMK 1 · 2x50 menit

Pengantar International HRM

S1 Manajemen — Konsentrasi SDM-Organisasi · FEB UNDIP

Peta Pembelajaran Hari Ini

Sub-CPMK 1: menguraikan hakikat dan lingkup International HRM. Empat indikator capaian yang harus Anda kuasai sebelum meninggalkan kelas.

Jam ke-1 (50 menit)

Definisi IHRM Dowling & pembedaannya dari HRM domestik
Tiga dimensi Dowling: aktivitas × negara × jenis karyawan
PCN, HCN, TCN — taksonomi karyawan internasional

Jam ke-2 (50 menit)

Lima variabel endogen & eksogen yang membedakan IHRM
MNC di Indonesia: Unilever, Astra, BCA — praktik IHRM
Persiapan P2: konteks budaya & Hofstede 6 dimensi

Posisi dalam alur 14 pertemuan: fondasi konseptual sebelum kita membahas budaya (P2), EPRG (P3), staffing (P6), ekspatriat (P9), kompensasi internasional (P12), hingga integrasi (P14).

Mengapa IHRM Lebih Kompleks dari HRM Domestik

HRM internasional mengelola tiga dimensi yang tidak ada di HRM domestik: lintas-batas negara, lintas-jenis karyawan, dan lintas-konteks budaya-regulasi.

Karyawan MNC di Seluruh Dunia

~330 juta

Estimasi tenaga kerja MNC global (ILO, dihedge ~)

Kegagalan Penugasan Ekspatriat

~20–40%

Industri estimasi early return; biaya USD 200rb–1,2jt per kasus (dihedge ~)

Pertanyaan pemantik: mengapa ekspatriat dari Jakarta ke Tokyo dengan gaji 3x lipat tetap bisa gagal? Jawabannya hampir selalu: konteks budaya dan HR yang tidak dipahami, bukan kompetensi teknis.

Saya ingin Anda merasakan skala kompleksitas IHRM secara intuitif. Sekitar 330 juta orang bekerja untuk MNC global — angka yang lebih besar dari penduduk Indonesia. Angka kegagalan ekspatriat 20-40 persen dengan biaya USD 200 ribu hingga 1,2 juta per kasus adalah angka industri yang sering diremehkan. Setiap kegagalan itu bukan hanya biaya finansial tetapi juga opportunity cost, kerusakan relasi di negara host, dan hilangnya talent yang frustrasi. Inilah mengapa perusahaan besar seperti Unilever, Astra, dan BCA sangat serius membangun fungsi IHRM. Anda sebagai calon manajer SDM perlu menguasai kerangka berpikir ini, bukan sekadar tahu istilah. Pertanyaan pemantik tentang ekspatriat gagal akan kita kembali berkali-kali sepanjang semester karena inti dari IHRM adalah mengelola kompleksitas yang sering tidak terlihat.

Bagian 1 · 1/4

Definisi & Tiga Dimensi Dowling

Diskusi kelas: dari pengalaman Anda, apa beda HRM domestik dan internasional yang paling terasa?

Definisi IHRM (Dowling, Festing & Engle, 2013)

International HRM mencakup tiga dimensi aktivitas HRM ketika diterapkan pada konteks lintas-batas negara dan jenis karyawan yang lebih beragam: (1) aktivitas HRM dasar (procurement, allocation, utilization); (2) aktivitas HRM ekspansi nasional; (3) lebih banyak jenis karyawan (PCN, HCN, TCN) dan lebih banyak negara.

Aktivitas HRM

Procurement, allocation, utilization

Negara

Satu, beberapa, atau banyak negara

Jenis Karyawan

PCN, HCN, TCN

Inti: kompleksitas IHRM muncul dari perkalian tiga dimensi ini — bukan penambahan.

PCN, HCN, TCN — Tiga Jenis Karyawan MNC

Klasifikasi karyawan internasional yang menentukan banyak keputusan staffing, kompensasi, dan development.

Tipe	Definisi	Contoh	Implikasi HR
PCN	Parent Country National — warga negara negara asal HQ	Warga Jepang di HQ Honda Tokyo yang ditugaskan ke Jakarta	Komunikasi HQ-host; kompensasi ekspatriat penuh
HCN	Host Country National — warga negara host tempat cabang beroperasi	Warga Indonesia di Honda Indonesia	Konteks lokal kuat; equity dengan PCN jadi isu
TCN	Third Country National — warga negara ketiga (bukan parent atau host)	Warga Filipina di Honda Indonesia	Fleksibilitas tinggi; status visa kompleks

Tiga tipe karyawan ini adalah klasifikasi dasar yang akan sering kita pakai. PCN adalah ekspatriat klasik dari negara HQ — komunikasi dengan HQ mudah tetapi biaya kompensasi tinggi dan adaptasi host bisa sulit. HCN adalah local hire — konteks lokal kuat dan biaya lebih murah, tetapi equity dengan PCN yang dibayar lebih tinggi sering jadi sumber ketegangan. TCN adalah warga negara ketiga yang unik — fleksibilitas tinggi (bisa di-assign ke mana saja) tetapi status visa dan identitas bisa kompleks. Sebagai contoh, Honda Indonesia mungkin punya manajer Jepang (PCN), supervisor Indonesia (HCN), dan teknisi Filipina (TCN). Setiap tipe butuh kebijakan HR yang berbeda untuk kompensasi, development, dan retention. Memilih bauran tipe yang tepat adalah keputusan strategis yang akan kita bahas di pertemuan 6 tentang staffing.

Tiga Dimensi Dowling: Visualisasi

Tiga dimensi Dowling — aktivitas × negara × jenis karyawan — saling mengalikan menjadi kompleksitas IHRM.

MNC dengan 10 negara, 3 jenis karyawan, 5 aktivitas HR inti menghadapi 150 kombinasi keputusan — bukan 18 (10+3+5).

Hitung dari Nol: Konfigurasi Workforce MNC

Skenario: Astra International memiliki 5 lini bisnis utama di 4 negara (Indonesia, Malaysia, Thailand, Vietnam). Setiap negara punya 3 jenis karyawan (PCN, HCN, TCN). Aktivitas HR inti yang dikelola: rekrutmen, kompensasi, pelatihan, performance, retention (5 aktivitas). Berapa total kombinasi keputusan HR yang mungkin?

Dimensi	Nilai	Sumber
Negara	4	Indonesia, Malaysia, Thailand, Vietnam
Jenis karyawan	3	PCN, HCN, TCN
Aktivitas HR inti	5	Rekrutmen, kompensasi, pelatihan, performance, retention
Kombinasi total	4 × 3 × 5 = 60	perkalian tiga dimensi Dowling

Implikasi

60 keputusan

Setiap kombinasi butuh kebijakan HR spesifik — pendekatan one-size-fits-all berbahaya

Bagian 2 · 2/4

Lima Variabel Pembeda IHRM

Diskusi kelas: dari pengamatan Anda, faktor apa yang paling membedakan HRM di Indonesia dari negara lain?

Lima Variabel Pembeda IHRM dari HRM Domestik

Dowling mengidentifikasi lima variabel yang memperluas kompleksitas HRM menjadi IHRM — tidak ada di konteks domestik.

Variabel 1 & 2

Konteks budaya — nilai, norma, ekspektasi kerja berbeda antar negara
Industri/komersial — struktur industri, jangkauan pasar, persaingan global

Variabel 3, 4 & 5

Sifat karyawan internasional — PCN/HCN/TCN dengan kebutuhan berbeda
Sumber kendala — regulasi, visa, politik, geografi
Sikap pemimpin senior — orientasi global vs ethnosentris

Lima variabel ini saling berinteraksi — kegagalan satu variabel dapat membatalkan investasi di variabel lain.

Lima variabel ini adalah lensa untuk memahami kompleksitas IHRM. Konteks budaya akan kita dalami di P2 dan P11 — Hofstede, Hall, Salacuse. Industri komersial: perusahaan multinasional seperti Unilever beroperasi di pasar dengan struktur sangat berbeda (consumer goods Indonesia vs Eropa). Sifat karyawan internasional: PCN/HCN/TCN dengan ekspektasi kompensasi, development, dan karier berbeda. Sumber kendala: regulasi ketenagakerjaan UU Cipta Kerja Indonesia, visa kerja Singapura (Employment Pass), sanctions geopolitik — semua membatasi keputusan HR. Sikap pemimpin senior: MNC yang dipimpin orientasi ethnosentris (semua keputusan penting dari HQ) berbeda dari geocentric (talent terbaik dari mana saja). Lima variabel ini saling berinteraksi — kegagalan satu dapat membatalkan investasi di lain. HR leader harus mengelola kelima variabel secara koheren.

Contoh: Unilever Indonesia di Mata IHRM

Unilever Indonesia (UNVR) adalah contoh praktis MNC dengan kompleksitas IHRM tinggi.

Profil Singkat

Operasi sejak 1933 (NV Zeepfabrieken)
JV awal dengan Indomobil (1980) — sudah kita bahas di P-pelatihan
~30.000+ karyawan Indonesia (dihedge ~)
Operasi di 4 negara: Indonesia, Malaysia, Thailand, Filipina

Implikasi IHRM

PCN dari Belanda/UK untuk posisi senior tertentu
HCN dominan untuk operasional; talent pipeline
TCN untuk proyek regional (supply chain)
Training: Future Leaders Programme lintas-batas

Tiga dimensi Dowling terlihat jelas: 4 negara × 3 jenis karyawan × 5+ aktivitas HR inti = 60+ kombinasi keputusan.

Unilever Indonesia adalah contoh praktis yang baik karena MNC consumer goods dengan jejak panjang di Indonesia. Operasi sejak 1933, karyawan 30 ribu lebih, dan operasi di 4 negara ASEAN. Implikasi IHRM: PCN dari Belanda atau UK untuk posisi senior tertentu (biasanya untuk transfer praktik global), HCN dominan untuk operasional dan talent pipeline (Future Leaders Programme yang terkenal), TCN untuk proyek regional seperti supply chain. Tiga dimensi Dowling terlihat jelas — 4 negara kali 3 jenis karyawan kali 5+ aktivitas HR inti menghasilkan 60+ kombinasi keputusan. HR Unilever Indonesia harus mendesain kebijakan yang koheren global (kontrol merek, etika Unilever Code) tetapi adaptif lokal (gaji kompetitif pasar Indonesia, cuti sesuai UU, benefit sesuai ekspektasi lokal). Ini seni yang akan kita pelajari sepanjang semester.

Tantangan Utama IHRM Kontemporer

Empat tantangan besar yang dihadapi praktisi IHRM di era 2020-an.

Tantangan Internal

Talent war global — kompetisi talent kunci lintas-batas; brain drain
Keadilan ekspatriat vs HCN — gap kompensasi 2-3x dapat merusak morale

Tantangan Eksternal

Regulasi & geopolitik — visa, sanctions, UU lokal yang berbeda
Disrupsi digital — AI recruitment, virtual teams, skills gap cepat

Empat tantangan ini akan kita dalami sepanjang semester. Talent war global: kompetisi talent kunci (data scientist, AI engineer, digital marketing) lintas-batas Indonesia-Singapura-Australia, dengan brain drain dari emerging markets. Keadilan ekspatriat vs HCN: gap kompensasi 2-3x dapat merusak morale HCN yang menjadi mayoritas workforce — kita akan diskusi ini di P12 kompensasi internasional. Regulasi dan geopolitik: visa kerja yang ketat (terutama pasca-pandemi), sanctions geopolitik (China-AS), UU ketenagakerjaan yang berbeda (Cipta Kerja Indonesia, Employment Act Singapura, Labour Code Vietnam). Disrupsi digital: AI recruitment dengan risiko bias algoritmik, virtual teams lintas-timezone (akan kita dalami di P11), skills gap yang berubah cepat. Empat tantangan ini saling memperkuat — praktik HR harus beradaptasi sistematis.

Hitung dari Nol: Estimasi Cost Gap PCN vs HCN

Skenario: Cabang Jakarta dari MNC Jepang mempekerjakan 1 GM (PCN) dan 10 staff (HCN). Gaji GM PCN dengan balance sheet package USD 200.000/tahun. Gaji staff HCN rata-rata USD 12.000/tahun. Hitung (a) total payroll, (b) rasio gaji PCN:HCN, (c) implikasi equity.

Komponen	Perhitungan	Nilai
Gaji PCN (GM)	1 × USD 200.000	USD 200.000
Gaji HCN (10 staff)	10 × USD 12.000	USD 120.000
Total payroll	200.000 + 120.000	USD 320.000
Rasio PCN : HCN (individual)	200.000 ÷ 12.000	~16,7×
Share PCN dari total payroll	200.000 ÷ 320.000	62,5%

Implikasi equity

16,7×

Rasio ekstrim ini sumber ketegangan morale; perlu transparency & justifikasi strategis

Hitungan ini menggambarkan dilema equity yang sering dihadapi cabang MNC di emerging markets. Rasio gaji PCN terhadap HCN individual 16,7 kali — ekstrim dan sumber ketegangan morale yang serius. Share PCN dari total payroll 62,5 persen padahal jumlah PCN hanya 9 persen dari workforce (1 dari 11). Implikasi: HCN yang tahu gap ini dapat demotivate, mencari peluang di kompetitor, atau bahkan menjadi sumber grievance union. Solusi yang sering dipakai MNC: transparency strategis (jelaskan bahwa paket PCN termasuk biaya yang tidak terlihat seperti tax equalization dan schooling anak), tiered benefit (HCN dapat benefit non-cash yang lebih kompetitif), dan career path yang jelas ke posisi senior yang juga dapat global package. Diskusi: apakah rasio 16,7 kali ini berlebihan? Bagaimana posisi Anda sebagai HR leader jika HCN minta keadilan?

Bagian 3 · 3/4

IHRM di MNC Indonesia: Astra & BCA

Diskusi kelas: bagaimana Astra dan BCA berbeda dari Unilever dalam pendekatan IHRM?

Astra International: Multiproduct Konglomerasi

Astra adalah konglomerasi Indonesia dengan kompleksitas IHRM dari multiproduct, multibrand, dan multioperasi.

Profil IHRM

200+ anak perusahaan (otomotif, agribisnis, jasa keuangan)
~180.000+ karyawan (public records, dihedge ~)
PCN dari principal (Toyota, Honda, Daihatsu)
HCN dominan; TCN untuk proyek khusus regional

Praktik IHRM Kunci

Leadership pipeline internal (Astra Management Development)
Coaching dari PCN principal untuk transfer teknis
Komunikasi HQ-Jepang dengan cabang Indonesia
Talent review lintas-anak perusahaan

Astra menghadapi kompleksitas: 200+ anak perusahaan × 3 jenis karyawan × 5 aktivitas HR = ribuan kombinasi keputusan.

Astra International adalah studi kasus menarik karena konglomerasi Indonesia dengan operasi multiproduct. 200 lebih anak perusahaan, 180 ribu lebih karyawan, dan PCN dari principal Jepang (Toyota, Honda, Daihatsu) untuk transfer teknis tertentu. Praktik IHRM kunci: leadership pipeline internal melalui Astra Management Development Programme yang terkenal, coaching dari PCN principal untuk transfer teknis dan kualitas, komunikasi HQ-Jepang dengan cabang Indonesia (yang sering memerlukan mediator kultur), dan talent review lintas-anak perusahaan untuk mobility internal. Kompleksitas tiga dimensi Dowling di Astra sangat tinggi — 200 lebih anak perusahaan kali 3 jenis karyawan kali 5 aktivitas HR menghasilkan ribuan kombinasi keputusan. HR leader Astra harus membangun sistem yang adaptif per anak perusahaan tetapi koheren di level grup.

BCA: Ekspansi Bank Regional

BCA menghadapi kompleksitas IHRM dari ekspansi financial services regional.

Profil IHRM BCA

Bank swasta terbesar Indonesia (~25.000 karyawan)
Cabang di Singapore, Hong Kong
PCN dari Indonesia untuk cabang regional
HCN local hire di cabang regional

Praktik IHRM Kunci

Balance sheet approach untuk kompensasi PCN (akan kita bahas P12)
Cross-cultural training pre-departure
Talent rotation HQ-cabang regional
Compliance regulasi MAS/HKMA + OJK

Tiga Pendekatan Strategi MNC (Preview P3)

Preview tiga pendekatan strategi MNC yang akan kita dalami di P3 (EPRG & Bartlett-Ghoshal).

Ethnocentric

HQ tahu segalanya; PCN dominan untuk posisi kunci di seluruh dunia

Polycentric

Local knows best; HCN dominan untuk posisi lokal

Geocentric

Talent terbaik dari mana saja; bauran PCN/HCN/TCN

Pilihan pendekatan menentukan struktur staffing, kompensasi, dan development — akan kita dalami di P3.

Coba Sendiri: Peta Hofstede Indonesia

Lihat radar 6 dimensi Hofstede untuk Indonesia dan bandingkan dengan beberapa negara — persiapan untuk P2 minggu depan.

Bagian 4 · 4/4

Sintesis & Persiapan P2

Diskusi kelas: dari empat hal yang dipelajari hari ini, mana yang paling mengejutkan Anda?

Tiga Pesan Kunci Hari Ini

Tiga hal yang harus Anda bawa pulang setelah pertemuan pertama.

Pesan 1

Sistemik

IHRM bukan sub-bidang HR tetapi sistem dengan tiga dimensi yang saling mengalikan — aktivitas × negara × jenis karyawan.

Pesan 2

Variabel

Lima variabel pembeda IHRM (budaya, industri, karyawan, kendala, kepemimpinan) saling berinteraksi — kegagalan satu membatalkan investasi lain.

Pesan 3

Adaptif

Tidak ada pendekatan one-size-fits-all; praktik HR harus adaptif lokal tetapi koheren global — ini seni yang akan kita kuasai sepanjang semester.

Ringkasan & Persiapan Pertemuan 2

Apa yang sudah kita pelajari hari ini dan apa yang akan datang minggu depan.

Hari Ini (P1)

Definisi IHRM Dowling & pembedaan dari HRM domestik
Tiga dimensi: aktivitas × negara × jenis karyawan
PCN/HCN/TCN — taksonomi karyawan
Lima variabel pembeda IHRM
Kasus: Unilever, Astra, BCA

Minggu Depan (P2)

Konteks budaya dalam IHRM
Hofstede 6 dimensi (PDI, IDV, MAS, UAI, LTO, IVR)
Hall: high-context vs low-context
Implikasi praktik HR lintas-budaya

Persiapan P2: baca Hofstede "Cultures and Organizations" bab 3-4; refresh widget Hofstede Radar; bawa satu observasi praktik HR yang berbeda antara Indonesia dan negara lain.